系统集成项目管理工程师考试冲刺

1、1. 信息系统开发基础1 信息系统建设信息系统的概念、信息系统的功能、信息系统的生命周期*、信息系统建设的原则、信息系统开发方法*2 软件工程软件开发过程：软件开发模型*、软件需求分析与定义*、软件设计、软件测试、软件维护、软件复用、软件质量保证及质量评价*、软件开发环境、软件过程管理；软件构件技术知识：构件及其重要性、常用构件标准*；软件体系结构：软件体系结构的定义、典型的体系结构、软件体系结构设计方法、软件体系结构分析与评估；软件工具：建模工具、软件开发工具、软件测试工具、项目管理工具3 面向对向技术面向对象的基本概念、统一建模语言*、面向对象的分析与设计信息系统开发方法：结构化方法、快速

2、原型、企业系统规划、战略数据规划、信息工程、面向对象结构化方法的主要原则：用户参与，“先逻辑，后物理”，“自顶向下”，工作成果描述标准化信息系统的开发阶段：规划、分析、设计、实施、验收信息系统的生命周期：立项、开发、运维、消亡软件维护的类型：改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护软件维护类型改正性维护适应性维护完善性维护预防性维护占比20%25%50%5%UML的14种图：类图 展现一组类、接口、协作和它们之间的关系 对象图 展现一组对象及它们之间的关系构件图 展现一个封闭的类和它的接口、端口，以及由内嵌的构件和连接件构成的内部结构。组合结构图 描绘结构化类的内部结构，包括结构化类与系

3、统其余部分的交互点用例图 展现一组用例、参与者及它们之间的关系，描述了系统与外部系统及用户之间的交互顺序图 又称序列图，强调消息的时间次序的交互图通信图 又称协作图，强调收发消息的对象或角色的结构组织状态图 展现一个状态机，由状态、转移、事件和活动组成。活动图 将进程或其他计算机的结构展示为计算机内部一步步的控制流和数据流部署图 展现了对运行时的处理结点及在其中生存的构件的配置制品图 展现了计算机中一个系统的物理结构包图 展现了由模型本身分解而成的组织单元 ，以及它们的依赖关系定时图 展现了消息跨越不同对象或角色的实际时间交互概览图 是活动图和顺序图的混合物UML的四种交互图：顺序图、通信图、

4、定时图、交互概览图UML表示软件体系架构的五个视图：逻辑视图、构件视图、部署视图、用例视图、进程视图CORBA(公共对象请求代理架构)分为三个层次：对象请求代理、公共对象服务、公共设施对象请求代理接口、语言映射公共服务提供并发服务、名字服务、事务服务、安全服务等等公共设施提供可直接为业务对象使用的服务，规定业务对象有效协作所需的协定规则中间件的特点：可运行于多种硬件、操作系统平台上跨越网络、硬件、操作系统平台的应用或服务可通过中间件透明交互中间件支持标准的协议和接口ISO9126定义的“产品质量”包括：内部质量、外部质量、使用质量GB/T16260软件工程产品质量中使用质量的四个特性：有效性、

5、安全性、生产率和满意度。软件质量管理过程中的评审与审计过程包括：管理评审、技术评审、检查、走查、审核等软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审核过程ISO9126-1:2000定义的软件质量特性包括：功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性面向对象分析的步骤：发现角色、参与者发现用例建立用例模型进行领域分析建立对象-关系模型建立对象-行为模型建立功能模型2. 信息化与系统集成技术1 信息化基础知识信息化概念：信息与信息化、国家信息化体系要素政府信息化和电子政务：电子政务的概念和内容、电子政务建设的指导思想和原则、电子政务建设的目标和主要任务企业信息化与电子商

