《研发项目管理》内训方案书

1、研发项目管理内部培训计划一、教育解决方案课程名称：研发项目管理(a)课程体系收入：o已解决的主要问题：在产品开发过程中，企业或项目经理/经理通常会面临以下问题，希望通过本课程的学习为项目经理提供具体的解决方案和应对措施：在产品开发过程中，时间压力很大是企业普遍面临的问题之一。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目负责人是常见的困境之一，无论用户的头衔或头衔如何。加班成为一般的选择。这够吗？有什么其他方法可以帮助您尽可能达到时间目标吗？企业想成立研究开发项目组，任命项目经理/项目负责人。但是，项目经理如何工作，如何协调团队，如何与客户、上级和非研发部门沟通，会成为项目经理的混乱，

2、妨碍管理人员授权和授权项目经理。项目经理应具备哪些素质？企业应该如何培养项目经理？公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3认证，建立了自己的管理系统，但是在研发管理过程中，这些系统给了管理者一种研发过程仍然无法控制的黑盒的感觉。如何才能使研发管理更加透明、可量化、更有“气质”，而且只要不谈论项目，大家就只能说“差不多”的胡话。虽然建立了很多流程，但在具体的执行过程中，完全歪曲和记录的流程将回到后面。“顾客要求又变了”，“项目内唯一不变的是”，“顾客总是强势的，他们的要求是不可拒绝的”。变化是客观规律，项目组不能拒绝变化，但必须有应对这种变化的方法。那么，如何应对项目流程的变化

3、呢？项目计划没有用，与实际情况相比几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划有什么用呢？。我们也想制定计划，按计划执行，但计划本身是不合理的，大家都不按计划执行。有什么办法使计划更合理吗？我们公司已经拥有一套产品开发流程，但每个项目都经过这个流程，非常麻烦，所以都不遵循这个流程。我该怎么办？.o总体目标：l提高项目团队项目管理能力，提高项目流程的可控性，加强可见性，提高项目质量，确保项目进度和预算控制，l有效的项目管理工作有助于企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。o特定收入：建立规范项目管理的模式：研发团队组织模式，项目管理启动-计划-实施-控制-结束的规范流程。根据企业自身的发

4、展阶段、事业模式、产品特征、企业文化等，确定目标导向的研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理，培养具有项目管理基本技能的项目经理。通过研究项目管理流程、产品开发流程明确研发流程的必要活动，使用适当的计划估计方法提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。不能让开发团队成员疲惫不堪，也不能总是结束项目。学习实施规范的项目管理流程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率，减少返工次数。学习项目和项目管理的本质，提高项目经理的素质，掌握相应的技术工具和管理技能，帮助项目经理成为研发工作的责任承担者，同时也是团队领导。具体学习领域：n项目，了解项目管理的

5、基本概念，了解项目的定义方法；n系统掌握研发项目管理的理念、过程、方法和工具等。确定n研发项目计划的制定方法，了解计划的分层分类理念，了解计划制定的工具和技术；确定n研发项目计划控制方法，了解项目控制的结构化方法、工具和技术；了解n行业常见的研发组织团队模型，分析其优缺点和应用案例。n确定有效的估计方法和技术(PERT Sizing、wide-band Delphi等)；n确定项目风险管理方法、风险识别、风险评估、风险响应计划和风险监控的有效执行方法：了解n研发质量管理的基本概念，了解研发质量保证和控制方法。o讲师主要观点：产品的质量取决于开发这种产品的过程的质量。研发项目管理是目标责任制、逆

6、向思维和收敛思维方式。有效的产品开发不是研发/技术部分的专有工作，而是企业内部门间的团队运营，项目团队和项目经理责任体系的建立有助于加强团队的协同作用。研发项目管理是基于结构化产品开发流程(产品开发的顺序逻辑顺序)的系统化任务，结构化产品开发流程为研发项目的顺利运行奠定了流程基础。为了管理研发过程的不确定性和“唯一不变的变化”，需要集中使用风险管理意识。二、课程的特点：l对象：通过课前调查、现场访问、电话沟通了解企业现状；课后回访反馈，背景响应等。l系统化：系统化的项目管理流程，一致的组织模式，合理的项目计划制定方法，提高风险管理意识等。l实践：从研发实践到研发管理的讲师工作经验、国际和国内优

