生产计划与排程

1、1,课程讲师:,王 辉 Kim,世界工厂 精益生产,职业化生产主管,员工与团队管理 车间生产管理,5S与 现场综合管理,设备与 维修管理,工业工程 与管理 质量管理,工厂成本控制 和价值分析 项目管理,面向“世界工厂”的 生产运作管理培训体系 企业高级决策、管理层 迈 向,工厂管理层,生产系统 规划、 设计、 控制、,日常 运作,管理,计划与排产,采购与物流,2,1、生产系统分析,2. 需求预测管理,3、生产计划系统,4、排产与控制,5、生产绩效管理,3,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模 与技 术 决策,厂址选择,产品决策,产品设计 工艺设计 产品试制,出货-配送,工艺-设备配置 厂区布

2、置 车间布置,采 购,生,产 管 理 模 式 和 机 制,广 义 工 厂 管,理,狭 义 工 厂 管 理,生 产 系 统 运 行,生 产 系 统 设 置,.,生产计划-物流控制 车间生产 生产支持,工厂设计 基 建,质量管理 成本控制,人力资源,制造型企业的管理范畴和内容 企业战略规划,运作管理,销售渠道 顾客满意度 和忠诚度 成本/服务 质量/交货期,学习与创新,内部流程,顾客,财务,企业经营要素的相互关系 外部,资源 内部 资源,相关方 压力与期望 财务成果,外部形象 与口碑, ,技术进步不断加速 “产品”需求多元化 产品更新换代加快 环境复杂不易预测 趋于国际化 ,市场 的压力,顾客 竞

3、争 变化,你碰到这些问题吗？ 某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求， 芯片的设计越来越快，但交货期变慢了； 某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从 投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要 求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足； 某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生 产计划难以安排； 某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化 很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单 无法满足而失去很多商机 4,YE,5,紧急订单多 市场需求波动大 新产品投放加快 产品规格更改频繁 交货期短 快速响应 质量 价格 ,S NO,超时加班,额外费用,1.1 应对市场变化和内外部压力 顾客是上

4、帝 销售 订单下达到工厂,生 产 计 划 与 排 产 管 理 的 工 作 构 架,交货期 质 量 成 本 人员 设备 物流 技术方法,生产计划 出货计划 质量计划 成本计划 人员计划 负荷计划 设备计划 物料计划 库存计划 外包计划 现生产工艺标准 新产品开发计划,目 标 管理 资源 组织 过程跟踪 与控制 绩效 分析改善,6,1.2 生产运作对公司财务运作的影响,长期负债,长期资产,权益,应收款,应付款,存货,资本,利润,A存货,B存货,C存货,收入,制造成本,销售及行政费用,-,+,+,-,+,+,+,-,-,ROE =,利润 权益,= （,利润 收 入,） （,收入 资产,） （,）,负

5、债 + 权益 权益,权益回报率 = 销售利润率 * 资金周转率 * 权益指数,生 产 分 析 与 管 理 对 策 参 考 表,1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板,2 生产变更方式 3 多种少量生产 4 交期管理 5 产销配合方式 6 现场管理,2 管理特征分析 1 换型次数分析 2 换型时间分析 1 产品ABC分析 2 模组化分析 3 材料通用性分析 1 生产流程分析 2

6、 前置时间分析 3 自制外包分析 1 产能负荷分析 2 订货期分析 3 订单出货流程分析 1 快速响应与沟通方式,管理对策 选择合适的计划控制模 式,生产分析 1 产量分析,要素 1 生产类型,7,1.3生产类型分析 按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为 三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产 按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式,备货生产方式 在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点 顾客定制程度很低 生产效

7、率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织 生产过程各环节的平衡, 订货生产方式 收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量 和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交 货期，按“期”组织生产过 程各环节的衔接平衡,控,制,板,聽,筒,响,裝,应,配,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按预测组织在产品生产,按订单组织加工与最后工序,按预测采购 部分原材料,按订单 TG,按订单组织最后工序 TG,TG,备货生产型,订货组装/包装型,订货制造型,订货工程型,交,货 日,期,300分钟,鈑金

