小组动力（六）小组历程

1、小组动力（六）小组历程分享问题各人由进入FES到现在所经历的过程及变化。一何谓小组历程 小组历程是指小组开始至结束期间有着不同的阶段的发展而影响着小组各方面因素都在其中经历改变及转化。 这些因素包括 1. 个人层面（personal level）需要目的认同（identification）动机 2. 人际层面（inter-personal level）沟通跟随与领导（followership-leadership）冲突与顺从（conflict-conform）关系与工作的取向（socio-task orientation） 3. 小组层面（group level）凝聚力结构目标澄清及完成（go

2、al clarification & achievement）规范形成（norm formation）等。 当讨论小组历程时需要问究竟我们是从哪一个角度去探讨。当然不同因素或层面是互相关连的。例如组员的需要及领导功能是紧扣的在小组初期时组员是期望组长会给予清晰的指引但倘若组长采取一个自由放任的领袖模式这就会带来小组内的冲突及张力组员会觉得久缺指引而组长觉得组员太苛求。这时小组在未充足经历起始的阶段就进入一个冲突的阶段。 二不同小组历程的描述1. 个人心理角度 这个段阶主要就小组内人际关系及个人需要去描述小组历程。过程主要有以下三个阶段 融入（inclusion） 控制（control） 关怀（

3、affection）a. 融入。在这个阶段里组员刚刚进入小组需要被接纳及拥抱。在其中有一些组员会经常发言他是期望其他人去聆听自己并希望得到别人的接纳。同样有一些组员会表现得较为沉静及被动但这并不表示他不需要其他人的接纳只是他期望别人采取主动与多发言的组员自己采取主动刚刚相反。故此我们不能单单从言语上沟通去分析组员可能会错解情况。在这段时间玩一些破冰游戏是好的而其中一个目的是让组员有被接纳的感觉。在这段时间若有一些入组的礼仪例如在FES新同工会在早会分享这对组员融入小组有很大帮助。在这个阶段组员会对组长有较多的要求。b. 控制。人有控制他人以及被他人控制（或跟从他人）的需要一旦组员熟习环境以后就

4、会出现控制或跟从别人的张力。有一些人会让其他人肩负自己的责任同样亦有一些人会承担别人的责任。组员要控制小组或其他人有时未必是透过不断发言或给予意见反而是通过询问故此发问亦可以是尝试控制的表现（questioning is controlling）。c. 关怀。同样人有去关怀别人及被关怀的需要问题是如何去表达这两方面的需要。当小组进入关怀的阶段其实这个小组已入一个相当成熟的阶段。当然有人会藉关怀别人去控制他人但这是必然发生的。倘若我与一个人有深入的关系但又可以从来跟他们没有冲突或控制的张力这是十分天真的想法。不少开始互相关怀是因为不打不相识的缘故。另一个值得留意的地方是这个阶段是一个成为（to

5、be）层面的东西不可能揠苗助长强意促成。 这个理论除了可以分析小组历程外亦可以用来分析一些人际关系例如家庭男女拍拖关系干事与院校团契关系等。运用这个理论时有两点需要注意。首先在一些长期的小组中小组历程是不断转变的未必一定按以上的过程发展。其次虽然这个理论本身是针对成长小组（developmental groups）但对功能或工作小组（functional groups or task groups）亦同样适用因为工作与关系本身是不可以分割的。倘若一个工作小组建立不到关系到真正工作时会有很多衡突。在工作过程中需要作出不少决定在当中涉及不少人际角力在这些角力背后需要有互相的理解否则会有很多伤痕及负

6、面情绪。故此在工作小组中仍不可忽略关系的建立。 2. 权力关系角度 权力关系角度可以分为两个不同的阶段分别是依赖（dependency）及相互依赖（inter-dependency）主要环绕权力（authority）及亲密（intimacy）这两个课题 第一阶段权力依赖逃跑（dependency-flight） 反依赖挑战（counterdependency-flight） 问题解决融合（resolution-pairing）第二阶段亲密迷惑逃跑（enchantment-flight） 醒悟挑战（disenchantment-flight） 问题解决融合（resolution-pairing）