6、务：企业信息化的概念、目的、规划和方法，企业资源规划（ERP）的结构和功能，客户关系管理（CRM）概念及应用，供应链管理（SCM）概念及应用，电子商务的类型及相关标准，商业智能（BI）概念及相关技术，企业应用集成2 典型应用集成技术数据库与数据仓库技术、Web Service技术、J2EE结构、.NET结构、工作流技术推进企业信息化发展过程中应遵循以下原则：效益原则“一把手”原则中长期与短期建设相结合原则规范化和标准化原则以人为本的原则企业信息化中的两化融合是指：工业化、信息化国家信息化体系6要素：信息资源、信息网络、信息技术应用、信息产业、信息化人才、信息化政策法规标准和规范我国电子政务建设

7、的“十二金工程”：办公业务资源系统、金关、金税、金融监管(含金卡)；宏观经济管理、金财、金盾、金审、社会保障、金农、金质、金水3. 计算机网络计算机网络基础知识综合布线系统机房工程VLAN的优点：控制广播风暴，提高网络性能；提高网络整体安全性；网络管理简单、直观。OSI网络管理标准中定义了网络管理的5大功能：配置管理、性能管理、故障管理、安全管理、计费管理。网编规划率先增考虑的三个原则：实用性（设计目标与结果满足需求，行之有效）、开放性（标准、技术、结构、组件、接口）、先进性（成熟先进）。网络规划方案设计实施过程中必须考虑的原则：可靠性、安全性、高效性、可扩展性。层次网络设计中，网络分为三个层

8、次：核心层（完成数据交换）、汇聚层（访问控制、包处理、过滤、寻址，数据处理）、接入层RAID技术RAID0：并行读写于多个磁盘上；RAID1：磁盘镜像；RAID3：奇偶校验，指定奇偶盘；RAID5：不单独指定奇偶盘。现有存储三大模式：DAS（直接连接存储）、NAS（网络连接存储）、SAN（存储区域网络）1000BASE传输介质：光纤：1000BASE-LX、1000BASE-SX、1000BASE-FX、1000BASE-ZX双绞线：1000BASE-T钢缆：1000BASE-CX网络交换技术的发展：电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、ATM交换技术（造价昂贵）一般无线设备，在没有隔离物

9、的开放空间所能覆盖的最大距离为300米。云计算服务：IaaS 基础设施即服务PaaS 平台即服务SaaS 软件即服务大楼通信布线系统 D/T926的适用范围是跨越距离不超过3000米，建筑总面积不超过100万平方米，区域内人员为50人5万人。根据EIA/TIA-568A标准，综合布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统、工作区子系统水平子系统中工作区电缆、工作区光缆、设备电缆、设备光缆和接插软线或跳线的总长度不超过10米，水平电缆最大长度为90米，线缆总长度不超过100米。综合布线系统三个设计等级对每个工作区信息插座数量的要求：基本型1个、增强

10、型2个、综合型1个。RJ45水晶头需求量计算：N* 4 + N*4*15%信息点个数为N电子信息系统机房分为三级：A级 运行中断造成重大经济损失、造成公共场所秩序严重混乱国家气象台，国家级信息中心、计算中心，重要的军事指挥部门，大中城市的机场、广播电台、电视台、应急指挥中心，银行总行，国家和区域电力调试中心。B级 运行中断造成较大经济损失、造成公共场所秩序混乱科研院所，高等院校，三有医院，大中城市的气象台、信息中心、疾病预防与控制中心、电力调度中心、交通指挥调度中心，国际会议中心，大型博物馆、档案馆、会展中心、国际体育比赛场馆，省部级以上政府办公楼，大型工矿企业。C级 不属于A或B级的信息系统

11、主机房内和设备间的距离：搬运设备的通道、机房内通道、门的尺寸不应小于1.5米；面对面的机柜或机架之间的距离，需要在机柜侧面维修时的机柜与机柜、机柜与墙的距离不应小于1.2米；背对背的机柜或机架之间的距离不应小于1米；成行排列的机柜，长度超过6米时，两端应设通道，两端通道间距超过15米时应增加通道，出口通道不应小于1米，局部可为0.8米。机房中保护性接地包括：防雷接地、防电击接地、防静电接地、屏蔽接地。功能性接地包括：交流工作接地、直流工作接地、信号接地。计算机机房应采用四种接地方式：1. 交流工作接地（电阻不应大于4）- 交流电源地线与电动机、发电机接地点连接一起2. 安全工作接地（电阻不应大

