2016班组长培训

1、九阴真经之班组管理,班组长的管理水平现状,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),班组长的素质要求,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,班长角色转型,由技术型人才到管理型人才,班组长正面的工作态度,能力高，意愿高 精 品 能力高，意愿低 毒 品 优秀的班组长 能力低，意愿高 半成品 就是精品 能力低，意愿低 报废品 提个醒： 观念改变则态度改变，态度改变则行为改变，行为

2、改变则结果改变 人品决定产品，思路决定出路,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。,班组长的工作艺术与特点,班组长的工作使命,高质量 高效率 低成本 好安全 精团队,班组长的工作职责,1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培

3、训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,团队文化,何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,班前要准备的事情,工作前如果你为做好准备，你就在为失败而做准备,班中要处置的事情,有备无患过程决定结果,班后要掌握的事情,确认明天

4、的排程及原材料、工具等准备状况； 分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。 交接班注意事项： 三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班 三不接 岗位检查不合格不接班；事故没有处理不接班；交班者不在岗位不接班,打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”,成功团队的特征 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持,垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越

5、级检查；但不能越级下命令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,横向联系（流程化原则） 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调,班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员,建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组

6、长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须

7、 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。,班组制度建设,晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,班前计划,1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术,班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安

8、排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接班管理,接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。,班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐

9、。 提前15分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。 车间领导具体指示。,班中控制,生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。,当班完成后的总结,一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍

10、： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比,班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。,让员工第一次做对,员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养,设置检验员的理由与职责,员工犯错误的时候 产品技术上的缺陷 检验员的两个职责,三按,按工艺 按图纸 按标准,三检制,员工自主检验 工序之间互检 检验员过程抽检与巡检,保养永远比维修更重要,1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理思想 3、设备的“三级保养”,设备的“三级保养”,一

11、级保养操作人员负责 二级保养班组长负责 三级保养设备管理部门负责,一级保养操作人员负责,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,工作后： a.取下工作物; b.清

12、扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。,三级保养设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,设备优化才是高效率,由传统的

13、大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,卓越现场的标志,规范 整洁 有序 快捷,卓越现场的目标,让客户满意 让员工开心,改善比管理更重要,一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。,5S管理,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养：

14、每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看. 成本信息:生产能力数值,趋势图及目标. 交货期信息:每日生产图表. 机器故障数值,趋势图及目标. 设备综合效率. 品管圈活动.,目视管理实施要点,设定工作现场目标 从5S开始 彻底做好物品放置方法的标示 物流和人流去向明确 基准要明

15、确化标示 异常状态的警告及标示,培训价值取向分析,“野蛮制造”来源于“我行我素”的员工 “边学边干”与“先学后干” 一个完美的产品来自于两个结构：“员工正确的思想与员工熟练的技能”,最值得教育培训是什么,思想 观念 责任 使命,1加1教育培训是什么,简单 细致 量化,有效沟通的重点,正确地回应对方的话语 注意沟通过程的态度 听话的要点： a、 细听对方说话; b、要察知对方心情; c、要适当地随声附和; d、做适当的发问而对疑问之点要问到明白; e、要留心勿伤及自尊心。 讲话的要点： a、说话目的明确清楚; b、说话时要向对方表示你是好意; c、说话顺序; d、以明白易懂的态度说话; e、怀有

16、自信谈话 f、说话不一定要很高明，但不要遗漏重要内容; g、不要唠叨重复同样内容。,与上级处好关系的原则,毫无怨言的接受工作 主动向上司报告工作进度 主动提出改善提案，让上司进步 多倾听上司的看法 要改变上司不如改变自己 下属的天职就是协助上司工作,如何向上司报告工作,完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成； 如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报； 必要时应使用书面报告； 汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果； 事前问清楚，事后负责任； 报告时让上司多做选择题，少做判断题。,向上级报告工作应注意的原则,尊敬上级，至少礼让三分才公平； 上级想听才说，不想听要想办法

17、转换； 只说过程及方法，不能代替他做决定； 不能从头说起，拉扯太远，要说重点； 只说差不多就好，上司想问才接着讲； 无论上级怎么反应，都先说是再调整。,沟通十大禁忌,不良口头禅 用过多的专业术语或夹杂英文 只顾表达自己的看法 用威胁的语气 易受环境干扰 忽略了确认不了的信息，表面上频频点头， 脑海中却茫然无序 只听自己想要听的 被第一印象及身份、地位左右 过度自我为中心 不信任对方,下属的戒律,不介入上司之间的矛盾纠纷； 本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报； 不能只带问题去见上司； 不要让上司感觉到你的威胁； 消除你工作中的自卑感； 不要让上司帮你唱“黑脸”； 不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司； 不要将对上司的“赞美