大创新商业模式（汇编）

1、十大创新业务模式模式说明和概念定义典型案例关键因素方法和工具适用的说明观念和看法想法-方法-关键因素-流程技术-案例1价值链模型6时空模式2风扇网络模式7环模式3第三方模式8字段模式4信息流模式9自由现金流量模式5实际情况模式10统一模式价值链模型模式说明和概念定义价值链哈佛商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念波特说：“所有企业都是在设计、生产、销售、发送、辅助其产品的过程中进行多种活动的集合体。所有这些活动都可以用价值链表示。企业价值创造是通过一系列活动组成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类：内部物流、生产工作、外部物流、市场和销售、服务。采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设

2、施等包括在辅助活动中。这些不同但相互关联的生产和运营活动构成了价值链，这是一个创造价值的动态过程。价值链在经济活动中无处不在，上游和连接的企业与企业之间存在产业价值链，企业内的业务单位连接构成了企业的价值链，企业内的业务单位之间也存在价值链连接。价值链中的每个价值活动都会影响企业最终能实现多少价值。波特的“价值链”理论揭示了企业和企业的竞争不仅仅是一个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定着企业的竞争力。波特说：“消费者的心灵价值由企业内物质和技术上的具体活动和利润组成。与其他企业竞争的时候，其实不是一个活动的竞争，而是内部多个活动的竞争。”价值链-概念和分类价值链的概念

3、和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团(员工、客户、供应商及其区域和相关产业等)创造价值。打开称为“企业”的“黑匣子”，我们可以将企业创造价值的过程分为相互不同但相互关联的一系列经济活动或“增值活动”，其总和就是构成企业的“价值链”。任何企业都是产品的设计、生产、销售、交货和售后服务活动的理想产品。各项经营管理活动就是这个价值链的一环。企业价值链及个别活动的执行方式反映了该企业的历史、战略、战略执行方式和活动本身的主要经济状况。价值链可分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。企业的基本增值活动，即材料供应、成品开发、生产运营、成品储存和运输、营销和售后服务等一般意义上的“生产和运

4、营链接”。这些活动与商品实体的加工流程直接相关。企业的支持增值活动，包括组织构建、人力资源管理、技术开发和采购管理。技术和采购是一个广泛的领域，可以涵盖非生产性开发和管理，如决策技术、信息技术、计划技术等。采购管理包括原材料的生产和其他资源投入管理。例如，聘请相关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计、长期战略计划等。价值链的各个部分相互关联和相互作用。一个链接的经营管理的好坏会影响另一个链接的成本和利益。例如，如果把优质原材料多采购一些成本，就可以在生产过程中减少工序，减少次品，缩短加工时间。价值链中的每个环节都与其他环节相关，但一个环节对其他环节的价值活动能产生多大的

5、影响与它在价值链中的位置非常相关。在价值链的各个方面，根据产品对象的迁移程序，企业的价值活动可以分为两个主要类别：“上行链路”和“下行链路”。企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运营可以称为“上行链路”。成品储存和运输、营销和售后服务可以称为“下游链接”。上游环节的经济活动中心是产品，与产品的技术特性有着密切的关系。下游环节的中心是顾客，成败的优劣主要取决于顾客的特性。无论是生产性的还是服务性的，企业的基本活动都可以用价值链来表示，但各行业价值的具体构成并不相同，各行业同一链接的重要性也不同。例如在农产品行业中，产品本身比较简单，所以竞争主要表现为价格竞争，一般需要较少的广告，对售后

6、服务的要求也特别不强。因此价值链的下游环节对企业经营整体效果的影响相对次要。在许多产业机械行业和其他技术要求高的行业中，售后服务往往成为竞争的成败。典型案例学生案例1: vpro客制家具学生案例二：晨星出版集团“出版-培训-俱乐部”最没有盈利。案例1摘要 rifeng群组：管理平坦世界中的供应链在世界“平坦”的今天，利丰分解了产品的价值链，优化了各个阶段，寻求最佳解决方案，在全球范围内进行生产。凭借这种有效的“供应链管理”，rifeng能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、更便宜地向客户提供产品，最大限度地提高供应链的利润。出口贸易公司李丰集团(Li Fung)拥有世界最大的采购和生产网络，为可

