企业管理学(第八章战略管理)ppt课件

1、企业管理学(第八章战略管理),1,第八章 战略管理,企业管理学(第八章战略管理),2,8.1战略管理概述 企业战略最早出现于美国，大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入工商经营管理之中。关于什么是企业战略，在西方战略管理文献中没有一个统一说法，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。有的认为企业战略应包括企业的目的与目标，有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容。,企业管理学(第八章战略管理),3,8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目

2、的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。,企业管理学(第八章战略管理),4,2.魁恩的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、

3、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因认为战略应包括以下内容： (1)有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的(或目标)；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。,企业管理学(第八章战略管理),5,2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。 (3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供

4、若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。 (4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。,企业管理学(第八章战略管理),6,8.1.2 企业战略的特征 尽管管理学家和经理对战略的认识有分歧，但是对战略特征的认识基本一致。概括起来，企业战略具有如下特征： 1.企业战略具有全局性。企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的具体活动，它追求企业的总体效果。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企

5、业经营管理的所有方面都具有全面的指导意义，只考虑局部利益的计划不能列入企业战略。 2.企业战略具有长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来35年乃至更长远的目标。企业战略反对短期化行为，战略的成效也要以长远利益来衡量。,企业管理学(第八章战略管理),7,3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。 4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。 5.企业战略具有竞争性。战略是适应市场的需要而产生的，是为了

6、增强企业的活力和优势而制定的。战略的作用在于通过密切注视市场竞争态势和企业自身的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的生存和发展。 6.企业战略具有风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定和变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。,企业管理学(第八章战略管理),8,7.企业战略具有创新性。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略无法适应时代发展。 8.企业战略具有相对稳定性。企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定(不排除局部调整)，以利于企业各级单位和部门努力贯彻执行。 9.企业战略必须与企业

7、管理模式相适应。企业战略不应脱离现实可行的管理模式，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。 10.企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。一切好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。,企业管理学(第八章战略管理),9,8.1.3 战略管理和战略管理过程 战略管理是充分占有信息基础上的一个决策和实施过程，战略管理包括战略制定、战略实施和控制两个阶段。 1.战略制定 战略制定包含战略分析和战略选择两个过程。战略分析是为了保证企业在现在和未来始终处在良好状态，而对那些关键性影响因素形成一个概观。战略分析要了解企业的战略地位，环境正在发生哪些变化？以及它们怎样影响企业和企业活动？

8、对这些变化企业有哪些资源优势？与企业有关的个人和团体管理人员、所有者或股东以及联盟等的愿望是什么？这些怎样影响当前的地位？将来会发生什么？,企业管理学(第八章战略管理),10,战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时，公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能完全利用机会和优势

9、，同时又使公司面临的威胁最小或者能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3)战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确”的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。,企业管理学(第八章战略管理),11,2.战略实施和控制 战略实施就是将战略转化为行动。在战略实施过程中，出于各种原因导致战略实施的结果偏离预定的战略目标，这些原因主要有：制定企业战略的外部环境、内部条件发生了变化；战略本身存在缺陷或比较笼统，需要在实施过程中进行修正、补充和完善；在战略实施过程中，受企业内部某些主观因素变化的影响，偏离了战略的预期目标。因此，战略

10、实施过程中需要控制。,企业管理学(第八章战略管理),12,8.2战略环境分析,8.2.1 宏观环境分析 宏观环境分析的内容：构成企业宏观环境的因素很多。宏观环境因素分析主要是确认和评价政治、经济、科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。,企业管理学(第八章战略管理),13,1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。 （1）政治因素分析的内容。具体来说，政治因素分析包括：企业所在地区和国家的政

11、局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策以及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构、引导投资方向等措施。,企业管理学(第八章战略管理),14,政府对企业行为的影响。作为供应者，政府拥有无法比拟的自然资源、土地和国家储备等，它的决定与偏好极大地影响着一些企业的战略；作为购买者，政府很容易培育、维持、增强、消除许多市场机会。法律对企业的影响。法律是政府用来管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响。但是一般说来，政府主要是通过制定法律和法规来间接影响企业的活动。法律制度对企业的管理行为有着不同的要求。针对企业管理的法律政策很多，

