4S店的困境与出路

1、4S店的困境与出路,越过这座山峰，将看到不一样的风景 您准备好了吗？,面临困境,数据体现,模块一,模块二,模块三,应对思路,目录,1,2,3,困境：一筹莫展,出路：路在何方,运营层面： 2013年以来，经销商盈利压力逐月上升！ 2014年经销商群体性退网事件不绝于耳！ 2015年4月开始，建店经营多年的品牌4S店陆续歇业，汽车行业嘘声不断 落满灰尘的库存车、改行的员工、跑路的老板、关闭的店面、投诉的车主 4S店自身又面临着哪些难题、困境、挑战？,前言,执行层面： 1、经销商人员年轻化，基础弱 2、人员流失严重，知识断层 3、流程无用论的出现,面临困境,数据体现,模块一,模块二,模块三,应对思路

2、,1,2,3,1,主机厂高价原配件垄断 主机厂往往要求经销商在售卖汽车的同时，也一并售卖价格超高的原厂零配件。这让本来就只能基本维持运营成本，还需要想法办再售卖昂贵的原厂配件的多数经销商头疼不已。如果通过其他渠道获取汽车配件，厂商的严格督查惩罚也让经销商们雪上加霜。,主机厂销售任务难达成 由于市场持续购买乏力，消费者持币代购加上厂家的不对等政策，使得经销商库存积压严重，季度销售任务无法完成，就更不用说再向厂家提车了。而厂家貌似并不管经销商的死活，连续几季不提车边终止代理合同。,同城同品牌低价竞争激烈 如果说一个地方一个品牌只有一家经销商，那么毫无疑问，这家经销商是肯定会盈利的，但随着厂家的野心

3、扩散，在同一区域就可能增设多家4S店，自然就形成内部竞争，严重的还会达成恶性的价格竞争。对此经销商叫苦不已却又无可奈何。,高昂的4S店建成投入使用需要花费掉大量的资金，一些豪华品牌更是如此 光是场地建造费用、水电费、人员费等就硬性费用就要耗掉大量的资金，还需要相当一部分的流动资金。如果车市好，还可以有一定的利润，但如果车市疲软的话，就利润甚微，还不能只依靠售后维护来赚钱，4S就难逃倒闭的风险了。,产生原因,互联网的兴起直接削弱了传统4S店的售前功能 互联网将线上线下逐渐连成一个整体，越来越多的购车潜在用户通过媒体互动以交流心得和反馈信息，传统汽车4S店的售前功能正在被急剧削弱，经销商们不再是唯

4、一的信息源，而是逐渐演变成一个单纯的线下交易场合。它的功能将会弱化为以销售和维修保养为主。,1,面临困境,数据体现,模块一,模块二,模块三,应对思路,1,2,3,高端豪华,中端合资,自主品牌,说明: 1.数据收集来源为权威咨询公司的网络调查，仅做为本报告分析时参考 2.参与品牌如左侧3列所有。分为：高端豪华、中端合资、自主品牌3大类,14.2%,15.4%,70.5%,有70.5% 的中端合资品牌4S店集客量呈下降态势，下降趋势较与高端豪华品牌与自主品牌相较最为严重。,01 集客,下降,上升,持平,有20.9%的4S店认为持币待购是导致集客量下降；16.8%的4S店认为用户将钱投入到股市中，使

5、其换、购车计划延后；而有10.4%的4S店认为各个品牌的降价、促销，使得用户对“价格”更为敏感，观望态度更为明显。,超过五成的4S店认为自店广宣/活动是集客量上升的最重要原因，其次是自店的成交让利优惠以及车企的广宣/活动影响，致使终端集客量得以上升。,2,销售,02 留档率,60%-80%,12.8%,20%-40%,4.0%,42.3%,低于20%,14.1%,40%-60%,26.8%,80%以上,从留档率来看，有42.3%的中端合资品牌4S店留档率超过80%以上。,2,销售,03 成交率,0.7%,20%-40%,40%-60%,56.4%,5.4%,60%-80%,80%以上,36.9

6、%,低于20%,0.7%,有56.4%的4S店成交率低于20%,2,销售,04 库存深度,10.7%,低于1.0,1.0-1.5,24.8%,30.9%,1.5-2.0,2.0-2.5,18.8%,14.8%,2.5以上,从库存层面看，3成以上的中端合资品牌4S店库存达到高位上限。,2,销售,05 消费信贷渗透率,35.6%,20%-30%,低于20%,21.5%,32.2%,30%-40%,7.4%,3.4%,40%-60%,60%以上,从消费信贷渗透率来看，目前4S店的成交车辆中，消费信贷占据主导趋势，近70%的4S店消费信贷渗透率界于20%-40%之间。,2,销售,06 精品加装率,35

