PMC生产计划培训课程

1、PS生产计划培训课程简介：生产计划和材料管理(PMC )部门是企业的“心脏”，掌握企业的生产和材料运营的总计划和命脉，统一运营资金、物流、信息等动脉，直接影响生产部、生产工序部、采购、货物仓库、质量管理部、开发和设计部、设备工程、人才和财务成本预算管理等，其制度和是.深圳，上海长期开课上课时间： 2日详细的会议信息请登录森涛培训网查看适用对象：生产计划负责人/物料计划/采购/经理/负责人/计划负责人/跟进负责人、生产部门/经理/负责人/经理、销售部门/经理/负责人/跟进负责人。 特别是业务副社长领导了管理干部的现场诊断和对策的实施效果。课程介绍参加部门：生产计划部门/材料计划部门/采购部门/生

2、产部门/销售部门/会计部、货物仓库(物流) /研究开发部门/PIE (流程部)/IT部门/课程背景：生产计划和资材管理(PMC )部门是企业的“心脏”，掌握企业的生产和资材运营的总计划和命脉，统一运营资金、物流、信息等动脉，直接参与生产部、生产工序部、采购、货物仓库、质量管理部、开发和设计部、设备工程、人才和财务成本的预算管理等，其制度和流程是公司因此，PMC部门和相关管理层充分理解材料计划、申请、材料计划、材料管理(接收、发送、退货、租赁、准备等)、生产计划和生产进度管理，利用此管理技术解决问题，学习PMC课程，从计划价值流中分析工厂的制造成本，缩短制造周期为了减少或消除物流过程中需要提高循

3、环效率(库存、资金周转率)和客户满意度的非附加值活动。班级目标：1建立完善的生产和管理体系，降低交货期交货和库存成本30%2预测、制定合理的短、中、长期销售计划，实现公司战略管理目标3详细分析自己的生产能力和负荷，建立产品数据的完善机制，协助公司制作产品工程数据4生产前期制定了完整的生产计划和周生产计划，提高了准备精度，固定了生产计划。5配合生产计划实现良好的材料损失管理和准备，改善降低材料损失的机制和停工时间6及时跟进生产进度和材料进度，调整沟通，缩短生产周期，提高企业竞争力课程风格：“60/40”时间原则(学生40%、讲师60% )、小组讨论/发表、管理电影共享/讨论、案例分析、情景模拟、

4、带了企业资料的现场诊断和实施对策、游戏共享、补充了学生与学生、讲师的交流，减少了理论上的实践经验， 要求学生班根据本公司的实际情况提出问题(可以在班中中断讲师的构想)，不仅仅是研究客观情况，还让听讲者体验执行过程，关注现实情况。 向老师提出公司问题，老师需要提出问题解决措施/方案。 你让同学先在公司开会把问题集中起来。 把问题带来，把方案带来课程体系概述生产计划/物料交货期管理PMC案例高级级-生产销售协同平衡-解决发票、紧急发票、发票、附加发票。 减少订单和订单-少量多批次订单生产模式- PSI/SOP-第一室：销售计划/生产计划/物料计划调整接口管理1生产计划的作用和定位-订单总监督/总指

5、挥-华为生产计划制度和流程决定公司收益的成败2销售计划/生产计划/物料计划框架/职能分工三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能改变功能图昌达公司每周计划负荷分析和三天的生产计划不能改变功能图供应商销售计划/生产计划/物料计划组织结构生产计划/物料管理的5个功能-不足部分分析跟进/准备功能/库存预防处理-3如何建立/完善计划体系-一级主生产计划/二级生产计划年度计划/累计月度计划/累计周计划/累计日期计划的创建和执行滚动每月计划、产销平衡会议制度申菱年度/滚动月/周计划/日计划制定和执行流程申菱滚动每月计划产销平衡会议制度实例分析制定生产计划需要5个信息条件和9个专业技能制定和执行一级主要