12、这些法律政策的主要目的有四个：一是反对不正当竞争保护企业利益；二是反对不正当商业活动保护消费者利益；三是保护社会整体利益不受损害；四是促进整个社会经济全面发展,企业管理学(第八章战略管理),15,各种政治利益集团对企业活动产生影响。一方面，这些集团会通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；只一方面，这些团体也可以对企业施加影响，如通过诉诸法律、利用传播媒介等。因此，企业必须花费时间、财力与各种利益集团抗争。 此外，政治环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。对一个开放的国家来说，国际政治形势的影响是显而易见的。,企业管

13、理学(第八章战略管理),16,（2）政治环境因素对企业影响的特点。其特点有： 直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化是企业所驾驭不了的。,企业管理学(第八章战略管理),17,2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由

14、社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。,企业管理学(第八章战略管理),18, 社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。 经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展速度，经济增长速度。 经济体制，是指国家经济组

15、织的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。,企业管理学(第八章战略管理),19, 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。 社会购买力，是指一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能力。国民收入的使用主要是由消费和积累两部分构成。其中，消费部分又分为个人消费和社会消费，前者形成居民购买力；后者形成社会集团购买力。市场规模归根结底要取决

16、于购买力的大小。调查社会购买力水平，要注意国家经济政策和分配政策带来的居民购买力的变化，不同地区居民货币收入的变动情况。,企业管理学(第八章战略管理),20, 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周期的不同阶段等因素。 消费者储蓄和信贷，消费者储蓄的最终日的是为了消费，它来源于消费者货币收入。但在一定时期内，消费者储蓄水平直接影响到消费者的

17、本期货币支出和潜在购买力水平。所以，消费者储蓄的增减变动会引起市场需求规模和结构的变动，从而对企业的营销活动产生影响：调查消费者储蓄情况，应注意政策变动、利率变动、通货膨胀水平等因素的影响。,企业管理学(第八章战略管理),21,（2）反映宏观经济运行状况的指标。 宏观经济运行状况可通过一系列的指标来反映，如经济增长率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等等。 国民经济运行状态及其趋势。这是宏观经济环境的基础，在此，企业主要应当了解国民经济目前处于什么阶段，是产业结构调整时期、经济低速增长时期或是高速增长时期，并具体分析有关的经济指标，如国民生产总值、国民收入、国家预算收

18、入的水平及其分配的状况等。一般来说国民生产总值增长速度较快，居民用于个人消费的支出相应增加，从而提供了开辟新市场或开办新企业的机遇。反之，居民个人消费会有所减少，不利于企业的增长。,企业管理学(第八章战略管理),22, 利息率。利息率对企业的影响可从两个角度来看，一方面，利息率直接影响企业的销售市场状况。较低的长期利率对零售业十分有利，因为它意味着鼓励居民的短期消费；而较高的长期利率对建筑业或汽车制造业有利，因为它鼓励居民购买长期耐用消费品。另一方面，利息率还会直接影响企业的战略抉择。一般来说，利息率较低有利于企业实施兼并战略，反之，利率较高则不利于企业采用积极进取的增长战略。 通货膨胀率。对

19、大多数企业而言，通货膨胀率是一个不利因素。通货膨胀率导致了企业经营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增加。同时，长期的通货膨胀率既抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度的紧缩政策，导致整个宏观经济环境不利于某些企业，较高的通货膨胀率对某些企业也可能是一种机遇。,企业管理学(第八章战略管理),23, 汇率。汇率是一国货币购买力的表现形式。在国际市场上，它直接影响企业成本，并进而影响企业国际战略的制定。一般而言，如果本国货币购买力较高，企业将乐意购买外国的产品与原材料，或到国外投资，开办独资企业或合营企业。反之，如果本国货币购买力较低，则会减少企业到海外投资、贸易或开发新市场