7、口可乐、迪斯尼等知名品牌和沃尔玛等分销商提供全球供应链管理。“在美国的任何购物中心，30-40%的企业都可能是利丰的客户，”布鲁斯罗克维茨(Bruce Rockowitz)利丰贸易有限公司总经理说。消费者基本上不关注我们公司，但在所有种类的服装和家庭用品后面，我们提供服务。”李峰是促进香港发展的众多企业之一。虽然有100年的历史，但很多人仍然认为利丰是现代全球企业值得效法的榜样。洛克威兹说：“李丰经过几代人的思考和进化，取得了今天的成果。”他说：“在这个世界上，购买国之间没有界限，而利丰将在“平坦世界”中拥有管理供应链的独特模式。”洛克威兹于2000年加入了利丰。在此之前，他是Bryant i

8、nternational limited的创始人之一，并担任该公司的首席执行官。科比国际是2000年被利丰收购的香港大型购买代理公司。洛克威茨于1979年来到香港，从此在香港生活和工作。雷锋模式洛克威兹说：“供应链的演变和发展创造了当前的雷锋模型。”他说，利丰没有物理资产。因为下属没有加工厂，公司所有的资产都是无形的。“尽管如此，李丰的市值高达120亿美元。这是一家充满活力、非常灵活的企业。去年，我们向世界输送了超过20亿件货物。”利丰在生产的每个国家和地区都设有分公司。目前，利丰贸易有限公司在全世界设立了近70家分公司，总员工11000人。利丰为客户提供一站式垂直支持服务组合，包括产品设计和

9、开发、原材料采购、工厂选择、生产准备和管理、质量监控、出口审批和装运服务。在世界变得“平坦”的今天，利丰的目标不是在一个地方生产最好的产品，而是分解产品的生产过程，优化每个阶段，寻找最佳解决方案，在全球范围内生产。以服装生产为例，李丰收到一张服装订单后，首先评估了掌握的有关配额、原材料价格、劳动成本等的所有信息，然后韩国决定买棉纱，送到中国台湾进行纤维和染色，然后再到泰国进行最终裁剪制作。事实上，利丰不是此供应链的一部分，但是管理和协调所有阶段和阶段。凭借这种有效的“供应链管理”，rifeng能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、更便宜地向客户提供产品，最大限度地提高供应链的利润。虽然不是技术型

10、企业，但利丰在连线杂志中列为世界前40大IT企业。“repone使用IT技术进行大规模业务运营，没有IT技术，我们显然无法实现当前的规模。”“世界各地的分公司都通过一个计算机系统相互连接，我们仍然是完美的企业。”李丰的复合年增长率自1992年香港上市以来达到了22%，公司收入从1999年到2006年增加了3倍。“我们在93年将公司的收益提高到了20亿美元，在过去的7年里，增长速度远远超过了93年的努力。在商学院学到的是，公司规模越大，发展速度就越慢，但在利丰，反之亦然。”洛克斯贝尔斯表示，积极的经营创新手段和强大的组织计划可以使利丰继续成长和发展。制造业的转移洛克威茨预测，利丰能够长期保持竞争

11、力是因为制造业的演变。以前生产基地大部分在消费国。lockwitz以美国为例。“在美国，工厂都在东海岸，然后向南迁移，留在美国。欧洲的情况也类似。生产基地开始从消费国家向海外发展。香港成为亚洲第一个港口，世界消费品采购事业开始在美国和欧洲以外发展的第一个要冲。洛克威兹表示，香港曾是加工制造基地。但是，像美国一样，香港的业务费用越来越贵，制造基地开始转向台湾、韩国、孟加拉国、印度等国，香港转向中美洲和欧洲。“香港成为全球采购中心也是李丰选择在香港发展的原因。”他说。洛克威茨还表示，现在国家的概念不再重要，世界“平坦”，在采购方面，所有业务不能局限于一个国家，甚至可以局限于多个国家。你必须放眼全球

