管理心理学课件1(正式).ppt

1、管 理 心 理 学,主讲教师 黎志华,个人简介,黎志华 湖南师大心理学硕士研究生 国家二级心理咨询师 联系方式： 84635021（0） 九教南314心理教研室 lzhua1018,授 课 期 望,获得管理心理学的一些基本概念、基础知识和基本理论； 理解管理过程中不同人的心理规律； 学会运用心理学规律分析并 解决管理中实际问题的能力；,课 程 要 求,期末成绩四六开，平时成绩六，论文四。 平时成绩以考勤为基础。 缺勤一次-10分，超过三次无平时成绩。 迟到早退每次-5分。 请假凭学工组假条不扣分。 主动回答一次问题或参加一次模拟活动+2分。,课 程 要 求,参考书籍 1. 俞文钊编著 管理心理

2、学 东北财经大学出版社 2. 胡君辰编著 管理心理学 东方出版中心 3. 孔祥勇著 管理心理学教材 高等教育出版社 4. 张春兴著 现代心理学 上海人民出版社,第一课 管理心理学概述,管理心理学的研究对象 管理心理学的研究内容 管理心理学的研究方法 管理心理学现今面临的挑战 案例分析：鲶鱼效应,管理心理学的研究对象,管理心理学是研究组织管理活动中人的行为规律及其潜在的心理机制，并用科学的方法改进管理工作，不断提高工作效率与管理效能，最终实现组织目标与个人全面发展的一门学科。,管理心理学的研究内容,（五个主体内容） （一）动机管理 动机是其他一切心理活动的起点和前提。 “ 他到底是怎么想的？”

3、“他为什么要这么做呢？” 协助你在用人时做选择。 （二）认知管理 认知是人们获得或应用知识的过程，是最基本的心理过程。 “他对这个问题如何认识？”“下一步他会怎么做？” 管思想，抓意识。,管理心理学的研究内容,（五个主体内容） （三）情绪管理 控制矛盾、平缓冲突、调动员工积极性。 促进企业效能最大化 （四）行为管理 规范员工行为、约束自身行为 公司进一步做大做强 （五）组织管理 平衡个人与群体间利益关系、保持团队整体士气与步调,管理心理学的研究方法,（六个主要方法） （一）观察法 是有目的、有计划地观察研究对象在一定条件下的言语、行为、表情等反应，从而分析其心理活动和行为规律的一种研究方法。

4、分为： 自然观察（被查者不知道被观察） 控制观察（让被查者知道被观察）,管理心理学的研究方法,（六个主要方法） （二）实验法 是有目的地严格控制或创设一定条件，来引起某种心理活动或行为表现以进行研究的方法 分为： 实验室试验（团体中考察表扬对人的影响） 现场试验（福利对生产的影响）,管理心理学的研究方法,（六个主要方法） （三）问卷法 分 为 ： 1. 是非式：只有“是”与“非”两种答案。 （考察倾向性） 2.选择式： 从并列的多种答案中按实际情况选择。 （考察个人需求） 3. 等级排列式：按重要程度次序排列选项 （考察个人价值观）,管理心理学的研究方法,（六个主要方法） （四）访谈法 分 为

5、 ： 1. 结构化：按照自己事先设定的具有固定结构的统一问卷进行访谈。所有受访者同样程序。 2.无结构化访谈： 鼓励受访者用自己的语言发表自己的看法。领导者只起到引导作用。,管理心理学的研究方法,（六个主要方法） （五）测验法 分 为 ： 1. 按测验的内容：智力测验、个性测验、态度测 验、能力测验 2.按测验的方式： 文字测验和非文字测验 3.按测验的方法： 问卷测验、操作测验、投射测验,智力测试,题目： 某部欲招收一名侦察员,决定先进行考试。考试的方法是：凡是参加报考的人都关在一间条件较好的房间里，每天有人按时送水送饭，门口有专人看守。谁先从房间里出去， 考试就算过关。有人说头疼要去医院，

6、守门人请来了医生；有的说母亲病重，要回去照顾，守门人用电话联系母亲正在上班。其他人也提了不少理由，守门人就是不让他们出去。最后有个人对守门人说了一句话，守门人就放他出去了。这个人说的是什么 ？,工作态度测试,阅读以下故事，选出一个你最不欣赏的人。 大丰开发公司的叶安琪与超联集团的袁志龙是商场上多年的竞争对手，平时即有不少摩擦。这次又为了争夺磁浮BOT的主导权再度卯上。由于双方实力差不多，所以，双方便积极拉拢磁浮BOT案的第三大股东，也就是中华控股的陆冠生总裁。 本来陆冠生总裁跟袁志龙的商场关系一直都维持得很不错，所以他也打算在股东大会上力挺袁志龙出任主席一职。只是老谋深算的叶安琪，竟然利用亲信