20、的热情。 另外，经济环境因素中还包括以下内容：居民收入因素，这可进一步细分为名义收入、实际收入、可支配收入以及可随意支配收入等；消费支出模式和生活费用；经济体制，金融制度等等。 因此，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。,企业管理学(第八章战略管理),24,3.社会文化环境因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南

21、。,企业管理学(第八章战略管理),25,（1）文化传统。文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内所形成的一种社会习惯，它是影响人们活动的一个重要因素。文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用；宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着密切的联系；语言文字和文化艺术是文化的具体班现，是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响及导向是不容忽视的。,企业管理学(第八章战略管理),26,（2）价值

22、观。价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区，其价值观是不同的。例如，西方国家价值观的核心是个人的能力与事业心；东方国家价值观核心强调集体利益，日本、韩国等国的企业注重内部关系的融洽、协调与合作，形成了东方企业自己的高效率模式。,企业管理学(第八章战略管理),27,（3）社会发展趋向。近一二十年来，社会环境方面的变化日趋增加，这些变化打破了传统习惯，使人们重新审视自己的信仰、追求与生活方式，影响着人们对穿着款式、消费倾向、业余爱好，以及对产品与服务的需求，从而使企业面临着严峻的挑战。现代社会发展的主要倾向之一，就是人们对物质生活的要求越来越高。一方面，人们已从“重义轻利”转向

23、注重功利、注重实惠，有些人甚至走到唯利是图的地步。产品的更新换代日益加速，无止境的物质需求给企业发展创造了外部条件。另一方面，随着物质水平的提高，人们正在产生更加强烈的社交、自尊、信仰、求知、审美、成就等较高层次的需要。人们希望从事能够充分发挥自己才能的工作，使自己的个人潜力得到充分的发挥。,企业管理学(第八章战略管理),28,（4）社会各阶层对企业的期望。 社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产品销售机构人员及其他与企业有关的阶层。这些阶层对企业的期望是各不相同的。例如，股东集团评价战略的标准主要是看投资回收率、股东权益增长率等；企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待遇

24、及其工作环境的舒适程度等；而消费者则主要关心企业产品的价格、质量、服务态度等；至于政府机构，它们评价企业的立足点，主要看企业经营活动是否符合国家的政策、法规和各项有关的行政规章制度。,企业管理学(第八章战略管理),29,（5）人口因素。主要包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等等。 人口因素对企业战略的制定有重大影响。人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平

25、直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模。,企业管理学(第八章战略管理),30,4.科技环境因素分析 企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。科学技术是最引人注目的一个因素，新技术革命的兴起影响着社会经济的各个方面，人类社会的每一次重大进步都离不开重大的科技革命。石器工具、青铜器、铁器、蒸汽机、生产流水线、现代通讯技术等等重大的发明无不将人类社会大大地向前推进一步。企业的发展在很大程度上也受到科学技术方面因素的影响，包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术和体

26、现新技术新管理的思想、方式和方法等信息化的软技术。一种新技术的出现和成熟可能会导致一个新兴行业的产生。,企业管理学(第八章战略管理),31,具体来说，科学技术迅猛发展给企业带来的影响表现在：（1）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。（2）技术贸易的比重加大。（3）劳动密集型产业面临的压力将加大。（4）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。（5）流通方式将向更加现代化发展。（6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。（7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要求,企业管理学(第八章战略管理),32,8.2.2 行业经济

27、特征分析 1.行业生命周期 行业的生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期主要包括四个发展阶段：初创阶段(也叫幼稚期)、成长期、成熟期、衰退期。 （1）行业处于投入期的特征有：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。,企业管理学(第八章战略管理),33,在这一阶段，由于新行业刚刚诞生或初建不久，因而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创阶段行业的创立投资和

28、产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小，销售收入较低，因此这些创业公司财务上可能不但没有盈利，反而普遍亏损；同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。另外，企业还可能因财务困难而引发破产的危险。,企业管理学(第八章战略管理),34,（2）行业处于成长期的特征有：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者增多。在这一时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。,企业管理学(第八章战略管理

29、),35,在成长阶段，新行业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新行业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。,企业管理学(第八章战略管理),36,生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场的份额

