《市场营销学》课件第九章 分销策略

1、第九章 分销策略,学习目标,理解分销的基本概念 掌握分销渠道的设计 掌握开发渠道的方法与技巧 了解渠道成员的特点及合作与冲突的关系 通过案例学习提高解决实际问题的综合能力,第九章 分销策略,第一节 分销渠道概述 第二节 分销渠道环节 第三节 分销渠道策略 第四节 分销渠道的设计与建立 第五节 分销渠道的管理,P&G的无缝营销渠道策略及其分析,享有“日用消费品大王”美誉的P&G公司于1988年正式进入中国大陆市场。P&G公司在中国历时10年的成功消除了西方品牌是否能占领中国市场的疑虑。经过投资初期几年的高投入、大亏损后，P&G在1994财政年度扭亏为盈，其销售额以每年50%的速度递增。据中华全国

2、商业信息中心市场监评部1998年5月对化妆洗涤用品市场的抽样调查显示，在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，P&G产品的市场占有率均名列前茅。 P&G公司在中国市场取得如此骄人的成绩是与其成功的营销策略分不开的，其中，P&G公司在渠道管理上大胆引进无缝营销渠道策略尤为让人刮目相看。P&G无缝营销渠道策略主要在以下三个方面展开：,1.合理分工 为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，P&G与其渠道成员根据各自的长处确定了以下的分工，需要说明的是下表中的经销商是指P&G在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客

3、户结构是指，侯选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明P&G更重视渠道资源本身。,由此可以看出，无缝营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以双方核心能力的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝营销渠道策略创造价值的潜在空间，双方合作才具有价值。只有当双方各有所长时，一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立。无缝营销渠道可以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的源泉在

4、于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。,2.IDS一体化营销改造计划 P&G意识到批发商、零售商等各渠道成员作为独立的经济实体，与P&G有着不同的经济利益，其中不乏与P&G相悖的利益，如批发商或零售商希望能自主地决定价格，希望P&G能尽量提供信用、延长支付期等。另一方面，P&G为维护市场领导者地位，实施全方位覆盖策略，必然会尽可能多地发展渠道成员，开拓渠道范围。因此，如果不与渠道成员达成某种方式的合作关系，渠道发展可能失控。IDS计划就是为适应P&G的要求而设计的合作方式。,IDS计划是指P&G帮助经销商进行P&G式的改造。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与P&G相似的组织机构

5、和运作方式。这样P&G与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。IDS改造计划的步骤是：P&G内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。IDS小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合P&G标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，IDS小组提供各种支持。事实上，IDS小组为经销商提供的是一种有导向性的咨询服务。,作为P&G“无缝营销渠道”策略的重要组成部分，IDS计划充分体现出无缝营销渠道成员间的合作作用并能引发整个组织层面的变革。无缝营销渠道成员间的合作范围一般只涉及到渠道成员之间部分职能

6、部门的跨组织合作，而并非两个企业整体层面上的共同运作。但值得注意的是，这种合作的成功往往需要合作者在整个组织层面上进行互动式的调整，这一方面是因为现代企业市场营销已经越来越演变成为企业的整体营销，有牵一发而动全身之功效；另外，无缝营销渠道策略得以实施的基本动因在于这种策略能够明显地给各合作方都带来更多的利益。,3.零售商教育政策 虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但P&G仍没有放弃和零售商的合作，没有放弃对他们施加影响。由于零售商的数目众多，要对他们实施IDS改造计划，需要耗费大量的人力、财力与物力，从表面上看未免多此一举。但是实际上，零售商直接与消费者打交道，掌握着大量有关消费者的一手信

7、息，且零售商的工作效率又与P&G的销售密切相关，所以P&G决定采用教育零售商的方式来加强与零售商的联系。P&G在各个销售区域雇用当地人作为促销员，他们不属于P&G的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低。他们负责定期拜访零售商（通常每月一次）既利用P&G的促销品向零售商宣传P&G产品特点，传授销售技巧和POP陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给P&G的营销部门。,无缝营销渠道的合作方式已经越来越倾向于共享信息。信息在创造并维持渠道的竞争优势方面起着至关重要的作用。美国当代创意开发权威塔克尔在未来赢家一书中指出“企业成功的关键在于：尽量接近顾客。真正的接近，是每一