7、秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年研发管理培训(前100项)和咨询(超过20项)经验、课堂案例培训、学生讨论和讲师评审l互动：启发式教学、讲师通过提问引导学生思考和分享意见的学生之间的沟通讨论。l实用性：课程内模板表演示，课程后赠送相关模板表。帮助学生理解和掌握项目管理的思维方式，同时提高使用所学内容的工作效率。l流程：描述流程(先做什么，然后做什么)、项目管理，并通过时间、成本、质量、范围等进行管理，而不是简单地谈论PMBOK的9个知识领域。三、课程介绍：1.序言(1小时)本章的学习目标：创建明确本课程学习内容的项目组织。各小组确定了练习用的项目，已经为以后的当前学习做好了准备1.1开幕

8、式上，作为计划参与者的该项目的相关利益相关者相互熟悉，并为顺利进行过程准备基础，这也是任何项目经理都应该关注的问题1.2什么是经营，研发是什么？他们有什么特点？使学员了解项目经理的责任1.3学生练习：项目组，确定后续练习项目1.3.1目的：创建课程的学习项目组，以便学员可以学习如何创建项目组1.3.2每个项目团队确定实际的研发项目，以便在后续课程中使用带有教员说明的现场学习1.3.3定义上述项目的项目范围/要求，讲师将审查项目目标和要求的定义1.3.4了解学员对本课程的兴趣点1.4定义项目课程内容并明确课程目标2.项目和项目管理概念(1小时)本章的学习目标：掌握项目管理的基本概念，整理思路什么

9、是2.1项目2.2项目的特征2.3什么是项目管理2.4项目管理的本质均衡，如何均衡？3个2.5三角形，9个纬度2.5.1项目利益相关者：在客户、管理高层、项目成员之间平衡要求和要求。2.5.2质量、时间、成本、范围之间的平衡。2.5.3人与组织、流程、技术和工具之间的平衡。2.6学员讨论：如何帮助实现项目Deadline目标？2.6.1讲师引导学生列出至少10种有助于实现时间目标(缩短开发时间)的不同手段。2.6.2对于每种手段，讲师都将说明优点、缺点和应用领域，以提高学生对这些问题的应对能力。2.7目的：用三个三角形解决进展压力问题2.8研发项目管理的全过程应做好哪些工作？2.9产品开发流程

10、中的主要项目管理活动2.10研发项目管理的主要挑战2.11研发项目成败的主要因素2.12学生讨论：什么是研发项目成功3.产品开发的结构化流程(1小时)本章的学习目标：了解系统化的产品开发流程，为项目管理流程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。3.1结构化产品开发流程的原因3.2产品开发如何结构化，如何分为层次(阶段、阶段、活动、任务)3.3产品开发阶段划分，示例3.4产品开发过程中的文件系统3.5有关产品开发流程结构的几个常见问题3.6产品开发流程的结构化可能容易陷入的两个极端3.7产品开发流程与项目管理的关系产品开发流程中3.8项目管理活动的响应3.9如何克服流程和效率的

11、矛盾截取产品开发流程3.10案例研究：公司研发管理现状。一家技术企业的技术主管组织的管理会议上，要求学生们发现研发管理中的问题，并提出解决方案。以此为鉴，让学生反思自己所属企业的经营现状。研发项目流程(6小时)本章的学习目标：掌握产品开发的完整项目管理流程。阐明研发项目管理流程和产品开发流程之间的关系。了解每个子进程的特定操作点。确定项目计划建立的工具、方法考虑的关键因素和控制方法4.1项目管理流程组(启动、计划、实施、控制、关闭)4.2启动子流程：明确专案目标，正式启动专案4.3计划子流程：定义和分解项目目标，生成执行计划(注：这不是技术解决方案)4.4控制子流程：明确定义项目所在的位置，比