7、美女秘书周海伦，施展美人计去迷惑陆冠生，使得陆冠生不得不乖乖就范转而支持叶安琪。周海伦最后更因为觊觎陆冠生的庞大财产，而偷偷瞒着叶安琪，要陆冠生把财产转移到自己名下,工作态度测试,眼见股东大会就要召开，陆冠生却在此时此刻转向，心急如焚的袁志龙终于忍不住出面斡旋，在了解了整个事情的来龙去脉及真相之后，对叶安琪自然是又气又恨，新仇加上旧恨，使得原本已经金盆洗手的袁志龙，决定再一次利用黑道力量来解决，于是请出了当年的结拜兄弟司令。 本来袁志龙只想利用司令的势力，逼迫叶安琪可以放弃让出磁浮BOT的主导权，没想到司令在谈判时，却因为看上安琪以及秘书海伦的美色而趁机劫色 安琪本来已经惧于黑道的威胁，有些想

8、放弃了。却因为司令的色心，使得不甘受辱的她，再次要展开一场空前的报复行动。股东大会未开，一场腥风血雨的风暴却已经静悄悄地到来,工作态度测试,选择叶安琪的人： 你工作上的错误认知，在于你只懂得埋头苦干，寄望于自己非常有信心的实力，而不愿稍做屈就、妥协，也看不惯那些趋炎附势的小人，不愿意和他们打交道。所以你的人际关系，甚至包含你在外的人脉，很容易就成为你职场上的致命伤。 建议：好人脉不等于攀关系。这是个讲求团队合作的时代，每个人的时间也有限，学会赢造自己的人际关系，找到自己的合作partner，分工合作，让有专长的人待在自己的拿手领域上，你可以乐得轻松，工作成果也非你所能想象。,工作态度测试,选择

9、周海伦的人： 你工作上的错误认知，在于你只愿意做自己分内的事，即便有时间也不愿意多付出努力，帮其它同事点忙。宁愿拿来胡思乱想，想着星期天要跟谁约会，想着下班要去哪里玩。没人缘就算了，还会让主管误会你很懒散、不做事。 建议：别以为帮人家做事就是吃亏了。除了可以得到友情外，认识他们的工作也可以累积你本身的实力。机会是留给准备好的人，平时一个微不足道的小动作或是习惯，很容易就在关键时刻让你脱颖而出，加入成功者的行列。,工作态度测试,选择陈冠生的人： 你工作上的错误认知，在于你过于膨胀自己，总觉得公司对你大材小用，尽是做一些让你看不上眼的工作，无法发挥自己的长处。更有甚者，你甚至还瞧不起那些默默耕耘、

10、努力工作的同事。因为过分自命不凡，所以总是怨天尤人。 建议：人因为有梦想所以伟大，但要实践梦想还需脚踏实地，从小地方努力做起，否则只是好高骛远，也很容易一事无成。同事不见得没有梦想，也许只是你从不愿意去了解他们而已。看看别人，想想自己，人能成功，不无道理。,工作态度测试,选择袁志龙的人： 你工作上的错误认知，在于你不认识公司的专业。你是个有点小聪明的人，也多所好奇，喜欢涉猎不同的领域。只是你多半是浅尝即止，会的东西虽多却杂而不精，甚至误会这些东西可以帮你更上层楼。结果往往只是一败涂地。 建议：麦克乔登在NBA的丰功伟业够多了吧？！他转而去打棒球却也只能从小联盟做起。为什么？因为专业领域不一样！

11、同样的，在你的工作上，不管你其它地方表现再好，还不如好好去加强自己的专业，才有出人头地的机会。,工作态度测试,选择司令的人： 你工作上的错误认知，在于你总是不肯努力，说得比做得还多。凡事能混则混，能拖则拖；你甚至也会利用他人来完成你的工作，还自以为聪明，甚至自鸣得意。你一心等待可以有更上层楼的机会，却始终无法如愿。 建议：聪明吗？其实路遥知马力，日久见人心！你只能骗得了一时，却无法骗得了永远。再者，不经一番寒彻骨，焉得梅花扑鼻香？很多事情你没有亲身做过，便没有了经验，就算给你再大的位置，你也没那个资本可坐！,非文字 测试 你的心理承受能力有多强,管理心理学的研究方法,（六个主要方法） （六）个

