人力资源管理第一单元

1、人力资源管理,杨生斌 2007年4月,员工行为及管理时空结构图,员工,行为前,行为中,行为后,个体,群体,组织,组织行为（organizational behavior）,组织行为学：探讨个人、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。 罗宾斯组织行为学 行为：外部的、表现出来的、可以观察的、可以测量的活动 组织中的行为：分为“行为前”、“行为中”和“行为后”三个阶段和个体、群体和组织三个层次，核心是“人”或者叫做“员工”或者叫做“人力资源” 行为前：探讨后续行为或不行为的前因； 行为中：探讨行为发生过程的表现和机理； 行为后：探讨行为发生引起的后果，对组织良性或非

2、良性,组织行为学模型,个体行为群体行为组织系统行为 因变量（dependent variable ）：要解释和预测的关键因素 生产率（productivity）： 缺勤（absenteeism） 流动（turnover） 工作满意度（job satisfaction）,组织行为模型的自变量（续） （independent variable）,自变量：什么因素决定生产率、缺勤、流动和工作满意度？ 个体水平的变量 群体水平的变量 组织系统水平的变量,个体：个性、认知、学习、态度、激励与工作压力等； 群体：群体结构、影响群体效率的因素、团体建设、权力与影响力、冲突、沟通、领导、创新等； 组织：组织环

3、境、组织结构、组织变革和组织发展。,主要内容,1企业核心能力 2战略性HRM系统 3职位分析与职位评价 4HR战略规划 5员工素质模型,6HR的获取与再配置 7企业绩效管理 8薪酬管理 9HR开发与培训 10人力资源外包,第一单元,主题：企业核心能力与HRM 学时：3 教学方式：案例讨论；讲授 教学目的： 企业的核心能力 识别企业核心能力的标准 人力资源及其特征 HRM如何形成和维持企业的核心竞争力？,华为案例,分组研究案例 分组交流 班级交流 班长记录发言人,？问题,什么样的能力算是企业的核心能力？请列举例子。 为什么要关注企业的核心能力？ 企业核心能力的源泉是什么？ 这个源泉具体包括哪些要

4、素？ 核心能力的源泉是如何转化为企业的核心能力的？ 转化需要什么条件？,1. 企业的核心能力要素,1.1企业竞争优势形成的途径,A.外部途径：对外部机会的把握外部行业的选择；对行业竞争要点的把握；对外部机会和威胁的正确处理 B.内部途径：对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合；对企业内部能力的持续培养和提升；持续的变革的与创新,A.加里 哈默尔、普拉哈拉德： 组织的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的组织能力（1990）。 能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合（1994），如Sony的核心能力是微型设计，创造出便携式电子产品；联邦快递的核心能

5、力是物流管理、准时送货；西南航空安全、低价格、方便性。 B.Teece ，Pisano ，Shuen（1990）：提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。,1.2 什么是企业的核心能力 （core competence）,C.Ericsson, Mickelson（1998）：组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性 D.麦肯锡（Hamel,Heece;1994）：组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和一线执

6、行能力构成。 洞察预见能力：来源于科学技术知识、独有数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等； 一线执行能力：最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生变化。,E.李悠成：核心能力是无形资产，包括技术、技能和知识。本质是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 F.,1.2 企业核心能力的特征,A.价值性（valuable）：价值=收益/成本 B.独特性（unique）：形成企业之间的异质性和效率差异性，独一无二 C.难以模仿性（inimitable）：难以进入 D.组织化（organized）：组织化的系统能力 核心能力：组织自主拥有的、能为顾客提供独特价值的、竞争对手

7、短期难以模仿的各种知识、技能、技术、管理要素的组合,1.3核心能力的来源：智力资本,企业的市场价值与财务报表的账面价值存在巨大差异智力资本 智力资本（OECD）：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本（组织的智力与组织员工的智力）,组织资本,组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。包括： 部分编码化或全部编码化的组织共享的知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体系； 组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励

8、系统； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度,人力资本,蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各要素的集合。包括 个人的知识、经验和技能 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。,图 西南航空公司的核心能力系统,康奈尔大学Snell教授：企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本和组织资本，而这些资本又来源于组织中的知识、技术、关系和客户四方面的资源。 知识与技术更多地储藏于员工个体