8、 330 分钟,45 分钟,关键路径= 330 分鐘,在 制,品 库 存,30,30 分钟,25 分钟 8,15 分钟 响应時間 = 50 分钟,總裝/间裝 25 分钟,时包,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程 TG 订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较 TG：交货提前期， 优化响应时间 优化响应时间的方法 可以包括： 缩短关键路径 或 设置策略库存,钣金分钟 50 分钟,9, 生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现 金变成储备资金，再变成生产资金，最后转 换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程

9、生产过程的组成,生产技术准备过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产支持过程 生产技术准备过程,产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具, 辅助生产过程,动力供应、工装模具制造、设备厂房维护, 基本生产过程,原材料转化为产成品, 生产支持过程,物资供应、运输、仓库管理等,10,生产过程组织,订单处理,生产过程组织,发运交货,供应商,生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）,制定生产计划,生产准备,生产、加工 、装配,终检 出货, ,市场需求节拍与生产节拍 产品变型的数量 单件生产周期（CT） 换产调整时间（C0） 机器开动率（uptime） 生产批次间隔（EPE） 操作员人数 包装大小

10、 工作时间（减去休息后的工作时间） 废品率,采购 了解掌握重要的生产过程数据：,11, 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各,个环节之间的关系，其基本要求：, 生产过程的连续性, 不发生或少发生不必要的中断和停顿, 生产过程的协调(比例)性, 在生产能力上保持适当的比例关系, 生产过程的均衡(节奏)性, 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松,后紧的现象, 生产过程的经济性, 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况, 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况, 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会, 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的

11、代表, 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告, 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调, 负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念,与方法，建立持续改进机制,供应商,顾客,质量管理,生产车间 设备管理 人事管理,销售 技术管理 行政管理,财务管理,安全管理,供应 储运管理 信息管理,生产计划与排产管理涉及的相关部门 计划管理 计划层,控制层,执行层 支持层 服务层,神奇的丰田汽车公司 19801994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务 12,13,全公司整体性利润增加,消除消费，降低成本,柔性生产，提高

12、竞争力,顾客满意/忠诚度,准时化生产 看板管理 均衡化生产,良好的 外部协作,质量保证,小批量生产,同步化生产,全面质 量管理,自动化,标准作业,设备的 设备的 快速准备 合理布置 多技能 作业员 全员参加的改善和合理化活动,企业教育，开发人力资源,不 断 暴 露 问,题, 不 断 改 善,尊 重 人 性 ,发,挥 人 的 作 用,精益生产方式 体系构造,经济性,适应性, ,过量生产 等待 运输/搬运 不增值的工艺过程 库存 多余的动作 产品质量问题,问题与危机,14,以客户为导向的 精益价值流分析,1、有效识别和转化客户需求,2、绘制当前价值流图,a) 运作流程图（物流）,b）管理过程分析（

13、信息流）,3、主要的问题是什么？,产生这些问题的原因是什么？,4、改进（未来价值流图）,价值流图是一种系统分析工具, 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动, 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）, 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源, 将精益概念和控制技术结合起来, 分析当前 情况（“当前状态图”） 规划未来方向（“未来价值流图”）,价值流的当前状态图,1. 划分/选择产品族 2. 描述顾客要求 3. 画出基本生产工 艺过程，收集过 程数据 4. 描述物流与库存 5. 描述信息流 6. 画出时间增值轴,1. 描述顾客的要求 2.