12、于4）- 所有计算机网络设备的机箱、机柜、机壳、面板3. 直流工作接地（电阻不应大于1）-电源输出零电位与地网连接，地线与大地直接相通4. 防雷接地（电阻不应大于10）。4. 信息安全1. 信息系统安全及安全管理信息安全概念及属性、数据加密及认证、访问控制、安全审计、入侵检测、网络安全、系统安全、信息系统安全管理体系。2. 物理安全管理机房及设施安全、技术控制、环境与人身安全、电磁泄漏3. 人员安全管理安全组织、岗位安全考核与培训、离岗人员安全管理4. 应用系统安全管理攻击分类：主动式攻击 拒绝服务攻击、信息篡改、资源使用、欺骗被动式攻击 嗅探、信息收集、窃听信息的安全属性主要有：保密性、完整

13、性、可用性、不可抵赖性保障应用系统完整性的方法：协议、纠错编码方法、密码校验和方法、数字签名、认证。信息系统运行中涉及的安全和保密层次包括：系统级安全（敏感系统隔离、IP段限制、登录时间段限制、会话时间限制、连接数限制、登录次数限制、远程访问控制）；资源访问安全（菜单、操作按钮、URL资源控制）；功能性安全（操作业务审核、附件大小限制）；数据域安全（记录、字段）。用户入网访问可分为三个步骤：用户名的识别与验证、用户口令的识别与验证、用户帐号的默认限制检查根据原始数据的来源，入侵检测系统可分为：基于主机的入侵检测系统、基于网络的入侵检测系统、基于应用的入侵检测系统。信息系统安全组织机构管理体系组

14、建顺序：配备安全管理人员；建立安全职能部门；成立安全领导小组；主要负责人出任领导；建立信息安全保密管理部门。计算机机房安全保护包括：机房场地选择、机房防火、机房空调、降温、机房防水与防潮、机房防静电、机房接地与防雷、机房电磁防护。进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽双绞线，光缆不应带有金属加强芯。安全等级分为：保密等级（绝密、机密、秘密），可靠性等级（A级最高、B级、C级）信息系统岗位人员管理：统一管理；业务人员、系统维护人同不得兼任管理员，关键岗位采取定期轮岗；权限分散；多人共管；全面控制。风险、威胁与脆弱性：脆弱性 系统内部的薄弱点；威胁 系统外部对系统产生作用，导致系统功能及目标受阻；

15、风险 威胁利用了脆弱性电子商务安全4方面：数据传输的安全性、数据的完整性、身份验证、交易的不可抵赖性。计算机信息系统安全保护等级：用户自主保护级；系统审计保护级；安全标记保护级 地方各级国家机关、金融机构、邮电通信、能源与水源恭给部门、交通、大型工商与信息技术企业、重点工程建设结构化保护级 中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、社会应急服务部门、尖端科技企业集团、国家重点科研机构和国防建设访问验证保护级 国防关键部门、依法实施特殊隔离的单位加密算法：对称加密算法 DES，IDEA，3DES，RC-5非对称加密算法 RSAX.509证书包含的内容：签名、版本、序列号、签名算法标识符、签

16、发人信息(CA)、有效期、主体信息、主体公钥防火墙常见的三种拓扑结构：内外网物理隔离 内网、外网；三宿主DMZ区 一个防火墙、内网、外网、DMZ区（提供公众服务FTP/WEB/WWW/DNS）；背靠背DMZ区 两个防火墙系统运行安全检查：访问控制检查 物理和逻辑访问控制，用户权限分配是事尊称“最小特权”原则；日志检查；可用性检查 系统中断时间、正常服务时间、系统恢复时间能力检查 资源消耗情况、交易速度、吞吐量安全操作检查 用户对系统的使用是否合法系统维护检查 维护性问题是否在规定时间内解决、是否正确解决、解决过程是否有效系统配置检查 检查系统配置是否合理适当、配置组件是否发挥其应有功能恶意代码

