如何构建胜任力模型

1、胜任力模型的构建，大纲，一，序言二，胜任力模型的介绍三，常见胜任力模型的介绍及其考虑四，胜任力模型的构建方法五，胜任力模型的构建实务的共享，序言，为什么引入胜任力？ 对公司的好处：人才对个人的好处：指出努力方向，对管理者的好处：集中于优势资源，训练和业绩的关联，胜任力的介绍，胜任力是什么？ 1 .胜任力的概念2 .胜任力的由来3 .胜任力的框架4 .胜任力在人力资源上的应用、Compentency胜任力、胜任力的由来麦克里兰是1950年美国国务院选拔外交官亚非拉地区(90%外交官被撤退)欧洲(比较成功)采访比较几个重要能力的差异基于不同文化灵敏度显示了优秀外交官的一些必要能力成功地继续担任优秀

2、外交官模式标准选拔外交官。 “胜任力”理论1，表现行为，潜在特征，技能知识自我概念的特质动机，高业绩者是绝对必要的，但不是成果的重要推进者。 冰山模型，“胜任力”理论2， 个人的特质、行为、工作业绩、意图、行动结果动机的特质自我概念知识、因果过程理论“胜任力”的结构名定义了行为发展方式的事例(STAR )问题，胜任力、战略、胜任力、人力资源关系系统图、内容、方法、三、常见的胜任力模型及其思考常见的胜任力的种类3，常见的胜任力模型的种类，胜任力的特性1从“胜任力”本身来说，1 .“胜任力”可以具体定义。 2 .“胜任力”被观察和测量。 3 .“胜任力”有一套实际的具体行为。 4 .“胜任力”像积

3、木一样，可以分离、组合、堆积，根据工作、任务灵活地运用。 “胜任力”的特性、胜任力的特性2从“胜任力”的所有者来说，“胜任力”可以在训练、发展、文化的影响下提高、变化。 2 .“胜任力”与工作业绩有关，需要带来优秀业绩。 3 .“胜任力”根据职业的不同而变化。 胜任力的特性3公司、从组织来说，1 .根据产业不同，需要不同的“胜任力”。 2 .不同的公司需要不同的“胜任力”。 3 .根据管理水平的不同，需要不同的“胜任力”。 4 .根据组织的功能不同，需要不同的“胜任力”。 5 .根据工作、任务不同，需要不同的“胜任力”。 6 .不同的生命周期、成长阶段需要不同的“胜任力”。 “胜任力”的分类1

4、 SpencerSpencer(1993 )把胜任力分为5个基本特性1 .动机(motives):引起了个人行为一贯性的思想和欲望。 2 .特性：的生理特性响应于情况和信息的完整性。 3 .自我概念：人的态度、价值观和自我感想。 4 .知识(知识) :人在特定领域拥有的信息。 5 .技能：执行特定任务的能力。 “胜任力”的分类，“胜任力”的分类2 ByhamMoyer(1996 )表示，“胜任力是与工作成功与否相关的所有行为、动机、知识的总称，这些行为可以分类。 “因此，他们把胜任力进一步分为行动胜任力(behavioralcompetency )、知识和技能胜任力(knowledge/ski

5、llcompetency )动机胜任力(motivationalcompetency )三种。“胜任力”分类3 DDI的实务研究，胜任力有在组织内胜任力按组织水平和适用范围区分的其他分类方式。 1 .公司全体成员必须具有的“核心胜任力”2 .管理阶层具有的“管理胜任力”3 .部门、功能各自具有的“功能胜任力”1 .核心胜任力C(Core )是指训练公司每个员工具有的胜任力的综合文化态度2 .管理胜任力M(Managerial )是指，在执行管理业务时所具有的胜任力能够根据组织的需要，在分层的实务方面进行训练的审查员，升级的3 .功能胜任力f根据组织部门的专业区分而不同，胜任力根据专业区分能够训

6、练很多技术、知识(OJT 4 .便携式胜任力P(Portable )根据组织部门的专业区分，每个部门需要共性技术、知识多、可训练(OJT )可测试(证证制度)3.常见胜任力模型的种类C(Core) C.M.F(Core，Managerial C.J(Core Job) J(Job )，胜任力行动作成的注意事项1，1 .胜任力结构的完整性包括胜任力名、定义和一系列重要的行动。 2、胜任力的名称、定义及重要行为，应在三者之间传递意义上的脉络。 3 .名称以容易记忆，合口为原则，添加新立异，难以记忆，或不合口味。 4 .如果名称、定义已经有一般的解释，应该匹配，不能另外定义制造混淆。 5 .一组重要

