企业信息化与管理变革

1、企业成长与管理创新，复旦大学管理学院副院长黄丽华教授，信息管理与信息系统教授/博士生导师，复旦大学电子商务研究中心主任，电话：65646687，Email: lhhuang，主要内容，网络时代：企业成长管理创新的挑战：以企业信息化推动管理创新的五因素分析框架，2005年6月24日，黄丽华、不仅缩短了时间和空间，还改变了人类生活。重建企业商业模式不仅仅是一项技术变革，2005年6月24日，黄丽华，成功案例：戴尔计算机公司，1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己的品牌电脑。1986年，戴尔的收入达到6000万美元，20世纪90年代初，企业规模越来越大，出现了“青春期综合症”，导致了通常的

2、零售渠道和混乱的管理。, 20世纪90年代中期，我们开始加强管理，坚决退出零售渠道，将业务集中在我们最擅长的领域。,在20世纪90年代末，它形成了一种独特的模式：根据订单直接向客户制造。今天的戴尔：跨国公司，2005-6-24，黄丽华，戴尔电脑，供应商，物流合作伙伴，互联网，互联网，制造合作伙伴，互联网，互联网，客户使用网络查询信息，请求或确认订单，今天的更多产品选择更加个性化；我们希望获得全面的解决方案(服务)自助服务和授权客户，而不是零敲碎打地获取产品；2005-6-24，黄丽华，企业业务流程，总经理，市场部(销售部)，制造部，财务部(办公室)，黄丽华，网络时代：服务和流程趋势、集成销售和

3、服务流程将销售融入服务、建立客户关系、集成销售，并与客户的单点联系和可靠的客户服务流程保持一致。当服务速度加快时，客户对服务的期望也会提高，可靠性要求也会提高。供应链整合，服务完成过程便捷，与供应商合作更加紧密，流程信息透明度、信息共享和知识共享日益增强，2005年6月24日，黄丽华，网络时代：组织趋势、保留核心和其他外包关注品牌、在产业链中的地位、网络组织、扁平化组织、按订单制造或提供服务，职能部门之间的协调更加顺畅。2005-6-24，黄丽华，网络时代企业管理的趋势，企业国际化，运营虚拟化，基础信息化，组织网络化，短命战略；管理流程，扁平结构和集成功能，2005-6-24，黄丽华，2005

4、-6-24，黄丽华，网络组织，物流公司，设计公司，制造公司，财务公司，销售公司，为什么好公司会变坏？当企业环境发生变化时，最成功的公司往往适应得最慢。人们普遍认为企业对问题不敏感，但恰恰相反，许多公司通常很早就知道威胁存在。问题不是不能采取行动，而是不能采取正确的行动。当公司的环境发生变化时，公司过去的成功经验可能会导致公司的失败。经验已经成为“主动惯性”:它指的是一个公司在面对环境变化时采用现有行为模式的趋势。2005年6月24日-6月24日，黄丽华，“行动惯性”有四个特征。战略思维的公司已经变成了一个瞎子，业务流程已经凝固成了日常业务，各种相关企业的桎梏也成了教条。成功是失败的原因？在商界

5、，答案肯定不是！避免行动的惯性，只有创新！2005-6-24，黄丽华，“没有成长”的困惑，每个企业都梦想着成长，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至还不到人类平均寿命的一半。根据壳牌石油公司的一项研究，财富杂志排名的前500家公司的平均寿命从出生到衰退只有40-50年；根据美国杂志财富的数据，美国约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业寿命为50年。根据调查数据，中国集团公司的平均寿命只有7-8年，而中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。2005-6-24，黄丽华，企业成长的五个步骤，小，大，起点，2005-6-24，黄丽华，“成长的烦恼”，1。创业阶段：机会驱动，企业家的勇

6、气在早期阶段“死亡”2。集体化阶段：商业驱动。“企业的青少年问题”3。标准化阶段：管理驱动一、企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或失控状态的“威权危机”和“控制危机”4。细化阶段：管理驱动二，加强中央控制，重点关注战略规划、人力资源、金融和投资等重大问题“活力危机”5。合作阶段“未知危机”只有通过管理创新或开拓新的事业才能进一步发展。2005年6月24日，黄丽华，创新是永恒的，关键是-，如何保持可持续发展？如何创造可持续的竞争优势？如何创造核心竞争力？如何创建一个灵活的公司？如何快速响应客户需求，实现自身价值？如何以顾客价值为导向，同步或引领技术潮流，缩短新产品(服务)

7、的上市时间？如何改变？2005-6-24，黄丽华，企业如何保持可持续发展和持续竞争优势？21世纪，企业的持续竞争优势不再仅仅取决于企业的某种战略或技术。相反，可持续竞争优势来自于企业在面临挑战和变化时，能够比竞争对手更快、更低成本、更有效地制定新战略并加以实施。快速创新和变革的能力，有效的战略执行，组织的有效性，2005-6-24，黄丽华，变革意味着机遇，中国的经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间，新经济背景下正在形成大量新的产业和市场。企业依靠创新来发展、思考、想法、组织、系统、模型和技术.2005-6-24，黄丽华，企业的成长要求，核心技能的成长有自己的技术和产品：“专长是新的

