人力资源管理案例第六篇ppt课件

1、人力资源管理案例第六篇,1,第六篇 绩效考核与管理,人力资源管理案例第六篇,2,2,引入案例：养蜂人和他们的小蜜蜂的故事,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A养蜂人,B养蜂人,衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数； 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈； 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜； 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量； 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以

2、及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上； 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,人力资源管理案例第六篇,3,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事,A养蜂人,B养蜂人,结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了； 2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息； 3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。,结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程； 2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢； 3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，

3、每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,人力资源管理案例第六篇,4,一、绩效考核原则和流程 1.绩效考核的原则 (1)公平原则。 (2)客观考评的原则。 (3)严格原则。 (4)单头考评的原则。 (5)结果公开原则。 (6)结合奖惩原则。 (7)反馈的原则。 (8)差别的原则。,人力资源管理案例第六篇,5,2.绩效考核流程 (1)制订考核计划。 (2)进行技术准备。 (3)选拔考核人员。 (4)收集资料信息。 (5)做出分析评价。 (6)考核结果反馈。 (7)考核结果运用。,人力资源管理案例第六篇,6,案例6-1 H航空食品公司绩效考核机制,案例介绍 H公司是我国某航空公司旗下子公司，成立于20世纪5

4、0年代初。（略）,案例分析 一、H公司存在的问题 尽管H公司制订的绩效考核机制在一定程度上具有完整性，但从罗经理在工作中遇到的问题来看，H公司的绩效考核体系仍然存在若干问题，具体来讲有以下几点： 1.H公司的考核制度太笼统，没有细分 2.考评主体单一 3.考评中缺乏沟通的环节 4.对考评者缺乏监督机制,人力资源管理案例第六篇,7,二、绩效管理的组成 一个完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个方面。 1.绩效计划 2.绩效沟通 3.绩效考核 4.绩效反馈,人力资源管理案例第六篇,8,点拨提升,1.有效的绩效评估需要企业高层领导者的支持和重视 2.绩效评估的有效实施需要优

5、秀的企业文化 3.科学设置绩效评估指标（SMART） 1)明确具体，不能模棱两可。 2)指标可以测量，同时尽可能量化。 3)设置的指标员工可以达到，指标的设置不能过高或过低，应该与员工的职责相匹配。 4)指标设置应该具有相关性，应与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上。 5)指标应该有时效性，可以根据员工职责的变化不断进行调整。 4.沟通是有效绩效评估中必不可少的环节,人力资源管理案例第六篇,9,补充案例：大华公司的绩效考核 张明最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张大华公司年度销售统计表不断生气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的

6、销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在大华公司，张明是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，张明从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，张明的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 张明担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售

7、总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。,人力资源管理案例第六篇,10,张明叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，张明给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所

8、有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，张明随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。 问题：请分析大华公司绩效考核中存在的问题。,人力资源管理案例第六篇,11,案例分析 张明错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 绩效管理误区：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人

9、力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作。,人力资源管理案例第六篇,12,二、绩效考核内容、方法和操作中的误区 （一）绩效考核的内容 1.确定绩效考核基本内容 2.建立考核项目指标体系 (1)绩效评价指标的构成。 (2)评价尺度的类型。 (3)绩效评价指标的基本要求。 3.各项目的分值分配 4.规定各项目的打分标准,人力资源管理案例第六篇,13,（二）绩效考核评估的标准和方法 1、评估的标准。 绝对标准（业绩、行为、任职资格）和相对标准。 2、评估方法。 （1）业绩评定表 （2）工作标准法（劳动定额法） （3）强迫选择法 （4）排

10、序法 （5）硬性分布法 （6）关键事件法 （7）叙述法,人力资源管理案例第六篇,14,（8）目标管理法：其核心是由员工和主管共同协商制订个人目标（包括考核目标的标准），个人目标依据企业目标和部门目标确定，以制订的目标作为考核依据，从而使个人的努力目标与组织目标相一致。基本程序如下： 1)监督者和员工联合制订评估期间要实现的工作目标。 2)在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 4)监督者和员工共同制订下一评估期的工作目标和绩效目标。,人力资源管理案例第六篇,15,优点： 该方法简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷、