6、生产计划的流程- APS系统二级主要生产计划的制定和执行流程4主生产计划链接体系-指挥和协调保障功能销售预测与生产计划的联系和平衡生产计划定时生产计划VS市场事业部VS顾客“三胜”规则昌达公司无法锁定一周生产计划来控制流程实例分析有效管理发票、紧急发票、发票/发票的五项措施(例)-中山某有限公司5销售预测和主生产计划(MPS )和月/周生产计划/物料计划(MRP )链接流程-Oracle order managemen/APS系统销售预测计划/生产计划的变化反馈和预测库存管理的协调管理凯西比订单计划微调整流程制度和平衡生产计划一级主生产计划生产供给平衡制度-上海某医疗公司-销售计划流程-销售预

7、测流程/销售计划流程/准备计划流程/生产计划流程6制造业生产计划控制的三种模式预定滚动计划系统/推生产控制系统/拉生产控制系统7产品销售策略确定了五个不同的计划(销售计划/生产计划/物料计划/购买计划/库存计划)深圳华是一本美丽的计划管理手册的实例分析第二室销售计划/生产计划管理流程-订单管理- (包括项目计划)销售预测计划/主生产计划(MPS )和月/周生产计划管理流程7根-讲师/学习者评价某公司的现场诊断通过市场调查/信息反馈提高订单预测精度的三种方法申菱各地区的销售预测计划制定和执行流程制度爱迪生各地区销售事务所的销售预测计划制定和执行流程制度提高销售预测计划制定准确性的六个步骤泰国科电

8、子销售预测计划编制6个步骤例分析滚动销售预测计划的微调制度化预测库存成本削减原理分析青岛海尔新产品项目计划整体方案控制流程实例分析- order management苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析- MIS系统富士康集团ERPSAP/R3系统的主要生产计划流程案例分析-订单管理巨额空调(日系公司)计划控制流程事例分析-MES系统威灵月/周/日项目计划协调流程实例分析-MES系统东莞伟易达每月滚动生产能力负荷分析/三天的生产计划无法改变滚动生产能力负荷分析的实例分析通过每小时的生产机制解决订单频繁变更的三种方法-production plan change manageme

9、nt东莞伟易达发票、紧急发票、补充发票/追加发票/生产计划紧急控制流程实例分析-productionreportingplanchangemanagement飞利浦对帐单/紧急对帐单计划紧急管理流程案例分析- productionplanchangemanagement三室一级主生产计划/二级生产计划进度管理-Oracle order delivery management1缩短产品周期流程- lead time reduction缩短西门子产品周期共享流程价值流案例分析某公司缩短了产品周期的计算机系统(朋友)进程的主接口的事例分析2月/周生产计划能力连续轧辊负荷分析制度化威灵公司每月主要生产

10、计划负荷分析基于13个依据威林公司三天生产计划负荷分析9根据三周生产计划的要点、内容、编制演习-月/周生产计划表的制作和执行重点演习上海某公司的5张订单月/周生产计划表的制作案例演习4 .分析生产能力负荷的7个要素的方面-人力负荷/机械负荷广州某零部件公司2016/07月生产能力负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-广州某公司 5生产进度监视的三个阶段事前/事件中/事后-信息化应用于生产管理5.1如何统计分析生产数据MIS系统5.2从生产数据中收集计算机系统图来监视计划和进度-东莞某公司MES系统5.3现场使用LED/条形码同时监视生产进度的实物展示分析-事件中管理6协调处理生产异常问题的8项

11、改进措施(NCR goods management )7生产销售失调的原因和对策控制部门间生产进度的七个步骤8敏华家具各部门异常工时/各部门的生产能力损失图案例分析-生产实绩管理9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-生产实绩管理深度案例：中国某公司生产计划的各相关部门管理流程(共46页)第四室物流计划的跟进和库存管理0 .物流计划流程的七个步骤-某公司学生现场诊断(学生和讲师交流评价)产品交货期短/物料采购周期长的物流计划流程定期缩短供应商lead time的工作制度化流程- Real Lead time monitoring物料购买周期长的再购买计划(PR )流- Reorder poi