7、 在这个理论中小组的发展主要在两方面的张力中徘佪这分别是对领袖的依从或抗拒（dependency or counter-dependency to leaders）以及对规范的逃避或挑战（flight from or fight against norm ）。 a. 依赖逃跑。在这段时间组员对组的活动不大积极不会承担很多组内的责任亦不敢对组内事务发言而这正如逃跑这字所形容的情况。同时组员会表现得很顺从（submissive）对组长相当依赖。他期望能找到安全感接纳及肯定。 b. 反依赖挑战。在上一阶段中小组的规范主要由组长去制订而组员大多会顺服。但在这个阶段有一些组员则会开始挑战这个制度甚至会挑

8、战组长的权威及决定而另外一些组员则继续去顺从组长。小组在这段时间会因着对组长的态度而出现衡突。 c. 问题解决融合（一）。在上一个阶段的冲突如何得到解决这个理论指这段时间需要有独立的第三者作调和的角色去排解组员间彼此的纷争。在问题得到解决的同时小组的规范亦重新得到确立。 d. 迷惑逃跑。在这段时间组员不在依赖组长而是在小组的规范上。在上一个阶段中权力的问题已经尘埃落定而大家则要面对的问题就是如何在这个小组中一同生活及相处。这时涉及的是一个身份的问题一方面大家各自是不同的但同时又在一起在个人与群体间应如何协调在这段时组员的态度有点矛盾对小组是欲拒还迎一方面想保存自己的独特性同时因为小组已经开始稳

9、定故此不敢毅然离开这个小组影响小组的合一及整全。 e. 醒悟挑战。在这个阶段中有人会坚持个人的独特性有人会坚持小组的规范而冲突会因而再起。 f. 问题解决融合（二）。 总括而言这六个小组阶段可以用两条主线去函括一方面是组员对权威的态度（即跟随或反抗）而权威可以包括两方面即组长或小组规范另一方面则是对彼此关系的态度小组要凝聚不同的人当小组已渐趋稳定时小组会对组员会有拉力有些组员想连结不同组员有些则拒绝这种连结。这两方正是在第三及第六个阶段时要处理的问题。在第三阶段中组长主要扮演顾问的角色让组员有更多的机会发表意见而自己则不再给太多指引。而在第六个阶段中组长则是扮演关怀者的角色关怀组员的需要并促进

10、组员间的关系。 3. 小组状态角度 开始（forming） 冲突（storming） 形成规范（norming） 工作（performing） 终止(adjourning） 跟其他小组阶段的理论一般这些阶段的发展未必是直线的例如一个退修小组可以一开始便进入工作阶段之后才经历冲突。 4. 小组沟通角度约哈里窗（Johari Window） 约哈里窗将人际的沟通过程分为四个不同的领域分别是 我知 我不知 你知 区域一闲谈聊天（大家共知） 区域二个人盲点 你不知 区域三个人秘密 区域四潜意识（无人知） 小组初期沟通主要集中区域一里而正常及持久的小组是不断打开区域二及三。至于区域四则是属于潜意识的东西

11、是大家均不知道的。要打开区域三时我则要主动向别人分享自己的秘密要打开区域二时我则需要问其他组员例如在评估时问别人对自己的看法。区域二与三之间其实是很互动的例如倘若别人不主动去分享自己时便需要你主动去询问。但要别人去分享自己时很需要彼此间有信任。倘若组长只是不断地询问组员情况而不去分享自己时组员就会对组长欠缺信任。打开区域二需要关怀与聆听的沟通技巧打开区域三则需要说话的沟通技巧。 在中国人的观念中会认为在上位的可以控制一切的资讯但实际情况并不是这样。例如在学生与老师的关系中虽然老师是不断向学生提供资讯（即教学的内容）但老师仍是有一些东西是不知道例如学生否明白老师所教的内容老师仍是要向学生询问。故此没有一种关系是一面倒的单向输入或输出的模式。 注意地方1. 对小组历程有不同的分析是因为这些分析是针对不同类型的小组。这些分析虽然可以广泛地应用但在使用前应先分析本身小组的情况。小组的情况千变万化小组