9、之中； 关系和流程更多地存在于组织系统之中。 知识、技术、关系和客户都无法单独形成企业的核心能力，必须通过相互整合共同支撑企业的竞争优势。 通过人与组织系统的有机整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业的核心能力。,知识：顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识 技术：员工掌握的能够在组织中进行分享、传播和增值的核心技术；如IT业的主页技术、软件安装、客户购买系统等。 关系：组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，如客户的熟悉程度、顶尖的专家顾问、与供应商的合作关系、员工参与等； 流程：组织内部运作的业务流程和管理流程，包括客户细分、准时生产、模块用户化、以订单为核心的

10、生产系统等。,2. 人力资源,？问题,什么是人力资源？人力资源如何进行分类？人力资源之间存在什么差异？请列举例子。 与其他资源相比人力资源具有什么独特性？ 人力资源管理的含义是什么？ 人力资源管理可能会涉及到哪些相关因素？ 请你构建一个人力资源管理系统模型？ 人力资源管理真的有效吗？哪些人力资源管理手段是有效手段？ 企业中谁在实施人力资源管理？他们分别扮演什么样的角色？,2.1 人力资源的内涵,德鲁克（1954）：是人，具有特殊资产的资源 Lvan Berg：可用于生产产品或服务的活力、技能和知识 Nabil Elias：企业内部成员及外部的与企业相关的人（总经理、雇员、合作伙伴和顾客）等可提

11、供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力总合。 Rensis Lakere：企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 郑绍濂（1995）：能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总合，包括数量和质量。,2.2 人力资源的主要特征,台湾黄忠英（1997）： 人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性 其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动性； 具有时效性； 具有可再生性； 智力与知识性。 另：高价值创造；高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。,2.3 人力资源管理,Raymond A N

12、oe：指影响雇员的行为、态度以及绩效的政策、管理实践及制度。 Gary Dessler：完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的概念和技术 台湾黄忠英：将组织所有人力资源做最适当的确保（acquistion）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），以及为此所规划、执行和统制的过程。,2.4 人力资源与企业核心能力,A.人力资源的价值有效性 B.人力资源的稀缺性与独特性 C.难以模仿性 D.人力资源的组织化特征,课程学习团队,溢香宇 天地人和、纵横四海 任培灵、张春雨（1）、戴万胜、顾湘、刘芳、刘逸、吕袁华 汇智 谈笑风生、分享无

13、限 吴颖驰、熊星（1）、段小兵、薛玲、王宏、钱军,卷心菜 团结、友爱、尊重、合作 李刚（1）、赵娟、徐万青、周宏、郭林军、袁延杰、徐峰、姜习权 狼牙 敏锐、坚毅、合作、奋进 荆宏庆（1）、刘箐川、朱自民、王飞、张继宏、宋哲,红 Red Red，我最红 王泽岷（1）、夏平、吴蓓菁、张增强、段宝刚、刘运洲、程绍鹏 天狼星 与狼共舞 智行天下 贾志强、谢俊杰、汪标、马妙娟、刘佳（1）、邱丹艺,六人行 铿锵六人行、你行我也行 汪卫刚、张宪航、李阳（1）、赵海凤、马三中、李玉峰 第（1）次讨论小组得分 天狼、汇智： 5 卷心菜、红： 4+ 狼牙、六人行：4： 溢香宇： 4-,上节内容简要回顾,组织行为中

14、要解释和预测的关键因变量有哪些？自变量可以从哪些方面来分析？ 组织的核心能力可以如何定义？这个核心能力具有什么特征？ 组织核心能力的主要来源或者源泉是什么？ 这个源泉具体包括哪些部分？ 这个源泉的源泉又是什么？或者说这个源泉是通过什么机制创造组织的核心能力的？,3 人力资源管理模型,3.1 Snell模型,康奈尔大学Snell教授基于企业核心能力理论提出了“战略核心能力核心人力资本”模型。 该模型以全球化和知识经济为研究背景，系统分析了企业如何通过有效的人力资本管理进行知识竞争，获取和保持自身的竞争优势。 通过有效的知识管理培育核心能力，建立和维持竞争优势。,模型的基本思路和内容,该模型认为企

15、业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合，具有价值性、特殊性、可扩展性和持续学习四个基本特征，其中价值性和特殊性是区分企业核心能力要素的关键。,图 Snell模型中关于核心能力的特征,独特性 = 社会的复杂性 + 原因的模糊性,战 挑 验 经 = 习 学 续 持,图 Snell 模型中关于核心能力的形成机制,图 Snell 模型中对人才的分层分类,图 Snell模型中战略人力资源管理的整体框架,3.2 克雷曼模型,人力资源管理实践支持企业竞争优势模型（人力资源管理：获得竞争优势的工具）,图 通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径,人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织