12、案法 长时间里，连续考察，了解收集系统资料做研究。,管理心理学现今面临的挑战,劳动力的改变多样化 1. 职业分工越来越细，新的职业领域层出不穷 2. 越来越多的女性就加入职业队伍中 3. 价值追求多样化 新型雇佣关系 1. 员工流动性强，临时性工作增多 2. 自由职业者（虚拟团队、家庭办公）,管理心理学现今面临的挑战,团队化 1. 组织结构越来越复杂团队化 2. 团队化整体团队建设与小团队建设？ 职能分配？利益平衡？ 商业伦理的变化 1. 采取组织政治手段达到管理目标 2. 使用同伴压力诱迫完成任务 3. 监控员工行为有窥视员工隐私之嫌 等等,心理小游戏 沙漠奇案,游戏规则： 1. 由老师交代

13、案情，学员判断案情的起因。 2. 老师只负责回答学员的问题，但只能说“是”或“不是”。 3. 计时间。最长不超过20分钟。 案情介绍： 一个男人，在沙漠当中一丝不挂躺着，死了，周围没有痕迹。,心理小游戏 沙漠奇案,起因： 一对夫妇乘坐热气球在一望无际的沙漠当中探险，不幸在途中热气球燃料不足，需要减轻热气球的重量。夫妇想尽办法，将一切可以扔的东西都全部扔掉，甚至包括衣服，但是这仍不能根本解决问题，最后，丈夫为了他心爱的妻子能够逃出升天，就舍弃了自己的生命，跳下沙漠中身亡。,第二课 管理心理学的基础理论,管理学基础理论-人性论 管理学基础理论-博弈论 心理学基础理论-精神分析 心理学基础理论-行为

14、主义 心理学基础理论-人本主义,管理学基础理论-人性论,（一）经济人假设与X理论 经济人：又叫“理性经济人”，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。 X理论：又称为“经济人假设”,基本观点如下： （1）好逸恶劳 （2）志向不大，规避责任，但求生活安全 （3）强制与惩罚 （4）人分为两类：管理者和被管理者,管理学基础理论-人性论,（一）经济人假设与X理论 X理论：管理工作的开展： （1）采取任务管理的方式，管理就是计划、组织 、经营、指导和监督。 （2）管理工作只是少数人的事，工人

15、的任务就是听从指挥。 （3）实施明确的奖惩制度。 胡萝卜加大棒政策 罗斯福： Speak softly and carry a big stick, and you will go far.” （“手持大棒口如蜜，走遍天涯不着急”） 局限：天生懒惰的自然人 以金钱激励为主的机械管理模式,管理学基础理论-人性论,（二）社会人假设与人群关系理论 社会人：又叫“社交人”，这类人不仅有追求收入的动机和需求，他们在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属 。 社会人假设：基本观点如下： （1）员工的社会心理需求是影响职工积极的因素 （2）生产效率的高低取决于员工士气，而员工士气取决于家庭、社会、企业的

16、人际关系是否协调 （3）重视“非正式群体”（老乡会等） （4）领导要善于倾听，在研究工人们合乎理性的行为时，还要了解工人们不合乎理性的行为 梅奥试验：霍桑工厂的发现,管理学基础理论-人性论,（二）社会人假设与人群关系理论 人群关系理论： 管理工作的开展： （1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上，不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织，而应重视职工之间的关系，形成 职工的归属感和整体感。 （2）在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。 （3）让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论 局限： 只关注人际关系的重要性 却忽略了任务本身对

17、人的重要（自我成长）,管理学基础理论-人性论,（三）自我实现人假设与Y理论 自我实现人：又叫“自动人”，这类人希望自己越变越完美，希望实现他所能实现的一切欲望。 能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。 自我实现人假设：又称Y理论，基本观点如下： （1）人天生勤奋，视劳动如游戏 （2）人为自身承诺而自我控制、自我管理 （3）自我满足、自我实现是最重要、最有意义的需要 （4）承担责任、寻求责任 （5）广泛存在着想象力、智慧和创造力，一般人只得到部分发挥。,管理学基础理论-人性论,（三）自我实现人假设与Y理论 Y理论：管理工作的开展： （1）管理重点的改变。“经济人”重视物质因素，“社会人