14、生产物流图 3. 信息流图 4. 时间增值轴,通过“未来状态图”来反映 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题 需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略 物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？ 信息流 5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”） 6. 你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产） 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制） 支持性改进 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改 进。 15,16,价值流图符号,物料符号 生产控制部 XYZ公司 C/

15、T=45秒 C/O=30分钟,含义 制造过程 外部来源 数据栏,备注 一个方框代表一个还续流区 域。所有的过程都应标出来。 方框同样也用来表示部1”L 比 如主产控制部。 用来表示顾客、供应商和外协的 制造过程。 用来记录与制造过程、部门等相 关的信息。,3班 2%废品 价值流图符号,物料符号 I 周1.3,备注 应标有量和时间。 标出运输频次。 用来表示由生产者“推动”，而 不由顾客或下游过程拉动的物 料移动。 如果从供应商处发出的原材料 和部件不是推动的，那么这一 符号也代表这一过程。,含义 库存 卡车运输 通过“推 动”移动 物料 向顾客运 输成品,17,价值流图符号,含义 超级市场 物

16、理拉动 按照“先进 先出”的 顺 序在过程之,物料符号 最多20件 FIFO,备注 从超级市场中拉动物 料。 代表一个控制产品数量和确保 过程 之间为先进先出流的设 备。应标出最大允许数量。,间传递一定 数量的物 料。 价值流图符号,普通符号 焊接换型,含义 “闪电状”改 进符号 缓冲或安 全库存 操作员,备注 标出在特定过程中所需的重 要改进工作。可以用来计划 改进研讨会。 必须标出“缓冲”或“安全库 存”。 代表一个人的俯视图,18,价值流图符号,信息符号 每 周 计 划 20,含义 手工信息流动 电子信息流动 信息 生产看板（虚 线表示看板的 流动) 提取看板,备注 例如：生产计划和运输

17、计 划。 例如：通过电子数据交换系统 (EDI) 描述一个信息 流。 告诉一个过程应该生产多 少产品，并下达生产指 令。 告诉一个过程应该提取多少 产品，并下达提取指令。,价值流图符号,信息符号 OXOX,含义 信号看板 看板架 任务平衡 顺序拉动球 “去看看”的 生产计划方 法,备注 与批量生产过程相配用的生产 看板信号，比如：(冲压过程) 当达到记录点和需要生产另一 批次时，看板便发出信号。 收集看板的地方，用来放置看 板 在一段指定时间内，平衡产量 和产品类型的看板工具。 为生产预先决定的种类和数量 产品提供的指令。 根据对库存水平的检查来调查 生产计划。它不是真正的拉动 系统。在当前状

18、态图中使用。,19,供应商,客,户,生产控制部, 经济预测 通过预计通货膨胀、货币供 给、房屋开工率及其他有关指 标来预测经济周期,这些预测也叫市场预测， 决定公司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应 的变动。,2.1,时间, 技术预测 预测会导致产生重要的新产 品，从而带动新工厂和设备需 求的技术进步 需求预测 为公司产品或服务需求预测。 需 求 表,象 需 求,原始数据序列 周期 季节模式 趋势,分 解 水平 随机 时间 20,21,预 测 步 骤 1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少 “牛鞭”失真效应） 2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退 3、针

19、对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退） 风险 指数 （ 时序、 因果） 4、总结规律 周期 季节 趋势 保底,时间 时间,零售商订货量 分销商订货量,时间 时间,顾客消费量 供应商生产计划,销售预测必须定期做调整，以保 持其预测价值。不同生命阶段的 产品不可能保持同一销量。,产品周期的影响 1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, 周而复始。,复苏,高潮,衰退,萧条 2、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期 和衰退期4个阶段。,复苏,导入期,成长期,成熟期,衰退期,预测方法, 定量预测 使用历史数据或因素变量 来预测需求的数学模型, 主观或定性预测,

20、 将诸如决策者直觉、情 绪、个人经验和评判标准 等综合起来进行预测 22,在实际中二者结合 使用往往最为有效,2.2,23,定性预测方法 各部门主管集体讨论法 销售人员意见汇集法 销售人员地区性预测汇总成全国预测 德尔菲法 三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员 决策人群通常5-10名专家组成，做实质性预测 消费者市场调查法 调查消费者或潜在消费者的购买计划 不仅有助于预测，也有助于改进产品设计和策划新产品 定量预测方法, ,风险决策 朴素法 移动平均法 指数平滑法 趋势外推法 线性回归因果模型,风险模型 时间序列模型 假定将来是过去的函数， 通过过去发生的事件，并 用过去的数据来做预