30、来增加收入，而必须依靠追加生产，提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手以维持企业的生存。但这种方法只有资本和技术力量雄厚，经营管理有方的企业才能做到。那些财力与技术较弱，经营不善，或新加入的企业(因产品的成本较高或不符合市场的需要)则往往被淘汰或被兼并。因而，这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大。在成长阶段的后期，由于产业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。出于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个行业开始进入稳定期。,企业管理学(第八章战略管理)

31、,37,（3）行业处于成熟期的特征有：市场增长率不高，需求增长不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。,企业管理学(第八章战略管理),38,由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比

32、例比较稳定，新企业难以打人成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。因而，新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，资金周转困难而倒闭或转产。 在行业成熟阶段，行业利润稳定但增长率不高，整体风险也会维持在一个较低的水平。但在某些情况下，整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。由于丧失其资本的增长，致使行业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长，当国民生产总值减少时，行业甚至蒙受更大的损失。,企业管理学(第八章战略管理),39,（4）行业处于衰退期的特征有：市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。这一时期出现在较长的稳定阶段后。

33、由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金。因而原行业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。,企业管理学(第八章战略管理),40,从行业生存、发展的环境条件出发，可归纳出四种类型的衰退行业：(1)资源性衰退。由于生产所赖以进行的资源枯竭，使该行业无法在原有空间里继续生产，这种类型的行业大多数都是以不可再生的自然资源为劳动对象。(2)效率性

34、衰退。主要是因为效率低下的比较劣势而引起的行业衰退，原先在甲地具有比较优势的行业，可能因为其技术己扩散到地租、原料、劳力等要素更低廉的乙地，而发生比较优势的转移，使甲地的该行业趋于衰退。(3)收入低弹性衰退。因需求一收人弹性较低而衰退的行业、人民生活在由低收入向高收入的发展中，行业间因产品需求增量不同而产生发展速度、方向的变化，有的高增长，有的低增长或不增长，还有的可能是负增长，它反映了行业兴衰在社会经济发展与产品品种需求双重制约下的变化关系。,企业管理学(第八章战略管理),41,(4)聚集过度性衰退。因经济过度聚集而引起行业衰退。就工业发展过程来看，行业聚集到一定程度，就会走向反面而出现扩散

35、，这种扩散一般出于三方面原因：一是经济上的，过度集中已不再有经济性；二是社会的，通过扩散实现布局的均衡；三是发展上的，通过有选择地淘汰一些行业，腾出空间来发展技术更先进的行业，它反映了生产日益社会化的条件下，行业兴衰与全社会整体要求和整体利益的依存关系，是行业发展受经济、社会、生态保护、布局均衡等多重目标制约的结果。 多数行业由投入期、成长期进入成熟期后，有的行业成熟期很长，有的则很短；也有的行业从成熟期又回到成长期，等等，这些都是由技术、经济等因素所决定的。,企业管理学(第八章战略管理),42,2.行业经济特征 每一个企业总是归属于一个或几个产业部门或行业。这里的行业是指同类企业的集合，这些

36、同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。一个行业区别于另一个行业通常表现在经济特征上，换句话说，经济特征是行业相区别的标志。因此，认识行业首先应从认识行业的经济特征人手。行业经济特征一般包括以下方面：,企业管理学(第八章战略管理),43,(1)行业的性质，即行业是个什么行业，它生产什么产品，服务于什么市场需求。 (2)行业在国民经济中的地位与作用，主要体现在：该行业的产值、税利、吸纳的劳动力数量、在国民经济中的比重、该行业与其他行业的关系以及对其他行业的影响和作用、该行业的国际竞争力及其创汇能力。 (3

37、)行业市场规模，即由行业全体买方需求量决定。 (4)行业竞争范围，是地区性的或是全国性的或是国际性的。 (5)行业市场增长速度或行业所处的生命周期阶段。 (6)行业内生产厂家的数量及相对规模。 (7)行业内买方数量及相对规模。,企业管理学(第八章战略管理),44,(8)行业前向及后向的普遍程度。 (9)到达购买方的分销渠道的类型。 (10)行业生产工艺、技术革新及推出新产品的速度。 (11)行业产品差异化程度。 (12)行业中公司实现采购、制造、运输、营销等方规模经济的可能性。 (13)行业中某些价值链环节或活动存在经验(学习)曲线，从而单元成本随着累积产量的增加而降低。 (14)行业的资源供