18、”重视人际关系，“自我实现人”重视工作环境。它要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘潜力，发挥才能，自我实现。 （2）管理人员职能的改变。管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关 系的调节者，而只是一个采访者。 （3）奖励方式的改变。“经济人”依靠物质刺激调动职工积极性，“社会人”依靠搞好人际关系来调动职工积极性，“自我实现人” 依靠内在奖励，即在工作中获得知识，取得成长。 局限：把管理建立在“人性本善”的基础上是靠不住的！,管理学基础理论-人性论,（四）复杂人假设与超Y理论 复杂人：“复杂人”的含义有以下两个方面： 其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄

19、的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。 其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。 复杂人假设：又称超Y理论，是指针对不同的情况，选择或交替使用X、Y理论，使工作、组织、个人三者最佳配合,管理学基础理论-人性论,（四）复杂人假设与超Y理论 超Y理论：基本观点如下： （1）人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。 （2）胜任感人人都有，它可能被不同人用不同方法去满足。 （3）当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足

20、。 管理工作的开展： （1）管理者要有权变论（随机制宜地处理管理问题）的观点。 （2）管理者应采取灵活多变的管理方式。 （3）采取不同的组织形式提高管理效率。 （4）注重个体的差异。,案例分析 油漆厂工人为什么闹事,钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂厂长理顺管理工作。 到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件

21、极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。,钱兵还了解了工人年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25-35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作一年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。 于是，钱兵决定将连日

22、来的调查结果与高厂长做沟通，也提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”,但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，前并采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要好未得到满足。他也希望

23、通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、人的发展空间、工作得到认可情况、升职机会等。 调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与他们交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。,基于此

24、，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。 问题： 1、高厂长对工人的看法属X理论么？ 钱兵的问卷调查结果说明了对人的什么假设？,案例分析 保利公司的总经理,保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53%的股份，美方占有47%的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、使用的汽车，在中国游广阔的潜在市场。 谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消

25、化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损了80多万。山姆先生被公司辞退了。,这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业”。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实

26、行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的”。他甚至要求工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。他不知道，中国企业负责人在职工面前总是强调大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。,山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中方年轻副厂长担任总经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面

27、，采取了多种促销手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。 问题一： 1、试运用管理的有关原理分析保利公司总 经理成败的原因？,管理学基础理论-博弈论,有一天，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，斯卡尔菲丝（A）和那库尔斯（B），并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。 检察官分别和每个人单独谈话。检察官说，“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行，我只判你三个月的监禁

28、，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判十年刑，他只判三个月的监禁。但是，如果你们两人都坦白交代，那么，你们都要被判5年刑。”斯卡尔菲丝和那库尔斯该怎么办呢？,管理学基础理论-博弈论,分析： 他们面临着两难的选择坦白或抵赖。 显然最好的策略是双方都抵赖，结果是大家都只被判一年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供。所以，每个人都会从利己的目的出发进行选择，这样，坦白交代就是最佳策略。,管理学基础理论-博弈论,博弈论： 研究人们互动行为决策的理论。这个理论告诉我们，当每个人在追求自己的利益而采取自己的行动时，必须考虑到其他人的行动选择。它包括三个基本要素： 局中人：

29、又叫参与人，是参与博弈的主体 策略：即各个局中人可以选择的战略行动空间 博弈方的收益：即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。 博弈均衡： 又称纳什均衡，是获得相对最大收益的均衡。 囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。 没有人积极遵守协定，因为有更大的诱惑在诱导他们背离协定。,好书推荐：博弈论的诡计,博弈论的目的在于巧妙的策略，而不是解法。我们学习博弈论的目的，不是为了享受博弈分析的过程，而在于赢得更好的结局。 阅读本书，我们除了了解到令人震撼的社会真实轨迹之外，还可以学到最合适的为人处世方法。 作者: 王春永,心理学基础理论-精神分析学,（一）创始人：弗洛伊德 （二）核心理论：人格理论 主