21、测。 因果模型 考虑可能影响预测数量的 因素变量。,数据收集和分析 样本数量, ,平均值 众数 中位数 标准差 正态分布 置信 区间 .,风险应对规划 产品导入期 *回避（回避风险指改变项目计划） *转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三 方） *减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界 值以下） *接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划） 24,25,发 生 的 频 率,低,少,多,悲观,高 最可能的 加权平均=,（乐观数(O)+4 x 最可能数(ML)+悲观数(P)） 6 贝塔分析,乐观,可能数量 决策树,期望值=EV （概率和收入-成本）,概率 和收益,决策成本,决策名称,新

22、建 厂房,新建或 改造 厂房 决策选择 $49,强 期望值 41。5,弱 强 期望值 49 弱,投入$ -120 投入$ -50 改造 厂房,65% 200,35% 90 65% 120 35% 60,35% -30 65% 70 35% 10,65% 80,26,指数平滑预测法快速成长期,一种复杂的加权移动平均法，,只需要很少的历史数据,Ft=Ft-1+ (At-1-Ft-1),新的预测 = 上期预测+ (上期实际需求-上期预测值),很抽象，还是再看看范例吧！,范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那 轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑 法， =0.20，来预测3

23、月份需求。,新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆),即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。,在实际运用中平滑系数通常取0.050.5，取值较大时 给当前数据以较高权数，较小时，给过去数据较高 权数。,平滑系数 =0.1 =0.5,前第 1 期 ( ) 0.1 0.5,前第 2 期 (1- ) 0.09 0.25,前第 3 期 (1- ) 2 0.081 0.125,前第 4 期 (1- ) 3 0.073 0.063,前第 5 期 (1- ) 4 0.066 0.031,对指数平滑预测法的公式可以写作： Ft=At-1+(1-)At-2+ (1-)2

24、 At-3+ (1-)3 At-4+(1-)n At-n 时间序列可以回溯n期(n可以是很长时间)，但越是过去的数据越随着的 增加其重要性越小。当极端值为1时，上述公式为 Ft=At-1(朴素预测法) 当=0.5时，对下一期的预测基本上是以最近34期实际为根据而做出的； 当=0.1时，对下一期的预测就必须考虑过去多期的需求(约19期)才可靠。 加权数于,时间序列预测成熟期&衰退期 朴素法 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点 移动平均法 用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当 稳定 趋势外推法 找出一系列历史数据的趋势

25、线并外推于将来 27,28,数据的季节波动, 时间序列预测方法主要找出时间序列数据,的趋势, 有时，有必要对趋势线进行季节性调整 以每月，或每季统计数据更容易找出季节,变动形式, 季节指数用来描述这种变动形式 可以用于几种常见的预测方法中,朴素预测法, 1月份电话销售量68台, 2月份电话的需求量为多少？,我预测2月份市场需求68台， 实际销售了69台，哇这方法 还真管用，又简单，又适用，,嗯，我喜欢！,29,移动平均预测法 用最近的一组数据值进行预测，前 提是不同时期的市场需求相当平稳,前n期需求总和 n,移动平均数 =,很抽象，还是看看范例吧！ 范例：唐纳(Donna)花园用具公司的储物棚

26、销售量和 3 个月 的移动平均数列于下表中。,月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,实际销量 10 12 13 16 19 23 26 30 28 18 16 14,3 个月移动平均数 (10+12+13)/3=11 2/3 (12+13+16)/3=13 2/3 (13+16+19)/3=16 (16+19+23)/3=19 1/2 (19+23+26)/3=22 2/3 (23+26+30)/3=26 1/3 (26+30+28)/3=28 (30+28+18)/3=25 1/3 (28+18+16)/3=20 2/3,30,加权移动平均预测法 当存在可察觉的趋势时，