8、分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，就需随时掌握信息。如果渠道成员之间能够通过相应的机制部分或全部地共享信息，则合作的成员必能获得更多的信息，从而更能接近和了解消费者，更好地满足他们的需求。众所周知，在营销渠道中，零售商因为其所处的地位而近水楼台先得月，更容易地获取消费者的一手资料。P&G之所以愿意投入大量的人力、物力实施其零售商教育策略，其根本的原因就在于想通过这种途径，与零售商保持密切的联系，共同分享信息。,第一节 分销渠道概述,一、分销渠道的概念 二、分销渠道的功能 三、分销渠道的结构 四、分销渠道的基本模式,一、分销渠道的概念,分销渠道（Distribution channels），是

9、指某种产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的取得所有权（或协助所有权转移）的商业组织和个体。,14,营销渠道的概念,在营销组合的4Ps因素中，营销渠道是唯一涉及到直接使用外部机构的一个因素。因为企业往往不是将产品直接销售给最终顾客。因此，在企业的价值传递链上，组成渠道的机构成为相互依存的，又有各自利益追求的系统。,营销渠道是使产品或服务顺利的被使用或消费而相互配合起来的一系列独立组织。,概念,课堂思考,下面哪些是分销渠道的成员？ 供应商 制造商 批发商 零售商 银行 经纪人 顾客,二、分销渠道的功能,1.调研 2.促销 3.接洽 4.匹配 5.物流 6.谈判 7.融资 8.风险承担,三、

10、分销渠道的结构,（一）分销渠道的长度 （二）分销渠道的宽度 （三）分销渠道的广度,（一）分销渠道的长度,生产商,零售商,顾客,生产商,零售商,批发商,顾客,代理商,短渠道模式,长渠道模式,生产商,顾客,直接渠道模式,（二）分销渠道的宽度,分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。 1.密集分销 2.选择分销 3.独家分销,中间商,制造商,目标 市场,中间商1 中间商2 中间商n (n有限),制造商,目标 市场,制造商,中间商1 中间商2 中间商3 ,目标市场,渠道宽窄比较,2020/6/24,20,四、分销渠道的基本模式,工业品的分销渠道与消费品的分销渠道有所区别。其中工业

11、品的基本分销模式有4种，如图9.2所示；消费品的基本分销模式有5种，如图9.3所示。,图9.2 工业品的基本分销模式,图9.3 消费品的基本分销模式,案例 Nike的选择分销1,Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣： 体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。 大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。 百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。,大型综合商场，仅销售折扣款式。 耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。 工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。,案例 Nike的选择分销2,第二节 分销渠道环节,一、批发商 二、零

12、售商 三、代理商,一、批发商,批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。,批发商的分类,二、零售商,零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。,1.门市的销售形式,2、无门市零售形式,三、代理商,1.代理商的含义 代理商指接受生产者的委托，从事产品交易业务，但不拥有产品所有权的中间商。 2.代理商的分类,第三节 分销渠道策略,一、直接分销渠道策略与间接分销渠道策略 1. 直接分销渠道策略 2. 间接分销渠道策略,二、长渠道策略与短渠道策略 长渠道策略是指生产企业利用两个或两个以上的中间环节把产品出售给消费者或者用户。 短渠道策略指生

13、产企业通过一个中间环节把产品转卖给消费者或者用户。,三、宽渠道策略与窄渠道策略 宽渠道策略是指在一个分销渠道的每个层次中，使用两个或两个以上的同种类型的中间商的策略； 窄渠道策略是指在一个分销渠道的每个层次中，只使用一个中间商的策略。选择两者中的哪一种，主要由企业产品的属性和市场范围的大小来决定。,四、单一渠道策略与多渠道策略 单一渠道策略是指企业只通过一条分销渠道来销售产品，而多分销渠道策略是指通过两条或两条以上的不同分销渠道来销售同一种产品，此时，分销渠道的条数成为渠道的宽度。,五、传统分销渠道策略与垂直分销渠道策略 传统分销渠道由单个独立的生产商、批发商和零售商组成，每个成员都是作为独立