16、为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践,人力资源规划 工作分析,招聘 挑选,工作场所正义、工会、安全与健康、国际化,培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素 影响的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异,表 各项人力资源管理活动对员工的能力、动机和态度的影响,通过上述机制的层层传导，人力资源管理就能够有效的支撑企业的竞争优势，保障企业的可持续成长和发展,3.3 文跃然模型,对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断的GREP模型 企业的治理结构（governance）：股权结构、权利结构和利益动机机制 企业的

17、资源（resource）：资本、人力、品牌、政府资源及其他资源 企业家（enterpriser）：企业家的基本素质、管理团队和企业家后备队伍的培养 企业的产品和服务（product service）：企业所选择的行业或产业、产品、服务、行业的竞争药店、产品的研发、生产、销售和服务等,图 企业核心竞争力与人力资源改进系统图,战略,治理结构： 在治理结 构方面的 目标,产品和服务： 在产品或服 务的竞争力 方面的目标,资源： 在资源方面 的目标,企业家： 在企业家方面 的目标,相关人力资 源改进工作,相关 人力 资源 改进 工作,相关人力资 源改进工作,相关 人力 资源 改进 工作,核 心 竞 争

18、 力,表 运用GREP进行战略性人力资源管理改进的实例（节选）,3.5HRM支持企业核心能力的证据,人力资本指数（human capital index，1999）： 惠悦公司通过对18个国家750个公司的数据分析，揭示了在HRM措施得分高的公司，其5年股东回报率显著高于其他公司；,发现5项措施全部与企业的市值呈正相关： 整体奖励回报系统； 有校园氛围、灵活的工作场所； 人员招聘与保留； 充分的沟通； 有重点的HR服务技术 在5项措施上的一个标准差的改进可以导致公司市值47%的增长。,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,低（10-25）,中（26-75）,高（76-100

19、）,惠 悦 人 力 资 本 指 数,五年财务回报率,人力资源管理得分,五年股东回报率（1996-2001年）,五年股东回报率（1994-1999年）,图1-13 惠悦人力资本指数,53%,21%,88%,39%,103%,64%,表 与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素,理想的HR职能对获取竞争优势的作用,斯坦福大学Jeffrey Pfeffer 经由人员获得的竞争优势列举了经过文献研究和实际调查得到的提高一家企业竞争优势的16种HRM实践活动： 就业保障 重视招聘 富有竞争力的薪酬 奖励津贴 共享信息,员工参与 雇员持股 工作团队 技能开发 一员多能 上下平等 减少薪差 内部提升 长期

20、规划 及时评价 系统哲学,4.人力资源管理的 角色与职责,表 人力资源管理的四种角色,图 企业各层各类人员对人力资源管理的责任分担,高层管理者的角色与责任,直线管理人员的角色与责任,人力资源部门的角色与责任,员工自我开发与管理的角色,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任 角色定位：人力资源倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担相应的职责 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、

21、人力资源管理氛围的营造者,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的核合作,表 美国学者提出的人力资源部门所履行的职责,表 国内企业人力资源部门应该履行的主要职责,图 密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型,个人可信度 人际能力 取得绩效 沟通,HR的实施 员工管理 学习 组织设计 测量与薪酬,战略贡献 文化管理 战略决策 快速变革 由市场驱动的连接

22、,5 当前HRM面临的 问题、挑战、趋势,5.1 问题与挑战,如何根据企业的战略要求设计和开发人力资源管理系统？ 如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等组成的经营管理系统对接？ 人力资源管理如何适应工作方式的变化？ 在知识经济和变革时代，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以适应裁员、人才流动与文化融合等变革？ 组织扁平化条件下，如何通过劳动契约与心理契约提高员工对组织的承诺与认同？,在职能性工作向团队工作、固定工作向创新性工作转化的条件下，如何构建职位分析系统和职位说明书、开发新的职位评价技术？ 如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型（

23、技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力）？ 如何根据战略要求进行人员招聘、甄选合录用？如何处理空降部队与地面部队的关系？ 如何处理企业的薪酬战略与人才招募的关系？使企业获得人才招募与应用的价值与成本的平衡？ 如何进行人才的分层分类以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式？ 如何根据职业生涯通道设计分层分类的培训体系？ 如何根据企业的战略设计绩效评价体系，实现个人绩效、团队绩效和组织绩效的联动？,5.2 未来趋势,知识经济时代是人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。 员工是客户，HRM就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 人力资源管理的重心知识型员工管理 人力资源管理的核心人力资源价值链管理 企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移,人力资源管理的全球化、信息化 人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的