12、，找到最合适的地方。“这种变化不仅发生在产品和部件领域，还发生在服务业领域。例如，各航空公司的软件通常是印度外包生产的。”要在当今世界竞争，必须从这个角度看外包购买。“就像lockwitz说的。洛克维茨也指出，中国内部开始出现同样的发展状况。他说，中国土地广阔，发展快，所以“我们必须把事业范围扩大到整个国家”。在中国，生产基地主要集中在沿海地区，从南到中央沿海地区继续北上，然后再扩展到北京地区。但是现在面临的主要问题是沿海地区工资水平高，电力供应不足，对整个基础设施负担过重。因此，目前加工制造业开始从沿海向内陆移动，将成为中国未来的发展模式。”消失的垂直模式洛克威兹认为，在世界制造业中，垂直集

13、成模式过时了。从头到尾负责单独加工过程的大规模独立加工厂代表着“20世纪50年代到60年代的加工制造方式在当今世界上逐渐消失”。后来出现了比以前的垂直模型更好的“底特律”模型。洛克威兹说：“企业不将供应链中的所有供应商都包括在自己的旗下，也不仅限于一个地方或一个制造基地。相反，他们关注自己的独特能力，这些供应商聚集在底特律等一个地方。从中我们可以看到生产模式是如何变形的。单击洛克威兹指出，上述两种模式的问题在于，公司将限制在一个地区。“事物在变化，但公司不能相应地灵活地改变。公司存在于一个地方，但这可能不是所有供应商的最佳选择。”在当今“平坦”的世界中，业务活动必须在最佳地区进行，包括物流、I

14、T技术和所有其他相关问题的选择。lockwitz以服装产业为例，说：“在垂直模式下，必须先种、摘、用棉线织，然后染色。你种的棉花一定比需要的量多，然后不得不纺很多线，染发。因此，必须把多余的棉和织物卖给别人。这样其他客户就可以充分利用您的资源。这比你自己消化好得多。接下来，你拥有的加工厂会认为：“你把产品卖给别人了，我没有得到你的服务，我必须找其他供应商。”因为它更便宜，更好，更快。最终，整个生产系统开始崩溃，垂直模式不再工作。我想洛威兹说，即使有能力，李方士也不会拥有自己的加工厂。“在为客户提供服务方面，拥有加工厂对我们的工作没有用。此外，也不设立零售业务，会使我们的情况复杂化。”他还补充说

15、：“我们喜欢公司的现状，对客户来说，供应商应该是这个样子。”市场导向的供应链Rockwiz还谈到了新供应链模型的发展方向。旧方法在工厂里制造什么，人们卖什么。他说，这不是市场主导，而是生产中心。“整个供应链的机制相当混乱，当时没有真正的供应链。”新的供应链可以更好地满足市场需求，并不是工厂生产，而是关注消费者需要的东西。“这种发展必须改变整个生产概念，灵活运行。”洛克威兹说。“这是一个交互的世界，为了与消费者合作，满足生产和需求，我们需要与IT社区共享尽可能多的信息，例如销售、生产、时间限制等。最近流通企业通过供应链相互竞争，可以说，获得供应链的人正在获得天下。”他指出，雷锋模型的大优点是公司

16、可以根据不同客户的需要准备供应链。“我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起，创建我们认为最适合客户的供应链。”这种变化也开始影响零售商。“在我们的送货方式上，一切都在改变。旧供应链只负责商品的发送，到达商家后，商人必须在服装上挂价格标签或挂衣架，以添加所有必要的配件。现在我们发货的时候包管一切，商人几乎不用再做其他的补充工作了。在包装领域，包装前所有准备工作也已完成。此外，包裹或衣服上放入小芯片，可以随时随地追踪货物在任何递送环节(船或商店)的位置。”公司的三个级别在回答有关篮板球如何保持相当的增长速度和强劲的销售的同时，保持企业的创新精神的问题时，洛瓦兹列举了三家不同“水平”的公司。根据他的理论，一家很初级的“小学”公司可以彻底遵守规定，或者有时“中学”公司可以预见情况的变化，但“大学”公司并不害怕改变面貌，改造自己。洛克斯强调在利丰改造自己的重要性，他说：“我们每三年考虑公司的创新问题。我们想看一年的变化对象，推倒一切，从头开始。我们展望未来，绘制蓝图，预测未来贸易将如何发展，考虑公司会遇到经济衰退等其他问题吗？我们放眼望去，寻找公司的发展方向。如果我们发现缺陷，就会通