38、应厂家数量与相对规模。 (15)行业进入退出障碍及难易程度。 (16)行业盈利水平处于平均水平之上或之下。,企业管理学(第八章战略管理),45,3.行业结构 每一个企业总是归属于一个或几个产业部门或行业。在某一行业中的企业，盈利与否以及盈利大小，一般取决于二个基本因素：一是身处行业的盈利潜力，又称行业吸引力；二是其在行业中的地位。一个行业的盈利潜力一般说来，并非是由其产品外观或该产品技术含量高低所决定，而是由其内在的经济结构或竞争格局所决定。美国哈佛大学商学院教授波特指出，一个行业的竞争远不止现有竞争对手之间的竞争，而是存在着五种基本的竞争力量：新加入者的威胁，替代品的威胁，购买商讨价还价的能

39、力，供应商讨价还价的能力，行业内企业的竞争。,企业管理学(第八章战略管理),46,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定着该行业的盈利潜力。之所以如此，是因为这五种基本的竞争力量影响着该行业内的产品价格、成本和所需的投资，即影响着盈利率的诸要素。买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品的威胁作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其他各种投入的成本：现有对手的竞争强度也影响产品价格，因为它影响在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传、推销队伍等各方面的投入。新的竞争厂商进入的威胁会争夺市场、

40、推动成本、影响收入，并造成防御方面的投资。,企业管理学(第八章战略管理),47,对不同行业，由五种基本竞争力量决定的行业竞争程度不同，而且会随着行业的发展而变化，因此不同的行业、行业的不同发展阶段，其盈利潜力是不同的。在竞争激烈的行业中，一股不会出现某家企业获得惊人的收益状况；在竞争相对缓和的行业中，各企业可能普遍获得较高收益。,企业管理学(第八章战略管理),48,另外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，甚至接近于竞争的最低收益率。如果投资者的收益率长期低于这个收益率，他们会将资本转移到其他行业。在相反的情况下，将会刺激资本流人该行业。其流入方式有新加入者带入和现有竞争者增加投资。值

41、得注意的是，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。,企业管理学(第八章战略管理),49,根据上述行业结构原理，一个行业的经营单位，其竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置：在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使他们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓本质，分析每个竞争力量的来源。对竞争力量基本来源的分析，有助于弄清企业生存的优势和劣势，有助于寻求本企业在行业中的有利地位。正因为如此，行业结构分析是制定经营战略的基础工作。,企业管理学(第八章战略管理),50

42、,8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源 资源有着各种不同的定义。某些人将资源定义为：能被视作既定公司的一种优势或劣势的一切事物。另一些人认为资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和。这里把资源看作是服务于企业生产经营过程中的各种投人品。根据投入品的形态，一般可分为三大类：一是有形资源，包括财务资源和实物资源；二是无形资源，包括技术资源、声誉和品牌等；三是人力资源。,企业管理学(第八章战略管理),51,（1）有形资源。有形资源是比较容易确认和评估的一类资产，一般可以从企业的财务报表上查到。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为过去所做的成本

43、报价并不能真实地反映某项资产的市场价值。考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。换句话说，一项账面价值很高的实物资源，其战略价值可能并不大。实物资源的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于公司的地理位置和能力，设备的先进程度和类型，以及它们能否适应产品和输入要素的变化。,企业管理学(第八章战略管理),52,在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。事实上，企业可以通过

44、多种方法增加有形资产的回报率，如采用先进的技术和工艺，以增加资源的利用率；通过与其他企业的联合，尤其是与供应商和客户的联合，以充分地利用资源。如我国的数据通信行业可以通过与集成商和企业的联合，来充分地利用光纤电缆和网络资源。当然，企业也可以把有形资产卖给能利用这些资产获利的公司。实际上，由于不同的公司掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大差异，因此它们对一定有形资产的利用能力也是不同的。同样的有形资产在不同能力的公司中表现出不同的战略价值。,企业管理学(第八章战略管理),53,（2）无形资源。资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得，可以用货币直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无