27、可 以用权数来强调最近的数据,加权移动平均数 =,(第n期权数)(第n期需求) 权数,很抽象，还是再看看范例吧！ 范例 2：唐纳花园用具公司决定用过去三个月加权移动平均法进行预测 时期 权数运用,上月 前第二月 前第三月 权数总和,3 2 1 6,本月预测=(3上月销售+2前第二月销售+1前第三月销售)/6,3个月移动平均数,月份 1 2 3,实际销量 10 12 13,4 5 6 7 8 9 10 11 12,16 19 23 26 30 28 18 16 14,(10+212+313)/6=12 1/6 (12+213+316)/6=14 1/3 (13+216+319)/6=17 (16

28、+219+323)/6=20 1/2 (19+223+326)/6=23 5/6 (23+226+330)/6=27 1/2 (26+230+328)/6=28 1/3 (30+228+318)/6=23 1/3 (28+218+316)/6=18 2/3,最近一月的 更大权数会 使外推更接 近实际值！,10 5 0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,唐纳公司花园用具实际需 求与移动平均预测量对照 35 30 25 销 售 量 15,实际销量 移动平均 加权移动平均,月份 因果预测方法-回归和相关分析 与时间序列不同，因果预测模型通常考 虑与预测值有关的几个变量 找到相关变

29、量，建立相应统计模型并用 于预测投资项目等 比只用历史数据来预测时间序列更有效 最常见的量化因果预测模型为线性回归 分析 31, 长期计划-长远规划，一般2-5年, ,达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等 制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等 确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等 培训职工队伍和提高集体福利生产的规划 环境治理及综合利用等的规划, 中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划 销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划 季度计划 作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工 32,年度销售预测计划

30、,年度物料需求计划 年度设备需求计划 年度人员需求计划,周-日 生产计划 相关变化应对方案 生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的 具体供货指令,年 度 计 划,月 度 计,划,周 计 划,现,场 控,月订单预告 能力平衡 库存策略,真实订单确 认 生产任务单 交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,月度主生产计划 月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,生产预算,主生产计划,产品决策,需求预测 和订单,可获得的 原材料,现有库存 详细的 工作排程 33,外部生产,能力(转包),研究和开发,市场研究,需求 生产经营规划 劳动力,1月 2月 3月 4月,制 3.1

31、市场预测与生产计划的衔接与平衡,34,3.2 （年度）综合生产经营计划 生产预算 综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求 之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出 量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生 产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为 单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定 加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算 综合生产经营计划的目标, ,成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制

32、生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理,103,266.38,总增量成本：,94,999. 08,库存利 息支出,4,139.30,超定额 库存费 小计,0.00,开机不 足费用 小计,0.00,外协费小 计,4,128.00,加班 费小 计,NA 88695 22624 88701 4128 0 7526 0,2000 5155 6 5155 0 0 0 0 1.08 %,2000 6652 1503 5155 0 0 0 0 年利 率,2000 7550 3898 5155 0 0 1898 0 388.80,2000 9154 2932 10120 0 0 932

33、 0 单位产 品标准 成本,2000 10997 3809 10120 0 0 1809 0 0.55,2000 10249 3938 10120 0 0 1938 0 超定额 库存费 率：,2000 8887 2949 9876 1376 0 949 0 0.50,2000 8045 1118 9876 1376 0 0 0 开机不 足费 率：,2000 8759 1 9876 1376 0 0 0 36.20,2000 6400 1985 4416 0 0 0 0 外协费 率：,2000 2916 485 4416 0 0 0 0 1.00,2000 3931 0 4416 0 0 0 0

34、 加班 费 率：,库存定额 预测需求 月初库存 正常生产 计划产量 加班产量 外协产量 超定额库 存量 开机不足 数量,NA,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,能力范围,低限,NA,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,正常生产,能力范围,高限 正常生产,合计 121440,12 1012 0,11 10120,10 10120,9 10120,8 10120,7 10120,6 10120,5 10120,4 10120,3

