作业现场效率损失改善法

1、第一个微利时代到来了(1)企业竞争主题的历史变迁从世界范围看，从二战后到1970年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”的1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”的19901996年，企业竞争的主题是“成本”的19962003年，企业竞争的主题是虽然时间比其他国家晚几年至几十年，但中国制造业竞争主题的发展，基本上是沿着这条路前进的。 在两相比较中，如图1-1所示图1-1企业竞争主题的演化过程1 .产量竞争时代这个阶段，生产运营管理追求如何使产品变得更多，如何使生产的经济规模变得更大。【情况1】美国的成功二战后，世界各国计划战后复兴，需要很多物资。 美国是一个没有受到战争影响的国家，世界

2、在战后开始复兴的时候，那个产品只要制作出来，几乎就卖得很好。【情况2】是中国企业的“好日子”中国从改革开放前到1994年，处于“要求超过供给”的状况。 只要企业有产品，就不必担心不能销售。 这个阶段常见的是，各地销售人员要求企业发货。 因为产品一定会畅销。 中国企业在这个时期度过了不需要太注意产品质量和成本的“好日子”。2 .质量竞争时代1978年，日本第一本书出版后，随着日本经济的飞跃，世界的生产运营管理思想发生了变化。 从过去就进入了必须追求产量，追求产量，也必须考虑产品质量的竞争主题。 这种情况一直持续到1990年。【情况1】日本经济“奇迹”日本在战后短短30年内，在整个国际市场上50多

3、种产品排名居世界第一。 日本之所以能在短短30年内取得这样的成果，是因为可以利用产品的质量、性能、功能等特征来创造差异化，寻找市场差距，避免与国际市场正面交战，以在差距中寻求生存的战略来提高产品质量、质量，创造差异。【情况2】很多企业为什么会集中崩溃19951997年的三年间，很多著名企业像多米诺骨牌一样一个接一个地崩溃了。 在上海、海南等地，一夜之间出现了很多泥尾楼。其原因之一是19921993年，我国进行了较大的宏观调控，更重要的是随着产品的丰富，消费者的质量意识变得更强，消费者有选择的情况下，企业必须提高产品的质量，产品有可能被消费者接受。3 .成本竞争时代所谓成本竞争，就是在组织生产时

4、，要追求产品的产量和质量，确保自己的成本在所有竞争对手中是最低的，这是不能获利的。 19901996年，全球企业的竞争主题变成了成本竞争。【案例】日本经济不景气1990年的海湾战争导致了石油价格的高涨，进而导致了世界经济的衰退。 与此同时，日本经济泡沫开始崩溃，整个日本经济开始走下坡路。 直到今天，日本经济还没有回到绝顶期的状况。 在这种情况下，在生产经营中不仅仅是生产量和质量，在原材料成本大幅上升，竞争激化的社会中，只有降低生产成本，企业才能生存和发展。4 .速度竞争时代1996年以后，互联网的广泛应用意味着企业获取信息的方法和时间比以前更简单，市场的变化意味着企业必须具有快速应对市场的能力

5、。 因此，除了产量、质量、成本外，对市场的反应力也成为企业竞争的主题之一。【案例】金融危机1997年亚洲发生金融危机，东南亚很多国家的企业受到影响，受灾严重，破产。 这次的金融危机当然是炒作的要素，但是如果企业能迅速应对市场，通过预防性的变革可以将损失控制在最小限度。5 .整合竞争时代在理论界，未来市场竞争主题的发展方向是整合，全面整合物流供应链，不仅可以降低自己的工厂，还可以在降低成本的同时保证产品的产量和质量。【案例】丰田汽车惊人的利润2003家公司，日本丰田汽车在美国股市的股价总和超过了美国三家汽车厂，福特，克莱斯勒，通用股票市场的总和。 丰田公司2003年在全世界仅销售728万辆汽车，

6、但获得了80亿美元的利润，而上述三个汽车厂，利润不到15亿美元，而且利润的大部分来自营业外的利润。 比如福特就依赖汽车贷款。丰田汽车成功的关键是整合。 它完全整合了一级、二级、三级辅助工厂，从三级辅助工厂生产钢板，依次交给二级辅助工厂、一级辅助工厂，零件交给丰田组装工厂，最后变成了车，根据英国的统计资料，整个过程只有4.58天。 这意味着丰田将整个物流供应变成了统一的生产线。 在这种情况下，预言今后15年内没有汽车公司能与丰田抗衡。(二)中国制造业进入了“成本竞争”时代2004年，由于原材料价格上涨，加入WTO后国际竞争加剧，国家宏观调控措施加强，中国制造业已经进入了“成本竞争”的时代。【案例