14、的企业实体追求自身利益的最大化，甚至不惜牺牲整个分销系统的利益。渠道中的任一成员对其他成员都没有直接的控制权，因此，是一个松散的分销渠道。 垂直分销渠道策略是由生产商、批发商和零售商组成一个统一联合体的策略。渠道中某一成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约经销关系，或者某一成员拥有相当实力，其他成员愿意配合。分销渠道可以由生产商支配，也可由批发商或者零售商支配。,第四节 分销渠道的设计与建立,一、分销渠道的设计 二、分销渠道的建立,一、分销渠道的设计 （一）分销渠道设计的程序,确定渠道目标与限制,明确各种渠道交替方案,评估各种渠道交替方案,企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能,确定中

15、间商的类型与数目；规定渠道成员的特定任务,评估标准 经济性 控制性 适应性,（二）分销渠道设计的关键 1.影响分销渠道设计的因素,顾客特性 产品特性 企业特性 环境特性,2.分销渠道模式确定 3.中间商数量确定 4.规定渠道成员彼此的权利与责任,（二）分销渠道设计的关键,二、分销渠道的建立,（一）渠道招商 （二）对中间商的评价与选择,课堂思考,请你为以下产品设计分销渠道 化妆品 报纸、刊物,第五节 分销渠道的管理,一、评价渠道成员 二、激励渠道成员 三、对渠道冲突的处理 四、对分销渠道的调整或改进,窜货现象及其整治,1.窜货及其原因 2.窜货的整治,窜货及其原因,窜货是指经销商置经销协议和制造

16、商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。 产生窜货的原因主要有： 某些地区市场供应饱和； 广告拉力过大而渠道建设没有跟上； 企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展的不平衡； 企业给予渠道的优惠政策各不相同； 运输成本不同而引起窜货。,窜货的整治,签订不窜货乱价协议； 外包装区域差异化； 发货车统一备案，统一签发控制运货单； 建立科学的、地区内部分区的业务管理制度。,旭日升，陨落在正午,成立于1993年的旭日集团，是国内较早做冰茶饮料的企业，产品得到市场的青睐。1995年，旭日升冰茶销量达到了5000万元；1996年骤然飙升到了5亿元；1998，旭日升冰茶销售额更是达到了巅峰

17、的30亿元，占据市场70%份额。 然而仅仅几年时间，到2001年底，旭日集团已资不抵债，几乎破产倒闭。茶饮料的春天来了，可是第一朵迎春花却已经衰败在墙头。,现在回过头来看，“旭日”的陨落，早在它如日中天时就开始了。具体地说，营销管理问题，特别是经销商管理的失误是旭日升日薄西山的直接动因。 在旭日升的事业不断扩展的时候，公司高层认为业务流程不就是“找经销商、铺货、回款”吗？在他们心里，只有回款是最重要的，只要可以收到来自全国各地的回款，那就万事大吉了。但我们只要观察一下那些回款是怎么来的，就可以发现这个致命的缺陷。,原来，很多业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我

18、就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。 在十分诱人的利益下，经销商十分配合公司的回款要求。因为经销商与领导关系的亲疏，不同的经销商可以拿到不同的产品价格；不同地区又有不同的销售政策。这些都导致冲货现象泛滥，而冲货的直接后果就是市场价格混乱。,冲货是大型厂商的大忌，对销售环节又分成几级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果更是灾难性的。 旭日升的冲货空前严重，可偏偏一些分公司进行连续不断的冲货，还被公司内部认为是了不起。一些酒气冲天的分公司经理还常常在会议上骄傲地说，旭日集团的市场很多是冲开的。旭日集团的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。” 在他们眼里，冲货根本就没什么

19、大不了的。只要有回款，市场怎么开发都无关紧要。,旭日集团曾搞过一个大型促销活动：每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货万件，并在极短的时间内把万件货迅速出手，并要再次进货。这万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？公司则并不关心。,而在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。原来，经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手当时，冰茶的市场价格一度

