浅议国有企业对子公司的管控模式

1、财务与管理 I F I N A NC E A N D MA N A G E ME N T 浅议国有企业对子公司的管控模式 上海 自来水管线工程有限公 司 杨亚冰 随着经济体制改革的不断深入， 伴随着市场经济的高速发展， 我国企业通过兼并、重组、股份制改造等形式组建了很多企业集 团， 企业间投资控股关系也变得越来越复杂， 企业法人治理结构的 要求也越来越高， 国有企业也不在例外。 我国企业要想在世界领域 发挥 自己的能量和优势， 协调发展是首要的， 而协调发展就要求必 须理顺集团公司中母子公司的关系，母子公司问科学的管控模式 将起 到举足轻重的作用 。 一 、国有集团企业对子公 司管理控制存在

2、的问题 国有性质 的集 团公司 ，在我国国有资产的管理 中起着非常关 键的作用，但由于其中大多数是由计划经济向市场经济转轨的大 环境下由政府牵头组建的，因此很多企业计划经济的烙印仍隐隐 在现， 其集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 国有 集团公司中母子公司间存在的一些管理机制方面的问题主要体现 在以下方 面： ( 一) 强调行政命令， 缺乏激励机制 部分国有集团公司经常强 调行政指挥的统一性和权威性。大多数母公司偏重以下达指标为 工作指导，从业务指标到企业规模都有其计划，经营者只有执行 权， 没有决策权， 因此不可能对子公司的领导者形成有效的责任机 制和激励制度。 ( 二 ) 欠缺

3、 监督约束机制 部分 国有集 团公 司董事会 、 监事会 不健全， 或是有但运行不规范， 权利问的相互制衡很难发挥， 由此 缺乏有效 的监督。 ( 三 ) 政府越权直接干预企业经营政府对 国有集 团公 司的有 关人事任免、 经营决策 、 资源配置等方面进行干预， 政府行为有替 代企业集团内部治理机制的迹象，造成集团公司发展面临难以克 服的体制性困难。 ( 四) 集团公司缺乏对子公司业务及技术指导部分国有集团 母公司习惯发号施令 ， 而服务意识相对薄弱， 总部缺少对下属子公 司的业务及技术 方面的支持和指导。 由上 国有集 团公 司中母子公司间存在 的一些管理机制方 面的 问题可以看出，没有一个

4、合适的企业管控模式，国有集团公司的 管理机制将会受到很大的制约 ，而想在国内， 甚至国际间寻找长 期生存的基础就更加缺乏保障，因此， 有必要进一步分析阐述。 二 、 国有集 团企业对 子公 司管理控制模 式选择分析 怎样的集团管控模式适合我国国有集团公司采用，从而解决 其存在的部分管理体制上的缺陷，具体可从以下方面进行分析： ( 一) 企业集团公司定义及其职能分析 企业集团是以资产为 纽带， 以母子公司为主体， 以集团章程为共同行为规范， 由母公司 与一定数量的子公司参股公司及其他成员企业或机构共同组成的 具有一定规模的经济联合体。 可见， 任何集团即要实现对子公司的 管控， 又要做好协同与服

5、务。 在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功 财务通孔 综合( 中) 2 0 0 9 年第7 期 能 ， 成为强有力的指挥部， 必要时给它一些实战战术指导； 站在全 局的战略高度， 围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能， 审议 和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。 在整合层面： 当 好所属公司的后勤部， 发挥整合协同功能， 要对各项资源进行优化 配置， 给予所属公司最适合的服务。 解决带全局性的课题和基层中 需要总部层面解决的难题， 要充分利用总部的优势， 整合集团的一 切资源 ， 统筹运用 。 ( 二) 集团企业对下属子公司的管控模式形式选择 管控模式 的类型主要是由

6、集团的集权和分权程度来决定。关于管控模式的 分类研究 ， 目前理论界和实务界还没有形成一致的观点 ， 对 于管 控模式的分类也呈现出多样化的局面。 其中有分为财务管理型、 战略管理型、 操作管理型等三种的。也有像浙江大学葛晨提出的 四种母子公司管理与控制模式 ： 资本控制型； 行政控制型； 参与控 制型； 平台控制型。这几种模式各有优缺点 ， 表现于如下方面( 见 表 1 ) 。 表 1 公司管理与控 制模式 比较分析 项 目 资本控制型 行政控制型 参与控制型 平台控制型 资产关系明确、 产权清晰； 控制距离近： 信 产权 明晰 ； 子 投资小、 管理 母公司的退出或融资机制 息完全； 管理