17、检查 是否存在恶意代码5. 知识产权与标准化1. 知识产权管理著作权法、专利权法、商标权法以及对知识产权保护的其他法律2. 软件工程的国家标准标准及标准化常识；基础标准；文档标准；开发标准；管理标准。软件著作权 自作品创作完成之日起产生。自然人的软件著作权，保护期为自然人终生及其死后50年，截止于死亡后第50年的12月31日。计算机软件是指计算机程序及其有关文档，同一程序的源程序和目标程序。著作权包括 主体作者、内容著作人身权和著作财产权、客体作品和作品的传播形式。职务作品的前提：作者和所在单位存在劳动关系、作品的创作属于作者的职责范围。著作人身权包括 发表权、署名权、修改权、保护作品完整权。

18、无形资产包括：专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉。商标权的内容包括：使用权、禁止权、许可权、转让权、商标的续展注册。发明专利权的期限为20年，实用新型专利权、外观设计专利权的期限为10年，均自申请日起计算。执行本单位的任务，或者主要是利用本单位的物质条件所完成的职务发明创造，申请专利的权利属于该单位。信息化标准体系由5个层次的标准构成：国际标准、国家标准、行业标准、地方标准、企业标准软件开发过程中的各种评审通常分为三个层次：第一次评审包括软件需求评审、概要设计评审、软件验证和确认评审；第二次评审包括详细设计评审、编程格式评审、测试工作评审；第三次评审包括功能检查、物理检查、综

19、合检查。软件工程产品质量规定：成熟性 为避免由软件中故障而导致失效的能力；稳定性 避免由于软件修改而意外结果的能力；可靠性 在指定条件下使用时，维持规定性能级别的能力；容错性 在软件出现故障可违反其指定接口的情况下，维持规定性能级别的能力。软件文档管理指南对甲级文档的规定：一级文档（最低限度文档） 开发工作量低于一个人月的开发者自用程序二级文档（内部文档）- 包含足够的注释三级文档（工作文档）- 若干人联合开发的程序，或可被其它单位使用的程序四级文档（正式文档）- 正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或具有重复管理应用性质的程序。项目评审小组中，项目开发组长或其代表可以作为评审组的成员，但不

20、能担任评审组的组长或副组长。软件的使用质量的质量属性包括：有效性、生产率、安全性、满意度。软件产品的6个质量特性包括：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性。在软件运作和维护过程中，应分析和提高软件可靠性：制定并实施软件可靠性数据采集规程；实施软件FRACAS；测试可靠性，分析现场可靠性是否达到要求；跟踪用户满意度；用可靠性测量数据指导产品和工程过程的改进；执行适当的维护规程。软件开发支持环境有四种来源：任务委托单位提供的软件；商品软件；自行开发的软件；由承办单位开发的软件。支持有效文档策略的6个基本条件：文档需求覆盖整个软件生存期；文档应是可管理的；文档应适合于它的读者；文档效应应贯

21、穿到软件的整个开发过程中；文档标准应被标识和使用；应规定支持工具。6. 项目管理一般知识7.1. 项目及项目管理基础知识项目的概念及特征、信息系统项目的特点、项目管理知识体系7.2. 项目生命周期及组织方式项目生命周期：概念及特征、项目阶段的特征、项目生命周期及产品生命周期的关系；组织方式：职能型组织特点、矩阵型组织特点、项目型组织特点。7.3. 单个项目管理过程概念及特征、五大过程组项目的特点：不确定性、临时性、独特性、渐进明细性。项目的启动阶段，重点关注的是技术性；项目的实施阶段，重点关注的是成本；项目的验收阶段，重点关注的是进度。组织类型优点缺点职能型强大的技术支持，便于知识、技术、经验

22、交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、简单、责权清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。职能利益优先于项目，具有狭隘性；横向之间联系薄弱、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准矩阵型项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间制约因素更好的平衡；团队成员有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，且易处理解决。管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡项目型结构单一、责权分明、利