7、】原材料价格的上涨迫使企业降低成本。2004年，国内煤炭、钢铁、棉花等原材料价格高涨，国内企业生产成本上升，且加入了WTO，国内企业面临着其他国家制造业的竞争。 近年来，许多企业面临困难，进行成本管理成为了必然的选择。【案例】利润的下降迫使企业削减成本2004年，基于加入世贸组织后必须降低关税的约定，中国汽车销售放缓，价格开始崩溃。 2008年以后，关税进一步下降，汽车价格也进一步下降。 上海某汽车总装厂为了降低成本，要求一级二级三级辅助工厂降价，且年减少率应达到15%18%，最多的要求减少20%。 利润的减少使企业压缩成本。【案例】宏观调控措施的实施迫使企业降低成本近年来，建筑行业价格异常上

8、涨，2004年中国政府打算进行改革开放以来的第二次宏观调控，2005年再次进行调控，降低房价。 这当然对买房子的人有利，但对整个建筑行业来说意味着利益会下降。 因此，控制成本也是企业的必然选择。(3)成本竞争时代等于微利竞争时代在竞争相对饱和的社会，在保证产品产量和质量的基础上，不可能获得暴利，微利是必然的选择。 在这种情况下，企业为了生存和发展，成本管理是必要的。 2004年，中国制造业进入了成本竞争时代。 这实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。【案例】汽配厂老板的感慨上海很多汽车厂的老总从2004年下半年开始感慨深度，应该早点考虑降低成本增加效果的方法，除了总装厂降低价格，原材料价格

9、上涨外，现在的利润已经比以前大了。 如果不尽快考虑降低成本的方法，今后3年内就有可能失去财产。(4)降低本插件是制造型企业的唯一方法要实现企业运营管理的六个指标，需要选择正确的方向和方法来经营企业管理。 出口不会让这个插件掉下来。1 .企业的生产运营管理企业的生产运营管理是整合企业的五种资源，使之成为有效的运营系统。 这五种资源是人才、设备、材料、章法和信息。2 .生产运营的六大管理指标驱动生产运营管理系统，必须控制生产运营系统，实现上述五种资源的整合。那么，应该用什么样的指标来控制生产运营系统呢？答案很简单，是公认的6个管理指标PQCDSM。生产效率(p )生产率q (质量)质量c (成本)

10、成本交付(d )配送周期s (安全)安全m (摩尔)士气s也可以解释为销售，即销售。 生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交货期。 用这种方法让销售部门产生更多的销售收入，也就是销售。m也可以解释为Money，也就是说钱。 每个企业都要达到最终目的，也就是说会受益。 没有利润，其他的事都是空谈。在有效管理和驱动该系统的同时，实现生产力的增长、质量的提高和成本管理的目的，压缩生产周期，支持销售部门的销售额，使企业的销售额变得更好，这一系列的流程被称为生产运营管理。 如图1-2所示图1-2生产运营的管理构想图3 .生产经营管理的效果和效率讨论某企业生产经营管理的好坏，一般侧重于两方

11、面，即效果和效率做正确的事这里说的是效果，是方向问题。 做正确的事，首先不选择正确的方向，才能得到希望的结果。 这里讨论的大部分是战略问题，包括应该生产什么产品、产品的功能、性能如何定位、如何创造差异化、面对目标客户、目标市场等。做正确的工作这里谈的是效率性，是方法的问题。 马上以正确的方法，做好一件事，提高效率，以最小限度的投入，获得最多的生产。【案例】在美国第一次向宇宙空间派遣了宇宙飞行员后，发现带来的圆珠笔受宇宙空间重量不足的影响不出水。 回来后，美国科学家花了数千万美元发明了宇宙笔。 结果，第二次毫无疑问，即使在很重的状态下也能正常写。1980年代，美国宇航员见过苏联宇航员。 美国人问