11、易 于量化等优点。 缺点： 容易出现主观偏差和趋中误差；等级宽泛，难以把握尺 度；大多数人高度集中于某一等级。,业绩评定表的特点,人力资源管理案例第六篇,16,优点： 参照标准明确，评估结果容易获得。 缺点： 针对管理层的工作标准制订难度较大，且缺乏可量化衡 量的指标；只考虑结果，对那些影响工作结果的因素不加反 映。,工作标准法的特点,人力资源管理案例第六篇,17,评估者必须从3-4个描述员工在某一方面工作表现的选 项中选择一个（有是两个）。 优点： 用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极 或消极内容，评估者并不知道评估结果的高低。 缺点： 评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向

12、性；由 于难以每一个选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以 在其他管理活动中得到应用。,强迫选择法的特点,人力资源管理案例第六篇,18,排序法的特点,优点： 简单易行，花费时间少 在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据 缺点： 不能用于比较不同部门的员工 个人取得的业绩相近时很难进行排列 不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈,人力资源管理案例第六篇,19,硬性分布法的特点,优点： 避免偏松、趋中、偏严的分布误差，克服平均主义 缺点： 难以具体比较员工差别 反馈功能差，各部门的概率不一致,人力资源管理案例第六篇,20,20,关键事件法是以记录直接影响工作绩效

13、优劣的关键行为为 基础的考评方法。 优点： 1、当反馈考评结果时，因有具体事实作支持而易于被接受。 2、具体的事实可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后工作绩效的改进和提高。 缺点： 1、记录关键事件工作耗时耗力。 2、对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解。容易引起员工与管理者（或记录事件的人员）之间的摩擦。,关键事件法的特点,人力资源管理案例第六篇,21,优点： 描述员工工作中的突出行为，简单易行。 缺点： 评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字 水平；没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比 较。,叙述法的特点,人力资源管理案例第六篇,22,目标

14、管理法的特点,优点： 结果易于观测，反馈功能强。 落实公司总目标 由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心 缺点： 目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。 重结果而轻行为，易导致短期行为。,人力资源管理案例第六篇,23,（三）绩效考核操作中的误区 绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用的手段。 1.与考核标准有关的问题：标准不严谨、考核内容不够完整。 2.与主考人有关的问题 (1)晕轮效应。 (2)宽严倾向。 (3)平均倾向。 (4)近因效应和首因效应。 (5)成见效应

15、。,人力资源管理案例第六篇,24,案例6-2 某民营企业绩效评估的差距,案例介绍 某民营企业（简称R公司）已成立4年。（略）,案例分析：案例企业存在的问题如下： 1.绩效管理目标不明确 2.人力资源部工作重点不当 3.考评人员有很大的局限性 (1)民主评议的客观公正性令人质疑。 (2)考评人员未经培训。 4.考评内容不合理 (1)考评内容超出了绩效的外延。 (2)考评内容过于统一。 (3)评价标准描述不准确。,人力资源管理案例第六篇,25,点拨提升,做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几点： 1.明确考核目标 2.调整人力资源部的工作 3.确定考核人员 4.制订考评内容 (1)绩效考核，顾名思

16、义，是对绩效的一种检测。 (2)人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。 (3)每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级。,人力资源管理案例第六篇,26,得出评估结果不是目的，还要注意评估结果的运用： 1)利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题、明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。 2)为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。 3)检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。,人力资源管理案例第六篇,27,补充案例,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

17、该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析：该部门在考评中存在哪些问题？,人力资源管理案例第六篇,28,参考答案,该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工

18、作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。,人力资源管理案例第六篇,29,三、绩效管理 绩效管理是指制订员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活