35、10120,2 10120,1 10120,月份 最大生产 能力,3.3 （月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的 最终产品 加工组装生产型 企业的零部件 单件车间(订货生 产型)企业的客户 订单 35,36,综合生产经营计划与MPS的比较 自行车厂的产量综合计划(辆),1月,2月,3月,26型产量 28型产量 总工时,10,000 30,000 68,000,15,000 30,000 68,000,20,000 30,000 75,000,自行车厂的产量MPS (辆),1月,2月,3月,周,1,2 3,4,5,6 7,8,9,10 11,12,C型,1600,1600,2400,2400

36、,3200,3200,D型,1500,1500 1500,1500,2250,2250 2250,2250,3000,3000 3000,3000,R型,400,400,600,600,800,800,月,10,000,15,000,20,000,本期五月滚动计划(2000.1-2000.5),1月 很细,2月 细,3月 较细,4月 较粗,5月 粗,2月 很细,3月 细,4月 较细,5月 较粗,6月 粗,1月实际完成情况 实际与计划的差异 计划修正因素,修正并更新计划 更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6),差异 分析,环境 变化,方针 变化,三方面好处： 1、生产始终有切合实际的

37、计划作为指导 2、长中短期计划衔接 3、增大计划的灵活性，提,高生产组织的应变能力,37,编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增 加的成本) 库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失) 主生产计划的编制依据,序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9,资料内容 计划指标 销售计划与协议、合同 市场预测 企业的长期计划 库存储备量 生产技术准备情况 材料、外购件、配套件、外协件 供应情况 计划生产能力 劳动定额,用途 确定指标 确定产品与进度 确定产品、产量与进度

38、 确定产品产量 确定产品产量 落实准备工作 落实准备工作 平衡生产 核算依据,10 期量标准 11 外协情况 12 统计资料(产量单位、价格等),确定批量与进度 落实进度 计算指标,编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点, ,经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行, 成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点

39、正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力, 设备和生产作业空间的数量, 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度 38,三种能力的总和,39, 生产能力分三类, 设计生产能力 查定生产能力 实际生产能力, 其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力,原材料供应,劳动力,做计划前，,生产能力效率的责任分类,40,开机时间 作业时间,综 合 设 备 效 率(OEE) OEE(%)=设备开动率生产效率合格品率 工作时间,计划停机时间 停机损失,效率损失 质量损

40、失,净作业时间 有效作业时间 OEE,$ 损失,人工生产效率指标,指标项目 拥有工时 考勤工时 出勤工时 追加工时 作业工时 损失工时 实际生产工时 标准工时 运转率 作业效率 综合效率 人均生产量 平均拥有人 员的加班率,单位 分 分 分 分 分 分 分 分 % % % 个 %,计算公式 拥有人员(480分休息时间） 相关人员(缺勤、出差、支援） 拥有人员考勤工时 相关人员(加班、接受支援的时间） 出勤工时+追加工时 拥有人员(因监督人员的管理责任引起的损失时间） 作业工时损失时间 （各机型所需的标准时间各机型的产量） 实际生产工时作业工时100 标准工时实际生产工时100 标准工时作业工时

41、100 （标准工时/作业工时）（480分）/标准机型标准时间 拥有工时（正常工作的天数（480分）休息时间） 加班工时拥有工时100,41,生产能力分析案例,机台1,机台2,原材料,半 成,品 机台3,工位4,工位5,成 品,125 286 158 171,0.48 0.21 0.38 0.35,机台2 机台3 工位4 工位5,133,0.45,机台1,步骤3,步骤2,步骤1,产能,件/小时,标准工时,( 分钟/件）,生产流程,125 286 158,411 158,158,月度产品负荷计划（范例）,505,1.01,小计,165 90 110 140,0.33 0.18 0.22 0.28,

42、L M L D,1 2 3 4,500,B,216,0.72,小计,96 72 48,0.32 0.24 0.16,L M D,1 2 3,300,A,负荷数 （小时）,工时 ( 小时/件）,产品 计划产量 工序号 设备,月度机器负荷计算表（范例）,90 162 48 140 188,371 72,110,165,96,负荷数,（小时）,1班，21工作日 8*1*21=168 1班，21工作日 8*1*21=168,8*3*21=504,3班，21工作日,OEE=85% 142.8 OEE=85% 142.8,403.2,OEE=80%,理想产能( 小时） 可用产能（小,时）,小计 D 小计,