45、形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。由于无形资源的不可见性及其隐蔽性，所以人们往往忽略其战略价值。在产品质量和服务对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。 第二类重要的无形资源是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去

46、建立自己的竞争优势。,企业管理学(第八章战略管理),54,（3）人力资源。一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效地利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人的进取心和掌握的技术创造了企业和组织的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。,企业管理学(第八章战略管理),55,2.企业核心能力 当今社会，越来越多的企业把拥有核心能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素。并且越来越多的人认为，如果企业有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立一种能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的核心能

47、力，然而在某一重要的核心能力方面要建立起世界领先地位，绝不是一朝一夕可以做到的，如果企业想在未来竞争中获得成功，现在就必须着手建立企业的核心能力。许多大型的多元化经营的企业目前更注重突出优势和明确主要业务，更加重视企业的核心力量。在产品和市场战略被看作是企业相对短暂的现象的同时，企业核心能力则被认为是企业竞争优势持久的源泉。,企业管理学(第八章战略管理),56,(1)企业核心能力的概念。近些年来，越来越多的企业注重战略的研究，以保持其竞争优势。企业的战略可以分为市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最

48、多只能获取短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是使企业永久立于不败之地的根本战略。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。,企业管理学(第八章战略管理),57,核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”其要点是：核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是企业过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐

49、性的，而非要素性的、显性的。,企业管理学(第八章战略管理),58,综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力，换言之，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。,企业管理学(第八章战略管理),59,(2)核心能力的构成要素。企业核心能力是一个复杂和多元的系统， 它包

50、括企业如下能力： 研究开发能力(RD) 研究与开发是指为增加知识总量，以及 用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包括基础 研究、应用研究和技术开发三项。基础研究主要是为获得关于现象 和可观察事实的基本原理而进行的实验性或理论性工作。其作用是 既能扩大人们的科学知识领域，又能为新技术的创造和发明提供理 论前提。从长远发展来看，基础研究是技术开发的基础工作，同时 也是科研实力的重要标志和创新的基础。,企业管理学(第八章战略管理),60,应用研究是为获取新知识而进行的创造性研究，较之基础研究有明确的目的性，是连接基础研究和技术开发的桥梁。 技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知

51、识，或从外部引进的技术、知识，为生产新的材料、产品、装置，建立新的工艺和系统，以及对已生产和建立的上述工作进行实质性改进而进行的系统性工作。,企业管理学(第八章战略管理),61,目前，越来越多的企业重视自身的研发能力，国外一些大公司都有自己专门的研发机构，这是因为：企业所需要的一些关键的、先进的技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。其次就是一些常用的技术能买到，其交易的费用也是很高的。尤其是随着科技的发展和企业竞争的需要，企业所需的技术也越来越先进和复杂，其价格也高，企业要获得技术就要付出更大的代价。再说，有

52、的技术引进来也不是马上就能用得上，需要企业通过内部消化吸收，与本企业生产、管理融合之后，才能取得实效。企业还需要从企业外部不断获取所需要的信息和知识，在理解和消化的基础上创新。技术知识是企业核心能力的重要组成部分，只有通过研究与开发，形成自己与众不同的技术和知识的积累，特别是形成自己的人才积累，才能使别人难以模仿和超越。,企业管理学(第八章战略管理),62, 不断创新能力。发展、竞争和变化是绝对利永恒的，一个企业要保持发展和竞争优势，就必须善于总结和提高，永远地追求卓越，不断超越自我、进取和创新。 所谓的创新就是根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效

53、组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。包括技术创新、产品及工艺创新和管理创新。,企业管理学(第八章战略管理),63,企业创新的主体是决策层、技术层、中间管理层和生产一线管理层。创新能力表现为创新主体在所从事的领域中善于敏锐地观察原有事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想，并进行认真周密的论证，拿出切实可行的方案付诸实施。 企业要取得核心能力，必须准确地把握世界科技和市场发展动态，制定相应创新战略，使技术创新、管理创新、产品创新等协调展开。在以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特征的商业竞争中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉，创新能力是一个企业核心能力和旺盛