23、于统一指挥；目标明确单一、沟通简洁、方便；决策快。管理成本过高，易造成资源配置率低；项目环境较封闭、不利沟通与共享；员工缺乏事业上的连续型和保障在不同的组织结构形式中，项目经理的职权由弱到强排列为：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。信息系统集成项目的特点：以满足客户和用户的需求为根本出发点；客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，应加强需求变更管理以控制风险；选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；系统工程，包含技术、管理、商务；项目团队年轻，流动率高；强调沟通的重要性。项目经理需要具备一定项目管理的经历和经验。在项目越早期，项目干系人对项目的影响越强。

24、有效的项目管理要求项目团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。软技能即人际关系管理，包括：有效的沟通、对组织施加影响、领导能力、激励、谈判和冲突管理、解决问题。项目管理过程中的“三方一法”指：建设方、承建方、监理方，遵循科学的项目管理方法。通用的项目生命周期结构特征：成本与人力投入：低高低干系人的影响力、项目的风险与不确定性：最大逐渐递减；项目管理办公室（PMO）的职能：日常性职能：建立组织内管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多

25、项目管理和监控。战略性职能：项目组合管理、提高组织级项目管理能力。一般说来，管理好一个项目，至少需要4个过程：技术类过程：需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网；管理类过程：启动、计划、执行、监控、收尾；（五大过程组）支持类过程：配置管理；改进类过程：总结经验教训、部署改进。启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。项目每个阶段结束时，进行项目绩效评审是目标是 决定项目是否应进入下一个阶段。7. 项目立项管理7.1. 项目立项管理项目建议书、项目的机会选择、项目可行性研究（*）、项目评估。7.2. 招投标管理项目招投标流程及注意事项、招投标法相关条款。需求分析阶段工作的特点：

26、用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是动态变化的；生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。项目建议书应该包括的核心内容：项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测；项目建设必需的条件。项目的可行性研究一般包括如下内容：投资必要性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性；风险因素及对策。详细可行性研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。经济评价法分为：财务评价（直接效益与费用，微观角度）；国民经济评价（间接效益与费用，影子价格）可行性研究的内容包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析、法律可行性分析、社会可行性

27、分析。项目论证的作用：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。承建方项目论证包括：承建方技术可行性分析；承建方人力及其他资源配置能力可行性分析；项目财务可行性分析；项目风险分析；对可能的其他投标者的相关情况分析。承建方立项管理主要包括：项目识别、项目论证、投标。成本效用分析法主要是分析效用的单位成本。成本效用分析的三种情况：当成本相同时，应选择效用高的方案；当效用相同时，应选择成本低的方案；当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。项目投资前的四个阶段：机会研究、初

28、步可行性研究、详细可行性研究、评估与决定。前两个阶段可省略或合二为一。初步可行性研究的目的：分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；项目中是否有关键性的技术或项目需要解决；必须要做哪些职能研究或辅助研究。计算净现值的公式：P=现金/（1+贴现率）n第二年：24200/（1+10%）2= 20000制定招标评分准则应遵循的原则：以客观事实为依据；严格控制自由裁量权；得分就能明显分出高低；执行国家规定、体现国家政策；评分标准应便于评审；细则横向比较。中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标人的

29、投标应符合下列条件之一：能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但不得低于成本价。由同一单位组成的投标联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或其他组织发出投标邀请书。资格预审文件或招标文件的发售期不得少于5日；通过资格预审的申请人少于3个的，应重新招标；招标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。招标人不得组织单个或部分潜在投标人踏勘项目现场。8. 项目整合管理管理过程制定项目章程（启动项目）输入项目工作

30、说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产输出项目章程工具与技术专家判断制定项目管理计划输入项目章程、其他规划过程的输出、预测、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产输出项目管理计划工具与技术专家判断指导与管理项目执行输入项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)工具与技术专家判断、项目管理信息系统（PMIS）监控项目工作（监督和控制项目）输入项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、事业环境因素、组织过程资产输出请求的变更、项目报告工具与技术专家判断实施整体变更控制输入项目管理计划、工作绩效信息