12、nt management发票、紧急发票、发票/发票/生产计划紧急更新物料计划流程分析上海西门子ERPSAP/R3系统RUN-MRP进程的主接口分析位于北京的公司normal order/consignment/VMI/JIT /缓冲器控制的四个采购工作流三菱(广州)有限公司(欧洲全资) ERPSAP/R3系统订单管理流程的主要接口实例分析-1 .供应商交货期限制十大道路- lead time reduction2 .采购项目交货期和催监三表/工具采购材料短缺分析跟进表实例分析格力空调采购材料不足防止表盒/联想集团采购准备表实例分析采购项目跟踪表案例分析捷克技术中国某企业ERP-ORACLE系

13、统材料查询/跟进的主界面实例分析1材料短缺的8个原因和7个预防对策两个料号的接收/出货/补充/退货/借方/退货管理流程力学材料接收/发货/补充/退货/借项/交换/退货管理流程项目的接收/出货/补充/退货/借项/退货/退货的单据管理和核销流程-帐户匹配3物料管理互补14个流程：-仓库管理3.1材料管理的精髓三个盲点和八大死穴伟创力(Flextronics )美资公司宅预防/处理制度的例子3.2某公司物料设计变更流程分析3.3威灵公司补充/损失管理案例分析-降低内循环成本3.4仓库及时配送的运营计划5措施1配送时间/地点的设定2完善配送中心的数据3制定配送方案4配送工具的合理配置5配送工作的诀窍台

14、达电子仓库及时配送整体方案控制流程实例分析4库存管理：库存管理在销售预测不允许的情况下，避免因购买而增加库存量的工作流台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析TCL长期购买库存模型实例分析-海外lean time长期项目购买安全库存VS最高库存VS .最低库存定义安全库存的三种设定方法ABC管理法：-仓库管理美泰玩具ABC控制法实例分析库存量根据生产淡淡的高峰调整两种方法ABB根据生产淡淡的高峰库存量调整三阶段事例分析利用条形码和供应商之间的电子数据交换(EDI )来减少库存量的方法减少5个库存量的方法9个库存指标管理/评价库存周转率的定量计算提高库存周转率的方法摩尔比电子材料的转速

15、/转速/库存率的简单例子最后：头喝了，把窗户纸戳穿了1学习/兴奋2天，回到公司后结合公司的实际情况-2利用学员的成果发表-体验共享/经验审查/讲师的评价3实践/学习的5个步骤讲师介绍：雷卫旭Stephen Lei教育背景：香港理工大学MBA，香港生产力促进局和香港工业局的特约讲师，美国管理学会(AMA )认可专业讲师，清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学emb班特约实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013/2014 2016年被培训论坛推荐为“十大实战派教练”、专业课程的授课专家、高级顾问. SCMpmc课程全国第一人。工作经验：曾任

16、某大型日港合资企业副社长，迄今为止是华赞集团股东之一，有二十六年的生产/资料采购管理经验。 授课经验非常丰富，指导8445家中外企业(到2013底)，整合了欧美。 中、港、台公司企业经验的精华.并指导北京大学出版如何做好生产/物料采购计划控制系列系列和时代光华出版CD，特别是2008/2009，2010年间顺德美集团/富士康供应链管理项目，又深又深，案例到目前为止有八万七千多人受过专业课程训练，实务做法受到制造商的好评。发布课程：生产计划与物料控制(PMC)实务 生产计划与物料控制高级培训 生产计划与物料控制提升训练营 高效仓储管理与库存控制 销售计划预测上课风格：“60/40”时间原则(学生

17、40%、讲师60% )、小组讨论/发表、管理电影共享/讨论、案例分析、情景模拟、带了企业资料的现场诊断和实施对策、游戏共享、补充了学生与学生、讲师的交流，减少了理论上的实践经验， 要求学生的班根据本公司的实际情况提出问题(可以在班中中断讲师的构想)，不仅仅是研究客观情况，还让听讲者体验执行过程，关注现实情况。 向老师提出公司问题，老师需要提出问题解决措施/方案。 让同学先在公司开会把问题收集起来。 把问题带来，把方案带来上课经验：曾经授课和指导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京连通、空调、联想、南方电网、长江三峡电厂、大唐电信、白砂集团、广东中烟。 云南红河集团、中集集团、广东电力集团、大唐电力、通用电气(GE )、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电、西门子涡