交大网络《管理心理学》大作业暨期末考试

1、案例分析问题(共三个问题)1.欧盟网络公司是一家中日合资企业，专门生产通信产品和计算机网络服务。自1991年7月成立以来，公司发展迅速，销售额每年增长50%以上。同时，公司内部也存在许多矛盾，影响了公司业绩的持续改进。因为是合资企业，日本的经理们带来了许多先进的管理方法。然而，日本式的管理模式可能并不完全适合中国员工。例如，在日本，加班不仅普遍，而且没有报酬。欧盟经常让中国员工长时间加班，这引起了人们的不满，一些优秀的员工也离开了欧盟。由于欧盟公司的组织结构是一个直线职能系统，部门之间很难协调。例如，销售部门经常抱怨R&D部门开发的产品偏离了客户的需求，生产部门的效率太低，使他们错过了销售机会

2、；生产部门抱怨R&D部门开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单不符合成本要求。虽然研发部的胡经理技术水平最高，但他心胸狭窄，总是怕别人超过他。因此，其他工程师经常被压制。这使得工程部门士气低落。问题：(1)欧盟公司之间有什么冲突？原因是什么？(2)如何解决欧盟公司中存在的冲突？答：根据冲突的范围，冲突可以分为人际冲突、群体间冲突和组织间冲突。欧盟公司管理层与中国员工之间的冲突存在于不同的组织层面。这是群体间冲突的纵向冲突。这场冲突有许多原因。这里，主要原因是：管理层利用行政权力要求员工加班，但不给予任何补偿作为补偿；中国员工和日本员工的价值观不同，要求员工长时间加班。没有相应的报酬，一般很难

3、调动员工的积极性，随着时间的推移，这将削弱员工工作积极性的强度。管理层应根据具体情况设计合理的薪酬体系，以激发员工的积极性，实现人力成本与员工绩效的动态平衡。部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层面的不同部门之间，属于群体间冲突的横向冲突。由于欧盟采用的组织结构是功能性的，部门之间存在任务依赖，而组织结构的固有缺陷削弱了部门之间必要的沟通，从而导致任务不协调。每个部门都有自己的绩效目标。例如，销售部门希望增加产品线的宽度以满足多样化的市场需求，而生产部门希望减少产品线的宽度以节约成本。也就是说，销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。解决办法可以是采用现代化的组织结构，或者通过信

4、息管理系统促进信息流通，以便各部门能够及时获得有用的数据，充分利用信息技术来提高企业的信息管理能力，或者实施相关的绩效评估来联系有依赖关系的部门的绩效。如果某些部门只想实现自己的绩效，而忽略了与之相关的部门的绩效，那么它们就无法实现整体平衡和整体最优绩效。胡经理与下属的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称为人际冲突。借助MBTI人格理论(Myers type index)，世界上最流行的职业人格测评工具主要用于了解工作风格、特点、职业适应性、潜力等。从而为工作和人际决策提供合理的建议。多年来，范德比尔特公司通过收购其他公司来发展其进取战略，从而实现了快速发展。该公司的传统做法是：收

5、购一家公司或制造商后，通常保留其原有产品，使其成为联合公司新产品的市场；另一方面，所有下属分支机构都是分散的。允许新收购的分支机构或工厂保持其原有的生产管理结构不受合资公司的限制和约束。由于这一战略的实施，该公司已成为一个由许多分支机构组成的联合公司，这些分支机构没有共同的目标，彼此之间也没有什么联系。1976年，当负责这项发展战略的主席退休时，Dem在这种情况下被任命为主席。新任董事长Dem的意图是让公司朝着他设定的方向发展。根据他的新战略，德姆出售了56家子公司，但同时收购了西北饮料工业公司。根据Dem的说法，除了发展方向之外，该公司还面临另外两个主要问题。一是每个下属部门都面临着向社会引

6、进和销售新产品的问题。为了激励每个分支机构的工作，Dem决定采用奖金制度，每年奖励表现突出的分支机构经理10，000美元。然而，对于这些收入远远超过10000元的分行经理来说，10000元的奖金可能没有太大的刺激作用。另一个更为严重的问题是如何提高对派遣更多参谋的必要性的认识，以及如何在保持原有权力下放制度的同时充分发挥参谋的作用。Dem决定向每个下属部门派遣更多的参谋人员，以更好地帮助每个小组开展工作。然而，一些管理人员认为，仅仅增加参谋是不够的，而另一些管理人员认为，没有必要增加参谋，一个联系人可以联系几个单位，即集中管理。公司有专门的财务部门，但这个财务部门根本无法控制这么多分公司的财务