7、行为以4-7项为宜。 胜任力行为写注意事项2、6 .胜任力和重要行为必须独特，不应该避免混淆。 7 .重要的行为不是应该被观察的形容词和结果的描述。 8 .一组重要行为应该充分表达这种胜任力的定义。 9 .重要行为必须经过充分讨论和共识，期待该职务同事对组织应该有的行为表现。 10 .该小组的重要行为是因为关联性、阶层性、阶段性、逻辑性或困难度浅。 11 .重要的行为应该是其职务可以表现的行为。 行为的框架和表现方法有： 1、从浅到深的47项行为1，在实务运营时，由实用部门自己决定(例1)-大楼的负责人，2、根据行为程度给予不同的分数(例2 )、(2)分类：按类型或初、中、高、普通、按老手或熟

8、练度共计一组行为各级的23个行为(例4 )，高质量意识，3，各自独立的一组行为，部分重叠还是完全独立(例5 )，根据程度行动(例6 )，胜任力词典中应该有的内容，目录的核心胜任力管理着胜任力功能的胜任力，行动的实施t状况/任务a行动(Action ) :重要的r结果(Results )、4、胜任力模型的构建方法、1 .常用的胜任力模型的构建方法的介绍2 .常见的胜任力模型的介绍及其考虑3 .胜任力行动的建立注意事项， 胜任力模型的构筑方法1 .专家调查法2 .工作能力评价法3 .专家会议法4 .共同搜索法5 .基准法6 .定制化基准法7 .测试方法8 .自立自强法，1 .专家调查法由胜任力研究

9、专家进行问卷调查、观察、采访等方式2、工作能力评价法这种方式由哈佛大学的Dr.McClelland等人发展，其过程被分为五个步骤，定义性能指标、采样、重要时间采访、发展能力模型和经验能力模型。 Dr.Spencer(1993 )在其Competence at Work书中把其执行过程分为6个步骤：定义有效的性能指标、选择样品、数据收集、工作任务及其能力需求的确认、能力模型的验证、应用。Spencer Spencer工作能力评价法、业绩标准、确认、样品选择、资料收集、行为事例采访、360度评价、专家系统数据库、观察、Spencer Spencer工作能力评价法、工作任务工作的胜任力需要、胜任力模

10、型的验证、应答完成工作的要求是执行工作业绩优越者的特质胜任力模型的重要事例采访评价中心的评价，选拔训练事业发展业绩评价接班人的计划训练，专业发展项目的评价，3 .专家会议法专家会议法分为以下四个步骤：1.专家会议2 .重要事例的确认4 .胜任力模型专家会议的成员聚集了组织内、外专家：这项工作和职务的主管、人才部门的专家、顾问(胜任力专家、行动专家、引进专家)、顾客、这项工作和职务优秀的员工等。 Dr.Spencer专家会议法流程图、专家会议、重要事例采访、资料分析、效果验证、定义(头脑风暴):1 .工作和职务包括现在和未来的重要责任结果评价(绩效指标的应用)。2 .胜任力基础工作需要卓越优秀者

11、所具有的3 . 其共同搜索方式是结合上述两种或多种方法，找出企业真正的胜任力模型。联合搜索法实例、资料交叉文献的讨论、问卷专家会议、量表的制作、事前分析、正式量表的制作、结果分析、胜任力的确认、初步框架的建立、框架的修改、问卷初稿重要性分析的发展4.0 3.82、内部一致性分析可信度a0.7项目的分析高、低组p 有效性分析验证、因素分析有效性指标关联有效性分析工作实绩人口统计变更项目、数据收集分析例1、公司名管理胜任力专业胜任力人胜任力、数据收集分析例2，5 .基准法引用产业基准的相应职务资料适用直接资料源合法性适用能力，6 .定制基准法费用考虑到技术交接能力，7 .试验切入法通过企业管理顾问

12、公司提供胜任力相关试验来建立胜任力系统。 测试分析焦点会谈建立了常规，8 .自立自强法通过负责人自我学习，引进胜任力技术和参考资料，根据组织现状建立胜任力系统。学习计划引进计划的学习和应用能力公司的支持度，五，构建胜任力模型实务共享单一职务的采用尺度，C.M.F的核心、管理、功能的胜任力依次被确立，以公司、组织和工作需求为中心，通过IDP全面推进个人组织的需求，C.J(Core Job ) 的核心工作胜任力资源有限是与领导合作提高重要人才的战略成果，只有c.j (核心管理)的核心管理胜利力，资源有限是重要工作的短期成果，c (核心)的核心胜利力， 资源有限的是全面推进腰围，环境、文化宣传、教育训练和活动的合作进入门槛M(Managerial )管理胜任力，资源有限的是领导为了提高组织的重要人才而战略需要的人才，J(Job )只有单一的工作资源有限是试着做，学习重要的工作是以容易合作的成果作为短期成果的后续道路，实务共享胜任力的导入心得，通过沟通协调建立协议的最高主管，支持上级主管认可全