43、红灯！ -19.2 红灯！ -45.2,2 3 4,B A B,2,A,32.2,小计 M,3,B,1,B,绿灯！,1,A,L,余力,（小时）,工序号,产品,机器, 改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员 42,43, 主动影响需求, 高峰需求时期的延迟交货, 不同季节产品混合生产,3.5 物料需求计划(MRP), 确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定 的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其 它资源能在需要时及时保质保量地供应, MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？ 什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次 生产或外购多少？等,

44、MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料， 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！,44,MRP的基本处理逻辑,我们有什么？,我们要制造什么？ 我们需要什么？,主生产计划,物料需求计划 MRP,库存信息,物料清单 BOM,生产作业计划 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 产品结构层次,M,1,件,B,机 芯,1,件,M,1,长 钟 件,B,铝 材,8,g,B,200,塑 料 g,M,钟 盘,1,件,M,钟 框,1,件,B,电 池,1,件,M,1,短 钟 件,M,1,秒 钟 件,M,1,盘 面 件,B 120,塑 料 g,B,铝 材,6,g,B,铝 材,3,g,盘 体,1,件,M

45、,字 膜,1,件,B 0.5,薄 膜 g,采购供应计划 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 独立需求件 电子挂钟,相关需求件,M=自制件,B=采购件,0,1,2,3,4,(装选件),M,45,交货期,10000,装 配,11000 12100,12200,12000 盘 面 装 配,12300,12400,13000 注塑 钟框 13100,冲压,冲压,冲压,覆膜,采,购 塑 料,长针 12110 采 购 铝 材,长针 12110 采 购 铝 材,长针 12110 采 购 铝 材,12420 印字 12421 采 购 薄 膜,12410 注塑 盘体 12411 采 购,进 口

46、 机 芯,14000 采购 电池,倒 排 计 划,时 间,物料计划 (MRP),生产安排 执行,供应计划 执行,粗略分割产量计划,主生产时序 安排 (MPS),销售预测,运输计划 能力计划 (CRP) 运输行程安排,执行,分销计划 (DRP),库存控制,塑 料 月度生产计划与物流管理流程 销售和生产计划,46,物 流,1. 物料/地点 2. 地址/税收 3. 库存控制 4. 实际库存 5. 采购 6. 销售报价 7. 销售订单/发票 8. 产品配置 9. 销售分析 10. 11. 现场服务 12 .分销计划,制,造,13. 产品结构 14. 工艺流通程/工作中心 15. 配方/处理过程 16.

47、 加工单 17. 车间管理 18. 重复生产 19. 质量管理 20. 产品类计划 21. 资源计划 22. 预测/主生产计划 23. 物料需求计划(MRP) 24. 能力需求计划(CRP),财,务,25. 总帐 26. 多币制 27. 应收帐 28. 应付帐 29. 工资 30. 成本管理 31. 现金管理 32. 33. 34. 多数据库 35. 电子数据交换 36. 系统管理功能,47,SAP Oracle J.d.Edwards,SSA Fourth Shift,QAD BAAN,CA U.F.,SAP,Oracle,J.D.E CA,QAD,F.S.,产品性能,产品价格,SSA Ba

48、an,软件选择 国际ERP市场上的主力厂商 性价比,订单 排产控制流程,订单夹 销售系统,J5,J3,J1,J2,J4,J5,J3,J1,J2,J4,订单,抽取订单，编制排产计划,市场需求 管理,生产运作 控制管理,现场生产投放顺序 以市场为导向, 统筹平衡内外部资源 保证按时交货，提高合同/订单履约率 缩短生产周期，减少在制品 合理利用资源和生产能力，降低料、工、费 48,49,订单的要素, ,时间 数量 价格 服务条款 灵活性,生产日程计划 每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划, 是最底层的生产作业计划 生产作业排序 具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序 相关制造资源的的