12、较计划。有偏差就采取纠正措施4.5结束子处理：有序而正式的结束，将人员/专案产能转换为组织产能4.6项目进程和产品开发进程之间的关系4.7启动过程4.7.1有效的项目目标是什么，遵循SMART原则4.7.2什么是合理的目标具有挑战性的目标4.7.3案例：以一家公司为例，说明如何使用历史数据为新项目建立项目目标。4.7.4示例：项目委派(系统产品：基于项目、基于产品)4.7.5项目团队4.7.6构建项目工作环境、配置管理环境和工作目录4.7.7项目启动会议4.8计划流程4.8.1为什么要制定计划4.8.2计划原则4.8.3项目计划与项目进展计划4.8.4制定进度计划的过程4.8.5第一步：定义活

13、动(WBS)4.8.6步骤2:排序活动(PERT)4.8.7第3阶段：活动持续时间估计(宽带、三点模型等)4.8.8第4阶段：制定进展计划4.8.9步骤5:管理进展计划4.8.10如何创建WBS/PBS/OBS/CBS，原则4.8.11学员练习每个项目组根据课程开始时标识的项目列出WBS表4.8.12目的：了解如何分解项目并了解产品开发过程在确定项目工作方案中的作用4.8.13工作时间估计和计算4.8.14高度不确定的任务时间估计4.8.15 PERT，关键路径和GANNT4.8.16主要路径分析项目经理的管理重点，项目目标的影响因素4.8.17学员练习核心路径识别4.8.18项目计划如何分层

14、：客户、最高级别、项目经理、项目团队成员4.8.19范例：MS专案进度计划4.8.20示例：产品开发的完整项目计划4.9控制过程4.9.1示例：产品开发计划管理流程中的常见问题4.9.2为什么要控制？你知道你负责的项目的状态吗？4.9.3计划的分层实施和分层控制4.9.4控制流程次附加报告、数据说话，准确了解项目状态4.9.5项目状态如何表示项目参数4.9.6里程碑管理4.9.6.1个案研究：查德威克为什么失败？如果必须游过这个海峡，你会怎么办？4.9.6.2里程碑的特征4.9.6.3如何设置里程碑4.9.6.4里程碑在压力和电源管理中的应用4.9.7项目报告4.9.7.1周/每两周4.9.7

15、.2每月报告4.9.7.3阶段报告4.9.7.4里程碑报告4.9.8 QA质量周刊：客观反映项目流程质量和工作产品质量4.9.9测量数据：量化项目管理4.9.10变更管理：差异请购单、变更追踪4.9.11项目会议：会议是否一定是为了解决问题？4.9.12项目参数评估：例如表示进度偏差参数的评估方法、其他参数等4.9.13决策审查和例外管理4.9.14累积价值管理4.10精加工工艺4.10.1项目正常结束4.10.2项目异常截止4.10.3实例：经验教训摘要4.10.4案例分析项目汇总报告研发项目团队(1小时)本章的学习目标：了解各种研发组织形式的特点，掌握行业产品开发团队的最佳实践。确保有效实

16、施产品开发流程和项目管理流程的组织5.1项目的组织形式5.2基于功能的研发组织的优点、缺点、适用性和需要注意的问题5.3基于项目的研发组织的优点、缺点、适用性和需要注意的问题5.4矩阵组织结构优点、缺点、适用性、需要注意的问题5.5企业研发组织的层次结构分类(决策层次结构、管理层、执行层次结构、资源支持层次结构)5.6如何构建产品开发团队5.7 IPD的PDT团队简介5.8项目经理的角色和责任5.9项目核心组成员的作用和责任5.10项目周围组成员的角色和责任5.11职能部门经理在产品开发中的作用和责任5.12研发项目经理应具备的技能5.13研发项目经理的质量特征和人格特征5.14项目经理如何培养必要的能力5.15学生讨论：如何解决企业面临的沟通不足问题6.项目风险管理(1小时)本节中的学习目标：建立对风险的正确理解，确定风险识别和跟踪方法，并总结开发研发项目时常见的风险和应对措施。如果在产品开发过程中出现问题，请避免“急症候医疗”。6.1风险管理的意义和过