7、.6%,低于30%,24.2%,30%-50%,10.7%,50%-70%,20.8%,70%-80%,80%以上,8.7%,从精品加装率来看，低于30%的加装率4S店仍旧占据主导,2,销售,07 二手车置换率,低于5%,10%-15%,60.4%,20%以上,5.4%,1.3%,6.0%,26.8%,5%-10%,15%-20%,从二手车置换率来看，中端合资品牌4S店的置换率较为堪忧，60.4% 的4S店的置换率低于5%。,2,销售,售后业务一直是4S店的根基以及主要利润来源，但2015年上半年与4S店售后相关的主要业务指标，却与其年度经营目标相距甚远，由于基盘客户维系不力，致使部分用户流向

8、普通快修连 锁店，再加之同城同品牌4S店之间的竞争，是造成上半年售后业务未能达成预期的主要原因。 新车毛利下滑价格倒挂，库存积压财务费用增大，售后维修利润下降，导致了4S店整体利润指 标预算的落空，2015年上半年，仅有16.1%的4S店完成了其半年度利润指标预算。,43.6%,保养 维修,事故 维修,保险 续保,整体 利润,26.2%,29.5%,16.1%,各类售后&利润指标预算完成的4S店占比,1,2,售后,1,1 保养维修预算达成情况,50,40,60,30,70,20,80,10,90,26.2%,0,100,保养维修预算达成,37.8%,25.0%,20.5%,2,售后,高端豪华,

9、中端合资,自主品牌,2,事故维修预算达成情况,50,40,60,30,70,20,80,10,90,43.6%,0,100,事故维修预算达成,44.3%,40.0 %,50.0%,1,2,售后,高端豪华,中端合资,自主品牌,3,保险续保预算达成情况,50,40,60,30,70,20,80,10,90,29.5%,0,100,保险续保预算达成,12.5%,33.0%,28.9%,高端豪华,中端合资,自主品牌,1,2,售后,4,整体利润预算达成情况,50,40,60,30,70,20,80,10,90,16.1%,0,100 整体利润预算达成,18.8%,17.8% 高端 豪华,14.8%,自主

10、 品牌,中端 合资,1,2,售后,面临困境,数据体现,模块一,模块二,模块三,应对思路,1,2,3,应对思路宏观调控,3,目前的汽车市场，以4S店为标志的“品牌授权”汽车销售模式的黄金时代虽然已经过去，但现有的经营模式短时间内不会消失，这一点新进入的品牌体会更深。套用现在一句流行语“不变是等死，变是找死，与其等死，不如找死”当然找死也不能瞎找，来看看目前业内通过哪些动作来展开生产自救。,盈利压力逐月上升的应对思路,立足三级毛利 提升精品盈利能力 提升水平事业盈利能力,前端销售压力,买车不赚反亏,经销商,保有客户流失率上升,降低客户流失率 提升后端服务盈利,后端服务压力,相信每位经营者都知道自身

11、的盈利短板，但由于种种原因，却无法改变现状。,成功的经验 无法复制,缺乏有效的 盈利管控,成本增加 生产力利用不足,缺少改善工具 及方法,应对思路,3,应对思路微观策略,这些盈利点，或许您都不陌生。 或许他人的成功经验，您也曾借鉴。,水平事业 （新增盈利点）,精品 销售,钣喷 业绩,但，是否遇到执行过程中优秀经验 无法复制或是执行过程中遇到诸多 问题而无法坚持？,数据化,现场辅导,持续跟进,经验总结,模型分析,解决方案,确保执行,可持续化,运营数据分析 财务数据分析 管理数据分析,现场健康检查 行动计划制定 解决方案落实,远程项目辅导 持续数据跟踪 行动计划监控,项目研讨会议 优秀案例分享 项

12、目成果展示,3,学习与辅导,观摩与执行,观摩吸收是改变方案和拓宽思路的领航者 监督执行是效果体现与盈利提升的保障员,乐于学习是改变落后的教鞭 勤于辅导是追求上进的驱动,应对思路微观策略,经营思路,完成厂家指标，提升市占率确保奖金达成 提高衍生业务,持续市场曝光度 加强网络推广 完善客户满意度体验,加强财务管理意识 强化管理职能，组建优秀团队 强化细节管理 调整思路，转变观念,全员实行绩效管理 提升全员工作效率,3,应对思路盈利抓手,运营,业 务,协 调,管 理,紧跟主机厂进度，熟读商务政策，保持稳定节奏 精细化管理，争取利益最大化 夯实基础流程管理，做细日常管理细节 继续保持已成熟的制度管理，

13、增加业务层面财务管理 增加同类门店数据对标，进一步提升各店数据观念,修订酬管理办法，加强主动能动性，提高工作效率 观念转变，调整工作思路 细化管理，责任到人 加大财务对业务工作监督 人员储备,加强同区域、同主机厂协调沟通，做好业务疏通 加强同当地业务部门协调 加强部门之间沟通，保持公司统一步调,3,应对思路落地措施,目标,销 售,加强保险、金融、置换、续保等业务提升 开发新生类衍生业务 附件礼包方案,重点关注毛利率 提升客户体验，提高满意度，降低流失 加强配件管理，合理库存比例 提高事故维修，促进产值提升,销售指标调整（厂家指标/集团指标） 车型销售结构调整，大车量提升（激励导向） 销售基础性工作管理，提高满意度 协调价格管理政策,3,应对思路业务侧重,