7、活动，以至于联合公司的总部甚至无法理解和掌握下属部门支付支票的情况。问题：(1)万泰利公司能在权力下放方面做得更好吗？(2)你认为迪姆的激励方法怎么样？(3)参谋的角色是什么？如何协调直线和参谋之间的关系？回答：(1)万利公司能在分权方面做得更好吗？万利在分权方面可以做得更好。目前，范德比尔特公司的权力下放程度非常高，其下属分支机构基本上是分散管理的。这种管理结构使得组织非常松散，总部也缺乏控制。在当今竞争日益激烈的市场中，组织需要形成一种综合实力，这就像伸出拳头比伸出每个手指都更有力一样。万利公司需要平衡集权和分权。只有在当前形势的基础上，正确地集中力量，才能形成更大的整体力量。(2)你认为

8、达勒姆的激励方法怎么样？Dem的激励方法可能难以达到预期的效果，微薄的报酬也不能起到足够的激励作用。为了达到更好的激励效果，我们可以从两个方面进行改进。一是增加材料的数量，这将刺激高收入阶层，如分行经理。第二是物质奖励和精神奖励的结合。奖励能否起到激励作用取决于人们的成就和对不同需求的追求。物质奖励和精神奖励的结合可以发挥最大的作用。(3)参谋的角色是什么？如何协调直线和员工之间的关系？参谋人员可以提供信息、建议并与直线主管合作。在协调直线主管和员工之间的关系时，要特别注意：首先，直线主管不能是员工。参谋人员只有辅助权力，如提供建议和意见。直线经理应该在广泛听取参谋人员的意见后做出决定。请注意

9、，只有直线经理才是决策者。其次，参谋人员应尽可能独立地提出建议，直线主管不应过多干预。3.20世纪80年代，李斯特因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一劳伦斯公司而出名。今天，劳伦斯公司面临着另一个挑战：在世界汽车工业的过热竞争和预计的过剩产能中生存。为了在这场危机中生存并再次成功竞争，劳伦斯必须首先解决以下问题：首先，世界汽车工业的产能过剩意味着所有汽车制造商将尽一切努力保持或增加其市场份额。美国汽车公司需要增加投资来提高效率，日本汽车制造商不断在美国建厂。欧洲和韩国制造商也想增加他们在美国的市场份额。李斯特承认有必要降低一些模型的价格，所以他使用折扣和其他激励措施来吸引消费者进入劳伦斯的展厅。然

10、而，李斯特和劳伦斯也认为价格是获得更多买家的唯一途径。但是从长远来看，这不是最好的方法。劳伦斯必须解决的第二个问题是提高汽车的质量和性能。李斯特承认，过多地关注营销和金融并把产品开发交给其他制造商是不好的。人们还认识到，必须注意向消费者提供高质量的售后服务。李斯特的第三个问题是将AMC和获奖者的行动结合起来。美国汽车公司的合并意味着劳埃德将不得不解雇许多员工，包括蓝领工人和白领工人。其他员工对解雇的态度从愤怒转变为担忧，这给劳合社的管理层带来了巨大压力：很难与劳工紧密合作，避免骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，罗科莱斯承认，公司的各级经理和设计、营销、工程和生产部门的员工应该共同努力，

11、开发和生产出符合团队形式的消费者需求的高质量产品。获奖者的未来也基于提高效率。如今，劳氏一直致力于通过团队合作降低成本、提高质量和产品开发速度，并与供应商和消费者建立更好的关系。在其他领域，李斯特要求供应商提供33，354份降低成本的建议书。他已经收到了成千上万这样的建议。李斯特说，降低成本的关键是“让所有10，000名员工谈论降低成本”李斯特现在已经从劳埃德保险公司的总裁职位上退休了。一些分析师开始预见获奖者的艰难时期。然而，一位现任主管表示，获奖者有一个很大的优势：他曾经经历过危机，但挺过了危机，所以他可以从过去学到有价值的东西。问题：(1)请用现代管理方法解决拉克尔斯面临的问题？(2)如

12、何用应急管理的思想解决拉克尔斯面临的问题？(3)获奖者今天应该做什么？回答：(1)请用现代管理方法解决拉克尔斯面临的问题？(1)Aeka针对所面临的问题提出了四种方法，基本上是头痛治头、脚痛治脚的方法。在当代，解决用户至上的困境是非常重要的，用户的需求通常被作为开展业务的出发点。企业开展经营活动要有新的社会责任观；创新产品结构，不断引入高科技产品供应市场；为人们提供清晰的服务等。企业的无目的合并不是最好的政策。根据市场的需要，有大企业也有中小企业。(2)如何用应急管理的思想解决拉克尔斯面临的问题？(2)权变管理思想是指在不断变化的客观环境条件下，企业的管理行为应适应这种需要并不断提出新的措施。根据克莱斯勒的情况，应该采取各种措施来处理积压的汽车，这是提取资金的一个重要方式。生产改良的新车供应市场，争取高资本回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中，对剩