8、但不广泛”经营范围：“核心技术”，“核心产品”，“强化产品家族”和“整合产业链”经营本质：“工程项目”，“产品管理”，“信息管理”，“劳动经济”，“资本和规模经济”，“无利润”，2005-6-24，企业成长要求，组织成长形式：“小业主组织”，“集体组织”，“专业管理组织”，“企业”组织模式：“自力更生”，“联合市场开发”，“网络组织”伙伴关系黄丽华，企业的成长要求，企业管理能力的成长规划能力：“机遇与生存”，“规划产品与技术”，“企业规划”与“企业愿景”组织控制能力：“个人控制”，“集体控制”，“制度控制”市场能力：“偶遇”，“产品推广”，“营销”与“市场创造”制度能力：“个人魅力”，“简单规

9、章制度”，“负责任的规章制度”，“企业文化”融资能力：“借款”，“风险资本”与“社会资源”R&D能力“独立R&D”，“联合R&D”，“采购与外包”，2005-6-24，黄丽华， 主要内容，网络时代：企业成长管理创新的挑战：以企业信息化推动管理创新的五要素分析模型，2005-6-24，黄丽华，管理创新：架构模型，2005-6。 战略：指明公司的发展方向(愿景)和目标，以及为实现这一目标而采取的战略和行动。绩效KPI，关键绩效指标(KPI)，反映公司战略实施的效果，2005-6-24，黄丽华，业务架构模型：五要素(续)，基本组织，基本业务处理和生产加工基础设施，2005-6-24，黄丽华，业务流程

10、：管理创新的核心，生产经营，市场营销，会计，财务，行政管理，职能，业务流程，业务流程=组织(结构功能岗位系统)工作流管理思想和模式，2005-6-24，黄丽华，范例财务信用审查，签署正式合同，合同生效，制造调度，制造，装配，交付，运输，安装和调试，预付款，市场部，研究部，生产计划部，市场部，财务部，生产计划部，车间，物流和货运部，研究部，制造部，用户和用户现场合同审查(技术，生产，业务)，2005年6月24日-6月24日，黄丽华，市场营销和订单完成流程，新产品研发流程，售后服务流程，会计和财务管理，人力资源管理，供应商管理， 运营：运营流程管理：管理流程，了解企业业务流程，生产计划和供应链管理

11、流程，2005-6-24，黄丽华，营销和订单完成流程，客户对象：商业(经销商)用户，个人消费者流程：营销、计划、售前、销售、交付、收货和销售收入实现。管理思想：现代营销品牌管理整合了市场渠道中的客户关系管理，2005-6-24，黄丽华，生产计划和供应链管理流程，流程：从接收客户订单到生产计划、材料采购、加工和配送，再到满足客户需求。目标：缩短交付时间和降低成本管理思想：供应链管理：通过用信息取代库存来保持精益生产的核心，在外包和供应商之间建立战略联盟，将采购与供应商管理分开，2005-6-24，黄丽华，新产品研发，流程：从概念，从前期研究，项目建立，研究，测试，到第一批用户的满意度，目标跟踪技

12、术趋势和市场需求，提高将客户需求转化为产品性能的能力，缩短新产品的上市时间。质量功能部署(QFD:质量功能部署)并行工程和产品数据管理(PDM)跨组织、跨部门工作团队管理项目控制和管理，2005-6-24，黄丽华，售后服务流程，流程：从交付到产品淘汰流程目标：不断提高用户使用价值，满足用户和忠诚的管理思想：客户关怀将个人经验转化为公司知识，并提高维护水平，2005-6-24，黄丽华，会计和财务管理，目标：加强会计、成本控制和管理思想：建立适合现代企业制度的财务制度全面预算系统，组织控制系统，债权债务系统，资本控制系统，内部审计系统，财务分析系统，2005-6-24，黄丽华，主要内容，网络时代：

13、企业成长的挑战，管理创新：以企业信息化促进管理创新的五因素分析模型，2005-6-24，黄丽华，是工具吗？ 它是一个平台吗？这是一个系统吗？是技术吗？是吗.2005-6-24，黄丽华，案例1:福特公司采购流程的信息系统应用，1)原始流程，即采购部门，将订单发送给供应商，同时将订单副本交给财务会计部门；供应商等。将货物交付给公司，供应商也出具发票并将其发送给财务会计部；验收单位、验收单位(仓库)将验收明细记录在表格上，然后将表格传递给财务会计部；财务会计部门，所以财务会计部门有三种关于货物的文件：订单、验收证书和发票。如果三者一致，支付；否则，进行调查，写一份报告并发送给相关部门。2005-6-

14、24，黄丽华，2)信息技术应用后的流程，采购部，验收单位，案例1信息系统在福特公司采购流程中的应用，2005-6-24，黄丽华，3)信息技术应用后的效果，在新的采购流程中，由于共享，这样，通过信息系统在整个采购流程中的应用和改革，财务会计部的人数从400多人减少到125人，工作效率大大提高。案例1:福特公司采购流程的信息系统应用，2005年6月24日-6月24日，黄丽华，案例2:客户服务流程、客户、员工、维护主管、维护工程师、维护工程师和设备技术公司的员工。当设备出现故障时，客户通过电话、传真或信函通知公司服务中心。中心工作人员登记客户反馈信息，交给负责人处理。负责人查阅客户档案，分析问题是否可以解决，并指定负责人-维修工程师。故障分析，维护准备，去客户现场。故障诊断、故障排除。如有任何问题，请通过传真或电话咨询公司总部(深圳)的技术人员。维护完成后，拜访客户主管。维护工程师向相关管理人员报告维护情况。员工登记处理结果。，1)原始流程，2005-6-24，黄丽华，应用信息系统后的客户服务业务流程，客户，服务中心，维护工程师，技