31、、变更请求、可交付物、事业环境因素、组织过程资产输出变更请求状态(更新)、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)、已批准的纠正措施工具与技术专家判断、变更控制委员会(CCB)结束项目或阶段（收尾）输入项目管理计划、合同文件、验收的可交付成果、组织过程资产输出最终产品/服务或成果移交、组织过程资产(更新)工具与技术专家判断项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理、综合性管理。全生命周期管理指项目的启动阶段到收尾阶段；全局性管理指负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作、商务工作；综合性管理指负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力、沟通、风险和采购。项目获得批准的原因：市

32、场需求，营运需要，客户要求，技术进步，法律要求，社会需要。项目章程 授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目章程由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。项目整体管理过程的顺序：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。编制项目计划所遵循的基本原则：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。编制项目计划所遵循的具体原则：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人力资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确(近期详细远期概要)。制定项目管理计划时，

33、专家判断运用于以下各项：剪裁标准过程中的过程以满足项目需要；制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节；确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平；定义在项目上应用配置管理的程度；确定哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程。项目管理计划中包含的内容：项目背景；项目经理、客户方联系人、项目领导小组、项目实施小组、项目经理的主管、客户方的主管；项目的总体技术解决方案；对用于完成这些过程的工具和技术的描述；项目最终目标和阶段性目标；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，便于确定悬留问题和未决决策。绩效报告一般包

34、括质量、范围、进度、成本；绩效报告在挣值测量中主要包括范围、进度、成本。组织过程资产分为两类：组织中指导工作的过程和程序（组织的标准过程、标准指导方针、模板、工作指南）；组织的全部知识（项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库）。项目启动（制定项目章程）的依据包含：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产。让客户参与制定计划的主要目的：强化客户对项目的承诺和支持。在项目执行过程中要实施已批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复。纠正措施：由项目团队实施的、为使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致的纠正措施；预防措施：由项目团队执行的、为降低项

35、目风险可能性而采取的预防措施；缺陷修复：由项目团队修复在质量审查和审核过程中发现的产品缺陷的措施。项目实施过程中，对于客户提出的变更，承建方应严格按照变更控制流程处理。变更控制流程：提出和接受变更申请；对变更的初审；变更方案论证；项目变更控制委员会审查；发出变更通知并开始实施；变更实施的监控；变更效果的评估；判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道；妥善保存变更产生的相关文档。常见可引发项目变更的因素：产品范围（成果）定义的过失或疏忽；项目范围（工作）定义的过失或疏忽；增值变更；应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；外部事件。整体变更控制过程包含的配置活动

36、：配置识别项、配置状态、配置核实与审计。项目收尾包括管理收尾、合同收尾。9. 项目范围管理序号管理过程1收集需求输入项目章程、干系人登记册输出需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵工具与技术访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法2定义范围输入项目章程、需求文件、组织过程资产输出项目范围说明书、项目文件(更新)工具与技术专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会3创建工作分解结构输入项目范围说明书、需求文件、组织过程资产输出工作分解结构、工作分解结构词典、范围基准、项目文件(更新)工具与技术分解4核实范围输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确

37、认的可交付成果输出验收的可交付成果、变更请求、项目文件(更新)工具与技术检查(审查、产品评审、审计、走查、巡检)5控制范围输入项目管理计划、工作绩效信息、需求文件、需求跟踪矩阵、组织过程资产输出工作绩效测量结果、组织过程资产(更新)、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)工具与技术偏差分析项目需求：商业需求、项目管理需求、交付需求产品需求：技术需求、安全需求、性能需求项目范围是否完成的衡量标准：项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS词典。产品范围是否完成的衡量标准：产品需求项目的范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典。范围控制涉及以下内容：影响导致范围变更的因素；确保所有

38、被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理；范围变更发生时管理实际的变更。工作分解结构表示形式主要有：树型结构（中小型项目）、列表形式。分解WBS结构的三种方法：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层；把项目重要的可交付物作为分解的第一层；把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。分解工作结构的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同的性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；