19、动和工作产出与组织目标保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。,图6-1 绩效管理系统示意图,人力资源管理案例第六篇,30,（一）绩效管理的实施过程 作为一个有机系统，绩效管理在实际工作中是按照一定步骤来实施的。,图6-2 绩效管理实施步骤示意图,人力资源管理案例第六篇,31,（1）准备阶段,准备阶段的五个基本问题： 组织环境怎么样？ （目标和计划） 考评参与者是哪些？ 采用什么方法？ 确定考评内容和标准（构建指标体系） 考评时间和程序确定 （2）实施阶段 收集信息与资料累积 绩效沟通与管理（辅导、沟通）,人力资源管理案例第六篇,32,（3）考评阶段,影响绩效考评准确性的原因 公司员工

20、绩效评审系统和员工申诉系统的功能 绩效反馈的重要性 考核表格的再检验过程 考评方法的再审核,（4）应用与开发阶段（绩效改进）,考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发,人力资源管理案例第六篇,33,图6-3 目标管理流程图,(1)目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 (2)目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 (3)目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。 (4)目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,（二）绩效管理的几种模式 1.目标管理,人力资源管理案例第六篇,34,图6-4 360度反馈示意图,2

21、.360度考核法,(1)360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用，是指由被评估者的上级、下级、同事、客户(包括内部客户和外部客户)以及被评估者本人，从多个角度对被评估者进行全方位的评估，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的，如图6-4所示。,人力资源管理案例第六篇,35,35,360度考评的特点,优点： 有更多的信息渠道，比较全面。 反馈的信息来自多人，减少了存在偏见的可能。 考评的信度较高，易被考评对象接受。 员工参与管理，提高了员工的工作满意度。 有助于被考核者多方面能力的提升 缺点： 要综合各方面的信息增加了复杂性，技术要求高，成本（包括培训）较高。 可能会产生

22、相互冲突的评价。,人力资源管理案例第六篇,36,3.平衡计分卡 (1)平衡计分卡最突出的特点是将组织的愿景、使命和发展战略转变为具体的目标和测评指标，使其与组织的业绩评估系统联系起来。,图6-5 平衡计分卡示意图,人力资源管理案例第六篇,37,(2)实施平衡计分卡应注意以下问题。 1)切勿照抄照搬其他组织的经验和模式。 2)提高组织管理学信息质量的要求。 3)正确对待平衡计分卡实施成本与效益之间的关系。 4)平衡计分卡的执行要与奖惩制度相结合。,人力资源管理案例第六篇,38,案例6-3 IBM的绩效管理分析,案例介绍 IBM公司1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前

23、拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。员工绩效计划如下： (1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚定的意志来立志，并且竭力完成。 (2)执行(Execute)，这里强调三个词，即行动、行动、行动，不要只是坐而言，必须起而行。 (3)团队(Team)，即各不同部门间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 IBM管理者的责任有： (1)人员配置(Stuffing)。 (2)培养(Developing)。,人力资源管理案例第六篇,39,(3)调动职工积极性(Motivating)。 (4)授权(Delegating)。 (5)与雇员的关系(Employe

24、e Relations)。 (6)安全与健康(Safety & Health)。 (7)公司财产的安全与保密(Security)。 (8)机会均等(Equality)。 (9)社会责任(Social Responsibility)。 (10)自我开发(Personal)。 (11)计划(Planning)。 (12)组织(Organizing)。 (13)实施(Doing)。 (14)交流(Communicating)。 (15)控制(Controlling)。,人力资源管理案例第六篇,40,案例分析,IBM绩效管理六大原则： 1.双向沟通原则 2.透明原则 3.正面激励原则 4.绩效考核指标

25、精炼原则 5.强调执行原则 6.建立健康绩效管理文化,IBM绩效管理方法的启示1： (1)绩效管理是企业成功的必要条件。 (2)绩效管理是动态的，永无止境的。 IBM绩效管理方法的启示2： 1.绩效管理的核心思想是绩效改进 2.绩效管理非常关注绩效沟通 3.绩效管理既注重结果，也注重过程 4.绩效管理强调各级管理者的参与,人力资源管理案例第六篇,41,补充案例：华美公司的绩效考核改革 华美公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。 于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