49、现场调配 人、机、料、法、环 4.1 生产订单分析与管理,订单的分析,1、已确定的客户真实 需求 2、补充必要的库存和 周转需要 3、基于预测的需求,订单优先级管理的几个原则,客户因素, ,先来者优先 重要客户优先 交货期优先 超期罚金高者优先 ,内部因素, ,最短总工时优先 最大价值在制品 优先 含瓶颈工序优先 ,还有: 紧急系数 紧急系数的计算,CR-critical Ratio 紧迫系数 预订交货日期 当前日期 生产工艺周期,数值越小越紧急! 50,LSO- Least Slack per operation 最小工序宽裕时间 计划交货日期 当前日期尚需生产时间 剩余工序数,51,范例：

50、 交货期和生产周期数据如下：,交货期限,工序3,工序2,工序 工序1,设备-工时 D5 M14 M8 D6,设备-工时 周三 周三 周四 周六 周六,设备-工时 D2 M7 D11 D15 M6,设备-工时 L12 L4 L3 L2 L8,产品 P Q R S T,生产排程案例, ,1. 2. 3. 4.,设备与作业者 设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产线（D) 1条 日工作时间： 1班制，日有效工时7小时，加班限度3小时 每周6工作日 工艺要求 工艺顺序不可变更 加工过程可跨班次，但不可换型 交货期限以当天班次终止（含加班）为限。,紧急系数,排序,紧迫系 数,可交货 期限 30 30

51、40 60 60,生产工 艺周期 14 16 28 25 20,产品 P Q R S T,生产排程表,L M D 52,周六,周五,周四,周三,周二,周一,型号混合, 按阶段生产 .,多型号混合 依据节拍时间进行生产安排 53,Month 1,Month 2,Month 3,Month 4,CFM 56 CF6-6,1000,600,CF6-80C 400,Week 1,Week 2,Week 3,Week 4,CFM 56 CF6-6 CF6-80C,250,150,100,250,150,100,250,150,100,250,150,100,Day 4,CFM 56,CF6-6 CF6-

52、80C,Day 1 50,30,20,Day 2 50,30,20,Day 3 50,30,20,50,30,20,差,较好,最好,最终装配型号混合,紧急订单的处理 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序） 对在制品的改型（工艺可行性） 工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险） 增加相关工序的在制品储备(以库存换时间） 外委加工（短期生产能力应变） 生产线柔性改造（长期的生产能力应变） 4.2 平准化/均衡化排程,混 型,顺,序,平准化：品种、数量的均衡,A-车型A,B-车型B,C-车型C,加工 A,加工 B,aa a a a a a,A,A,A,A,A,非均衡化排产造成上

53、游工序忙闲不均,加工 A,加工 B,aa a a,A,B,A,C,A,bb b,cc c 均衡化排产使上游工序负荷平稳,加工 C 时间 生产 节拍,非均衡化排产造成总装线忙闲不均,加工 C 图 3.2-2 时间 生产 节拍,均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均,排产顺序,排产顺序,A,A,A A,A,B,B,B,C,C,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,图 3.2-3 将大订单分割成若干“标准订单量”，其间插入中小订单，交错排 程；从而均衡生产负荷，灵活适应市场变化，优化库存。 “标准订单量”的参考量（排程投料量）： 包装单元量SKU 搬托装载量（托盘） 短途运输装载量（车皮容量、TEU

54、) 长途运输装载量（舱位） 批量换型生产工序的合理生产批量 经济生产批量 换型时间（ChangeOver Time) 对应产量 的8至10倍 品种产量天数（EPEI， Every Part Every Interval) 54,每种产品,占一行,每种产品,占一行,55,Part A Part B Part C Part D,Mon,Tues,Wed Thurs,Fri,Sat,Sun,Build Order,周均衡计划,占一行,A B C,8:00,8:10,8:20,8:30,8:40,8:50,9:00,9:10,9:20,一列10分 每个时间间距占一列,看板卡,标准包装 = 100 节拍= 1 分.,Part E 日均衡计划 任务均衡箱,3 Part 3 3,Part,Part,Run,Part,P