54、生命力的体现。,企业管理学(第八章战略管理),64, 将科技成果转化为生产力的能力。只有将创新意识或技术成果转化为可行的工作方案或产品，提高效率和效益，创新和研究开发才是有价值和有意义的。转化能力与企业的技术能力、管理能力有很大的关系。转化的过程即创新的过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的方法和步骤。创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。 转化能力在实际应用中表现为其综合、移植、改造和重组的一些技巧和技能，即把各种技术、方法等综合起来系统化，形成一个可实施的综合方案，将其他领域中的一些可行的方法移植到本企业的管理和技术创新中来，对现有的技术、设备和管理方法等进行改造，并根据

55、企业实际和时代发展进行重新组合，形成新的方法和新的途径，达到更优的效果。,企业管理学(第八章战略管理),65, 组织协调能力。面对激烈变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、高效，特别是在改革创新方案、新产品新工艺以及生产目标形成之后，要及时调动、组织企业所有资源，进行有效、有序地运作。 这种组织协调能力涉及企业的组织结构、企业战略目标、运行机制、企业文化等多方面。突出表现在企业有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合争取成功的精神；表现在能根据生产的不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上

56、正常运转。,企业管理学(第八章战略管理),66, 应变能力。应变是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对客观变化做出的应对策略。客观环境时刻都在发生变化，企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，保持经营战略随着客观环境的变化而变化。特别是今天的竞争环境会经常出现无法预料的事件，如某一国家或地区金融危机的发生，某项技术的发明，政府政策的调整等，为把这种变化的条件对企业自身的影响减少到最低程度，企业就必须迅速、准确地拿出应变的措施和办法。应变能力表现为能审时度势，随机应变，在变化中产生应对的策略。,企业管理学(第八章战略管理),67,8.3战略制定,企业战略制定，通常有两种理解，一是

57、狭义的，即制定企业各种备选战略方案；二是广义的，即包括制定战略备选方案与选择最佳战略方案。这里的战略选择是指在若干种可行的备选战略方案中，结合企业内外环境条件的特点和各方面的要求，选择最佳方案。,企业管理学(第八章战略管理),68,8.3.1企业战略制定与选择的一般框架 企业战略本质上是一种行动方案，这种行动方案是根据企业内外环境条件来制定的，也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与外部因素带来的机会、威胁相匹配而产生的。这种匹配的依据是战略分析，包括企业宏观环境分析、企业行业环境及竞争对手分析和企业内部资源能力分析所提供的信息。企业战略制定与选择的一般框架如表8-1所示。,企业管理学(第八

58、章战略管理),69,表81企业战略制定与选择的一般框架,企业管理学(第八章战略管理),70,这一框架或模式包括三个阶段。第一阶段是：信息输入阶段，也是战略分析阶段。主要任务是提供战略制定或匹配阶段所需要的内外环境信息。这里的方法有：外部因素评价矩阵，即EFE矩阵、竞争强弱评价矩阵、内部因素评价矩阵，即IFE矩阵。第二阶段是：战略匹配阶段，也是战略制定阶段。这里所运用的工具或方法主要有SWOT矩阵、战略选择矩阵和大战略(GS)。第三阶段是：战略评价与选择阶段，即战略决策阶段，这里仅有一种方法是定量战略计划矩阵(QSPM)。QSPM是用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行评价。QS

59、PM可以揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择战略提供客观基础。,企业管理学(第八章战略管理),71,8.3.2 常见的几种战略制定或匹配方法 1.优势弱点机会威胁矩阵 优势弱点机会威胁矩阵(SWOT)是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，是一种广泛使用的战略分析和制定方法。在用该方法制定战略时，要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能制定出有价值的企业战略方案。,企业管理学(第八章战略管理),72,优势一机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用此战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。 弱点一机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。,企业管理学(第八章战略管理),73,优势一威胁(OT)战略是利用本