39、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；WBS的最低层次的工作单元是工作包（还可再分为不同的活动）。对于一个较大的项目，WBS结构可分为46层。业内一个工作包通常为一个人2周能干完的工作或一个人80小时能干完的工作。创建工作分解结构中的8/80原则：WBS中每个工作包的工作量应介于一个人工作8小时至80小时之间。WBS最低层的工作单元被称为工作包，是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。把整个项目的工作分解为工作包，包括以下活动：识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；构造和组织WBS；把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单

40、元；为WBS的工作单元分配代码；确认工作分解的程度是必要和充分的。详细的范围说明书包括的内容：项目的目标（成果性目标、约束性目标）；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定。项目范围管理计划的内容：根据初步的项目范围说明书编制详细的项目范围说明书的方法；从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法，需求变更常触发整体变更控制过程。造成范围变更的主要原因：项目外部环境发生变化；项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；市场上出现了或是设计人员提出了新技

41、术、新手段或新方案；项目实施组织本身发生变化；客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。10. 项目时间管理序号管理过程1定义活动输入范围基准、企业环境因素、组织过程资产输出活动清单、活动属性、里程碑清单工具与技术分解、滚动式规划、模板、专家判断2排列活动顺序输入活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产输出项目进度网络图、项目文件(更新)工具与技术紧前关系绘图法(PDM)、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板3估算活动资源输入活动清单、活动属性、资源日历、企业环境因素、组织过程资产输出活动资源需求、资源

42、分解结构、项目文件(更新)工具与技术专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件4估算活动持续时间输入活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、企业环境因素、组织过程资产输出活动持续时间估算、项目文件(更新)工具与技术专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析5制定进度计划输入活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、企业环境因素、组织过程资产输出项目进度计划、进度基准、进度数据、项目文件(更新)工具与技术进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量与滞后量、进度压缩

43、、制定进度计划工具6控制进度输入项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产输出工作绩效测量结果、组织过程资产(更新)、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)工具与技术绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前量与滞后量、进度压缩、制定进度计划工具活动的来源：工作包、项目的范围说明书、组织的过程资产。活动定义的内容：识别出所有活动、定义活动名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期并形成活动清单。项目生命周期中三个与时间相关的概念：检查点 在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划间的差异，并根据差异进行调整；里程碑； 基线。里程碑

44、在项目管理中的意义：控制中间“交付物”；降低项目风险；合理分配工作，细化管理粒度。前导图法(PDM)包括活动之间四种依赖关系：l 结束-开始的关系(F-S型) 前序活动结束后，后续活动才能开始； 普遍使用l 结束-结束的关系(F-F型) 前序活动结束后，后续活动才能结束；l 开始-开始的关系(S-S型) 前序活动开始后，后续活动才能开始；l 开始-结束的关系(S-F型) 前序活动开始后，后续活动才能结束。 使用较少确定活动之间的先后顺序有三种依赖关系：l 强制性依赖关系（硬逻辑关系）- 工作性质固有的依赖关系；l 可斟酌处理的依赖关系（首选用逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）；l 外部依赖关

45、系 项目活动和非项目活动之间的依赖关系。估算活动持续时间的工具与技术：专家判断；类比估算（自上而下） - 用于有关项目详细信息数量有限时；参数估算 利用历史数据与其他变量之间的统计关系，估算时间；三点估算 估算不确定性和风险，以提高活动持续时间估算的准确性；储备分析 出于谨慎考虑，预留一定时间作为对应急情况的补充。三点估算：活动历时时间=(最大+最小+4*一般)/6活动的标准差=（最大-最小）/6在正负一个标准差范围内的概率为 68%；在正负一个标准差范围内的概率为 95%；在正负一个标准差范围内的概率为 99%。制定进度计划采用的工具与技术：进度网络分析关键路径法计算计划活动理论上的最早开始

46、与完成日期，最迟开始与完成日期，不考虑资源限制进度压缩假设情景分析法估计项目进入计划在不利条件下的可行性，计算项目多种持续时间，常用蒙特卡罗分析。资源平衡法关键链法集中管理缓冲行动持续时间和用于计划活动的资源项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型关键路径法：l 一个项目可能有多个关键路径，但其总工期是相同的；l 是网络图中最长的路径；l 关键路径不会随项目的进展而改变，除非改变关键活动的工期；l 关键路径包括项目进度控制点；l 关键路径中每个活动的总时差为0，总时差为0的活动一定在关键路径上；l 总时差=最晚开始时间-最早开始时间；l 总时差为0的活动为关键活动。项目进度网络图：l