7、层 公 司管理层积 成本低 ； 减少 优点 有效；母公司可完全专注 次少： 母公司能 极性高；子公 销 售 的 中 于资本经营；母公司可有 有效地配置资 司注重长期利 环节。 效地控制投资风险。 源。 益。 母公司对子公司的控制力 母子公司的产 对子公司管理 子公 司动 力 较弱；母子公司的信息不 权不明晰； 子公 人 员的撤换较 不足 ； 子公司 缺点 对称；母公司对子公司的 司权力较弱； 子 难 ；子公 司不 与母 公 司 辛 支持不够；母子公司的目 公司易重视短 关心母公 司集 业部 的 日橱 标不一致。 期利益。 团利益。 较难统一。 我国国有集团型企业是在经济体制转型过程中产生，鉴于

8、其 特有的历史背景， 在考虑其企业管控模式时， 必须结合其 自身的特 性， 和企业所承担的不同社会职能， 围绕两大基本 目的进行 ： 一是 应促进本企业集团整体竞争力的提升；二是应有助于兼顾实现本 企业集团的行政使命。而通过上述几种管理控制模式优缺点的比 较分析可以看出，国有企业集团选择资本控制型更适合我国的国 情 ， 具有更大的比较优势 。 三、 资本控制型母子公 司管理与控制模式分析 根据一些企业集团的经验， 结合国情及企业的特性， 国有企业 集团建立和强化资本控制型母子公司管理与控制模式，会给企业 带来好的推进作用。 ( 一) 资本控制型母子公司管理与控制模式涵义 所谓资本控 制型是指母

9、公司通过投资人股子公司， 成为子公司的股东，并且 掌握控股权 ，母子公司之间是投资者与被投资者的关系， 这是现 代经济体进行管控的主要形式之一。在这种模式中， 母公司通过 资本投资取得子公司的控股权，母公司不直接控制子公司， 而是 通过子公司的董事会对子公司的经营活动进行控制与管理。因此 母公司对子公司实施间接的控制。母公司与子公司的联系是董事 会， 子公司的董事会是母子公司管理与控制其子公司的主要载 体。母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而取得控制 权 ，在子公司重大经营活动及总经理 和重要 管理层 人员的聘用上 通过董事会起控制作用。 同时， 母公司的收益来 自于子公司盈利的 分红

10、 。 ( 二) 资本控制型母子公司管理与控制模式优势分析这种模 式的优点 主要 表现于 以下方面 ：( 1 ) 母子公 司之 间的资产关 系明 确，产权清晰， 子公司成为完全独立 、自主经营、自负盈亏的经 济实体。 ( 2 ) 由于母子公司之间完全以资本为纽带，使母公司的 退出或融资机制非常有效 ，子公司发展得好， 母公司可以通过上 市、 重组等方式使子公司增设股东 、增加资本， 推动子公司发展， 子公司发展不好 ，母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减 少损失。 ( 3 ) 母公司是子公司的资本所有者，而经营权完全下放 在子公司，这使得母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制 ， 有利于母公

11、司的长远发展，减少管理成本，同时也减少了母子公 司之间的矛盾。( 4 ) 在现代企业制度框架下， 子公司是有限责任公 司或股份有限公司，母公司对子公司的经营风险的承担以其出资 额为限， 这有效地控制了母公司的投资风险。 ( 5 ) 由于子公司的 股东是多元化的，这使母公司可以选择一些与子公司业务方向有 关的企业共同投资人股子公司 ，加强对子公司经营的支持和帮 助。 ( 三 ) 资本控 制型母子公 司管理与控制模式 劣势分析这 种模 式的主要缺点则表现于：( 1 ) 由于母公司是通过董事会对子公司 的经营活动产生影响 ，从而实现 间接控制 ，而董事会是 非常设 机 构， 母公司对子公司的控制距离

12、过长， 控制反馈不顺畅 ， 使母公司 对子公司的控制力相对较弱。 ( 2 ) 由于子公司是完全独立经营的法 人实体 ， 其 财权 、 人事权 、 经 营权 是独 立于母公 司 的 ， 造 成母公 司 与子公司之间信息不对称，母公司对于子公司的经营状况与财务 状况的信息不完全， 难以实施有效的控制。( 3 ) 子公司的经营层获 得相当大部份的控制权， 造成子公司内部产生事实上的“ 内部人控 制” ， 掌握控制权的内部人在法律上并不拥有子公司的产权 ， 但由 于这些内部人掌握的剩余控制权与剩余索取权与资本所有权不统 一 ，往往形成资本的浪费， 甚至出现私自动用资产的行为。 ( 4 ) 母子 公司的