20、跌到了最低33元件，而出厂价是41元件。 没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。经销商当然不会做赔本的买卖。事实上，他们只是利用“旭日升”这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。,公司销售政策的混乱也体现在不同地区返利的差异。如河北经销商的返利是3%，天津是4%，而北京则是5%。 不同的进货价格，不同返利，对冲货的危害不够重视等，由“货不冲不卖”这一理念引发的一系列问题最终导致市场秩序的混乱。当市场的混乱达到一定程度时，再没有中间商愿意经销公司的产品。而曾经的行业巨头也就不战自败了。,例：目标过高引起的窜货,在产品销售上，

21、“三株口服液”的生产厂家是典型的以销量论英雄的厂家，并且销量直接与个人奖金收入挂钩，因此各子公司销售任务的压力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠夺式营销，总部所制定的销售指标一个月比一个月高。然而，市场销售额是不可能无限增长的，当增长额与“三株口服液”总部过高的销售指标相差越来越大时，窜货行为就不可避免地发生了。,由于“三株口服液”营销网络构建比较密集，营销子公司几乎遍布于每个地级市，窜货行为迅速扩散。一时之间，经销商之间，子公司之间，甚至子公司内部各市场部之间互相低价窜货，几乎每个子公司都被兄弟公司冲过市场，或者自己冲过兄弟公司的市场。 有些子公司的经理甚至亲自出马，将货低价抛到距离本辖区

22、市场数百里及数千里的销售形势较好的区域市场。市场零售价40多元的产品，被一些子公司以一半甚至更低的价格抛了出去。然后，用虚报业务工资、虚开广告费发票等手法来弥补窜货差价和费用，再向总部索取个人奖金。结果，“三株口服液”的市场一片混乱，同级别经销商的产品价格每瓶相差近10元，这极大地打击了经销商的信心。,上游、中游出现混乱，下游难免不受影响。“三株口服液”的零售价格也降到了最低点，出厂价格每瓶为28.9元的口服液，在零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有利润，哪还有销售积极性？ 对消费者而言，看到不同销售点产品的巨大价差，知道产品的价格水分过大，很多人直接转向其他品牌。面对混乱的市场和滞销的产品

23、，营销人员也丧失了做市场的积极性，只靠压价窜货来维持销量。 “三株口服液”的厂家虽然也为此多次下达文件，成立专门的窜货治理部，严厉打击窜货行为，并派审计人员奔赴全国市场进行调查取证，惩罚恶意窜货的经销商等，但最终仍未能有效制止恶意窜货行为。 “三株口服液”的市场也因此很快走向衰败。,例：娃哈哈反窜货的“八大措施”,在不存在较高的技术含量和技术壁垒的情况下，娃哈哈的产品之所以能热销全国，主要应归功于其产品销售渠道的健康运行。 窜货被称为渠道建设和管理中的一个顽疾。娃哈哈也曾经出现过较为严重的窜货现象，但现在控制得非常良好。在此我们不妨来分享一下娃哈哈防治窜货的经验。,1、双赢的联销体制度,娃哈哈

24、集团在全国各地选择了1000多家有较强实力及忠诚度的经销商，组成了几乎覆盖中国每个乡镇的销售网络。对于这些经销商，娃哈哈在招商时并没有手软要求经销商必须先支付一定比例的保证金。 娃哈哈也没有让经销商白交保证金。对于按时结清货款且遵守公司政策的经销商，集团将偿还保证金并支付高于银行利率的利息。经销商有利可图，娃哈哈也得到充足的资金，这种联销体制度将厂商利益紧紧捆绑在一起，并且很好地约束了经销商。经销商如果窜货，将得不偿失，经销资格不保，保证金也可能收不回来。,2、严格级差价格体系,娃哈哈采取的多层级的销售渠道模式。如果没有严格的价格管理体系，就为目光短浅的经销商窜货提供了条件，比如经销商如果自己向终端供货可能获得更高的利润。 为保护各级中间商的利益，娃哈哈构建了级差利润分配结构。根据区域的不同情况，分别制订了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，每个层级的中间商必须严格执行相应的价格，从而使各个环节的中间商都能获得相应的利润。,3、科学的经销商管理,娃哈哈在选取和管理经销商上要求非常严格。对于那些缺乏诚意、职业操守差的经销商坚决淘汰。 娃哈哈与渠道成员都签订严谨的合同。合同明确了双方的责权利，特别规定了“禁止跨区销售”条款。并且将年终返利与经销商是否