47、前导图法、前线图法；l 可手绘或使用软件绘制；l 可以包括项目的全部细节，也可只有一项或若干项概括性活动；l 应附有简要文字说明。项目进度图的一部分称为子网络、网络片段，当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时，子网络特别有用。进度控制关注的内容包括：l 确定项目进度的当前状态；l 对引起进度变更的因素施加影响，以保证朝着有利的方向发展；l 确定项目进度已经变更；l 当变更发生时管理实际的变更，是整体变更控制过程的一个组成部分。进度压缩的两种方法：l 赶工（赶进度）- 加班、增加资源，加快关键路径上的活动，当进度大幅滞后时，应增加经验丰富的老程序员进行技术指导或协助；l 快速跟进 把正常情况

48、下按顺序执行的活动或阶段并行执行，通过并行活动缩短工期。11. 项目成本管理项目成本管理，通过以下3个管理过程实现：估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。序号管理过程1估算成本输入范围基准、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划（项目进度计划、人力资源计划、风险登记册）、企业环境因素、组织过程资产输出活动估算成本、估算依据、项目文件(更新)工具与技术类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算、储备分析、项目管理估算软件、供货商投标

49、分析2制定预算输入活动估算成本、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产输出成本绩效基准、项目资金需求、项目文件(更新)、请求的变更工具与技术成本汇总、参数估算、储备分析、资金限制平衡3控制成本输入项目管理计划、项目资金需求、工作绩效信息、组织过程资产输出工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产(更新)、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)工具与技术挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、偏差分析、项目管理软件发生成本失控的原因主要有：l 对工程项目认识不足；l 组织制度不健全；l 方法问题；l 技术的制约。成本的类别：l 可变成本 随生产量、工作量或时间

50、而变化的成本，又称变动成本；l 固定成本 不随生产量、工作量或时间变化的非重复成本；l 直接成本 直接可以归属于项目工作的成本，如差旅费、工资、物料及设备使用费；l 间接成本 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利、保卫费用；l 机会成本 为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。管理储备：l 是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用；l 包含成本或进度储备，管理储备的使用需要对项目基线进行变更；l 项目经理不可随意支配，需要获得批准；l 管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的总预算中；l 不纳入挣值计算。估算

51、成本时需要考虑的因素：l 直接成本l 成本估算偏差的可能原因（包括风险）l 非直接成本 不在WBS工作包上的成本，如管理成本、租金、保险。l 学习曲线 当重复生产许多产品时，单位成本随数量的增多呈规律性递减。l 项目完成的时限 项目工期对成本的影响。l 质量要求 质量要求越高，质量成本越高。l 储备 包括应急储备和管理储备，为防范风险所预留的成本。自下而上估算，估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，并汇总到更高层级。编制项目成本估算的步骤：l 识别并分析成本的构成科目；l 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；l 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间

52、的比例关系。确定资源费率估算的一种方法是收集报价。如每小时人工费。制定项目成本预算的步骤：l 将项目总成本分摊到项目WBS的工作包；l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；l 将确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。成本预算的特征：l 计划性 尽量精确地将费用分配到WBS的每个组成部分；l 约束性；l 控制性 项目预算的实质就是一种控制。编制项目成本预算遵循的原则：l 以项目需求为基础；l 与项目目标相联系，同时考虑项目质量目标和进度目标；l 要切实可行；l 应当留有弹性。成本控制包括的内容：l 对造成成本基准变更的因素施加影响；l 确保变更请求获得同意；l 当变更发生时，管理这些实际的变更；l 保证潜在的成本开支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；l 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；l 准确记录所有的与成本基准的偏差；l 防止错误的、不恰当地或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；l 审定的变更，通知项目干系人；l 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受