13、具体经营目标不一致，由于母子公司是各 自独立的实体 ， 子公司的股权多元化造成子公司各股东之间、子公司与子公司之 间 、 子公 司的管理层与母公 司的经营 目标不一致 ， 不利于发挥集团 的整体优势 。 四、 完善企业集 团运用资本控制型管控模式建 议 企业集团为有效地运用资本控制型的管控模式，应该注意以 下 问题 ： ( 一 ) 按 照现代企 业制度要 求 。 建立规 范的 法人 治理 结构 深化 企业产权制度改革， 实行政企分开， 大力推行股份制改革， 实现投资 主体多元化， 设立规范的股东大会 、 董事会 、 监事会， 依法选择经营 管理者。明确股东大会 、 董事会 、 监事会 、 经营

14、管理者的责权利， 逐 步形成企业集团内部有效制衡、 协调运转的公司治理结构。 正确选 择组织构架， 建立科学合理的运行机制。 企业集团应实行扁平化管 理， 深化内部劳动、 人事和分配制度改革， 通过上市、 兼并 、 联合、 重 组等多种形式， 实行战略性结构调整， 发挥整体优势， 实现集团专业 化、 规模化经营， 提升企业集团竞争实力， 形成企业集团核心竞争 财务与管理 I F I N A N C E A N D MA N A G E ME N T 力 。 需要特别注意的是，必须要加强董事会的作用。在这种模式 中， 董事会起决定性的作用， 集团可以通过向子公司派遣常设董事 或执行董事， 增加董

15、事会的权力， 实现董事会与子公司总经理合理 的权力分配，将重大经营决策 、财务监督控制等权力集中在董事 会、 监事会 ， 对子公司加强控制。 ( 二 ) 正确认 识及处理企业 集团 内部 集权与分权 关 系 企业集 团母公司应该成为战略发展规划的制定与操作中心、预算与财务 管理的操控中心 、 业绩指标制定与考核和奖惩的管理中心、人力 资源开发与管理的运行中心、集团内部 自我交易和利益转移的制 约中心、 产品和服务的研发中心 、信息和信息化的管理中心和企 业文化建设的推广 中心。所属企业子公司应该成为战略规划的执 行中心、 利润的实现中心和企业成本的控制中心。管理与控制模 式决定母公司功能定位，

16、 界定母公司与子公司的职能划分 ，从而 影响到母子公司的组织结构、 岗位设置 、 人员配置、 业务流程、 绩 效管理 、 薪酬分配和激励政策的调整。 实践中， 财务控制是母公 司管理与控制的基本功能，只有实现有效财务控制的母公司才能 更多地实现分权。在保证母公司管理与控制能力发挥和功能实现 的基础上 ， 充分下放给子公司拥有的独立核算 、 自主管理、 市场开 发以及对人、 财、 物等配置的多项权利， 调动积极性， 做到集 中决 策， 分散经营， 集而有力， 分而有序。随着企业集团逐步成熟和管 理能力的提高 ，母公司下移权力， 将成为实现集团发展目标和集 团内部和谐， 增强企业集团核心竞争力的大

17、趋势。同时， 集团公司 应该建立相应于子公司业务的指导机构，适时的帮助和指导子公 司的业务、 管理水平， 推动子公司的整体发展符合集团公司的总体 目标 。 ( 三) 建立快速信息反馈渠道 集团应通过派专人进驻子公 司， 经常听取子公司的汇报， 要求子公司定期书面报告等形式， 增 加子公司的信息来源渠道， 并建立快速的反应机制， 及时处理和决 定相应 的问题 。 从上述对国有企业管控模式的描述可以看出，任何一种模式 都有其存在的优缺点，集团总部应该随着企业内外部环境的变化 而不断地审视现有的管控模式的合理 陛，不能简单地将一种管控 模式进行到底。 也就是说， 管控模式的评估和选择应该是一个动态 调整的过程。 企业集团的各种管理模式没有好坏之分， 只有适合不 适合之分。 当企业的经营环境发生改变， 或者企业的发展战略进行 调整的时候， 企