12、苏联人。 你们是怎么解决这个问题的？那个苏联人感到困惑，觉得很有趣。 为什么要用铅笔发明宇宙笔呢？宇宙笔也是如此，管理也是一样，必须考虑成本。 各个问题的解决方案应该是在考虑“不用圆珠笔就不能用铅笔”之后的解决方案。4 .降低本插件的基本想法如上所述，制造型企业面临的竞争主题越复杂，就越困难。 根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业在保证产量和质量的基础上，要把成本控制在合理的范围内，面对未来的挑战。 降低这个插件可以说是制造型企业的唯一方法。【自检1-1】请谈谈二战以来制造型企业的竞争主题经历了什么样的变化二是生产效率的损失高效地去了哪里很多因素如机械设备停止运行、机械性能不良、产品

13、生产不良需要再生产等，企业的生产效率很难达到100%。(1)机器设备几点停止某企业停止机械设备的运行，会降低企业的生产效率。停止机器设备的运转的情况下，有各种各样的状况。 例如，机器坏了，不能运转的管理不妥当，需要停止材料的开工初期，材料，需要准备材料的机器需要设置，没有需要暖机和测试的订单，无法生产，所以必须停止的设备由进行年度整修的工人停止早上开会的机器进行清扫，整理现场另外，需要切换生产产品、改变生产流程、更换砂轮，这些工艺设备停止运行(2)汇总定义各种停机时间损失可以总结各种停机时间损失，分类如下1 .计划损失有计划的损失是指有计划的生产停止，也就是预计的停止损失，这种损失在很多情况下

14、是不可避免的。 减去计划损失，剩下的工作时间称为“负荷时间”。【案例】订单对企业的影响现代企业必须根据市场和订单生产。 没有订单或订单不平衡会导致有计划地停止生产。2 .时间损失这个部分损失是指除了有计划的生产停止以外的停止损失。 如果计划损失是不可避免的，可以通过改善管理来减少时间损失。 减去时间损失，剩下的“负载时间”称为“工作时间”。 具体来说，时间上的损失可以总结如下管理不当准备开机产品的切换故障修理(3)机器在运转时也有效率的损失吗？机器不运转很难理解会招致效率的损失。 机器在运转中也有效率的损失吗？ 答案是肯定的。机器在运转时也有几个效率损失的原因。 比如生产线和设备，本来一小时能

15、生产100个产品，但因为维护不足，不能加快机器，所以必须降低速度，要生产一小时只能生产5060个的不良产品，必须再生产的生产太多。(4)性能损失、不良损失和生产过多的机会损失汇总定义，可以归结为性能损失、不良损失和生产过多的机会损失。1 .性能损失性能损失是指由于维护不充分，机器不能完全生产，需要暂时的停机时间。 减去性能损失的浪费时间，剩下的“工作时间”称为“工作时间”。 具体而言，性能损失主要包括：暂时的停机时间速度损失2 .不良损失不良损失指的是因生产的产品不合格而重新开始生产的损失。 减去不良损失的浪费时间，剩下的“净运转时间”称为“有价值的时间”。 具体而言，不良损失主要包括：制造不

16、良修理修理3 .生产过多的机会损失产品并不是生产得越多越好，只有生产销路好的产品，人才、设备、材料、章法和信息五种资源才能在一定情况下获得最大利益。上述几个生产效率损失可以用下图表现出来图1-3九大生产效率损失的示意图【自检1-2】生产效率的9大损失是什么？第三次计划效率损失计划效率损失的原因分析(一)有计划的停产损失因为这个损失的一部分不是来自生产部门，而是来自整个商业环境，或者必须停止生产流程，所以经常把这个损失的一部分从绩效评价中排除。无订单(包括订单不平衡)、年盘点等外部因素导致的生产中止/等待损失由于定期维护、等待缺勤、变更计划等内部原因而导致的生产中止/等待损失(2)隐藏的有计划的效率损失1 .需求不均衡的资源配置损失需求不均衡的资源配置损失的概念为了获得最大的利润率，一般企业通常根据季节和需求高峰来配置资源。 例如设备、人员、材料等。 在需求高峰期，可能需要加班，可以按照订单保证质量生产的需求下降时，降低产量，有计划地停止生产，这被称为需求不均衡的资源配置损失。【情况1】冷饮行业的夏天和冬天冷饮行业的商业基本集中在夏天，几乎没有人在冬天买冷饮。 那个淡季之间的变动很大，冬天的市场可能只有夏天的10%。 在这种情况下，为了避免人才和原材料的浪费