30、要包括： 人格结构: 潜意识、前意识、意识 本能冲动和被压抑的心理活动 本我、自我、超我 人格动力：本能 人格发展：人格发展都是源于童年的经验，特 别是心理性欲发展的经验。,心理学基础理论-行为主义学,（一）创始人：华生 （二）核心思想： 研究可以观察和测量的外显行为 （三）主要理论：社会学习理论 案例：电影院营业额的飞速发展,榜样,观察,模仿,强化,心理学基础理论-人本主义学,（一）代表人物：马斯洛、罗杰斯 （二）核心思想：人都具有向上向善的一面 （三）主要理论：需要层次论,第三课 动机管理 第一节 动机与管理,动机及其形成条件 动机的分类 动机理论 影响动机的因素 耶基斯-多德森定律,管理

31、心理学研究的五个主体内容,动机管理（激励理论） 认知管理（决策理论） 情绪管理（压力应对） 行为管理（领导策略） 组织管理（团队士气）,动机及其形成条件,动机：是推动人从事某种行为的念头。 它是行为的动力，它引发人的活动，并推动和引导人们朝着特定的目标而努力。 动机的形成条件：内在条件需要 外在条件诱因,诱因,需要,内驱力,反应,目标,需要消退,动机及其形成条件,有研究认为：内驱力并不能直接推动有机体的动机行为，只是使机体处于更易反应、准备反应的状态，诱因才能使机体真正产生动机，并导致行为。 老鼠走迷宫实验：如果在终端没有食物（无诱因），饥饿的老鼠（有较大的内驱力）并不比饱食的老鼠（缺少内驱力

32、）更积极；但若在终端放置食物（有正诱因），饥饿的老鼠就立刻飞跑。,动机的分类,人类动机可以从不同的维度归类划分。 根据动机的起源，可以分为生物性动机和社会性动机。 生物性动机：饥饿动机、性动机和母性动机 （与生俱来，人和动物所共有） 社会性动机：成就动机、亲和动机和权力动机。 （社会实践活动中形成，人类特有）,社会性动机,（一）成就动机 它是驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。 成就动机高的人比成就动机低的人更具有成功可能性。 追求成功的人和避免失败的人 小测试：看看你是属于什么人？,社会性动

33、机,追求成功的人： 1.对成功感到骄傲，对失败不觉得那么羞愧。 2.做选择时比较现实，一般选择中等难度的任务，敢于接受挑战，并对自己的行为结果负责。 3.认为将来会比现在取得更大的成功。 避免失败的人： 1.对成功不感到骄傲，对失败感到无地自容。 2.做选择时选择不难或很难的任务，因为过易的任务可以规避失败，过难的任务失败了也让人理解。 3.认为目前状态已很不错，将来不一定能取得更大的成功。,社会性动机,（二）权利动机 它是人们支配和影响他人及周围环境的内在驱力。在权利动机的支配下，人们表现出积极主动的参与精神，并有成为某一群体领导的愿望。 两种因素引起权利动机：社会控制需求 无能的恐惧 两种

34、表达形式： 1. 运用个人支配、生理侵犯、非法利用来领导 2. 运用说服力和人际影响力,社会性动机,（三）亲和动机 它是指个体对建立、保持或恢复与他人积极情感关系的关心。它表现为强烈的与人友好相处的愿望，希望自己能够被周围人所认可和接受。愿意参与到人际交往活动中。 值得注意的是：管理人员的亲和动机过强会影响其管理绩效，因为这会导致管理人员主观上过分关心下属，有时候很难做出令别人不快却很必要的决策。 更值得注意的是： 动机不是能力 亲和力指的是能力,社会性动机,总得来说： 每个人都在一定程度上具体这三种动机，只是所占程度不同罢了。 研究表明： 强烈的成就动机和权利动机对于基层和中层管理者而言是一

35、种可贵的优点，强烈的权利动机对于高层管理者而言更为重要。另外，对于管理者而言，强烈的亲和动机并不总是可取的，因为它会诱导花更多精力去取悦他人（包括下属），而不是做应该做的事情，来确保组织目标的实现。,动机理论,（一）需要层次金字塔 当个体的某种需要没有得到满足时，它就会促使人去从事满足这种需要的行为活动，从而产生相应的动机。,动机理论,（二）归因理论 归因,就是人们利用信息对自己及他人行为的原因加以推断判别的过程。 该理论认为：虽然人类是很好奇的物种，但并不是对每件事都问为什么。出现归因是有原因的： 发生了出乎意料之外的不寻常事件； 负性事件或倒霉事情发生的原因； 对个体很重要，但又不太了解或

36、不能肯定的事件或现象。,动机理论,（二）归因理论 该理论认为：对他人行为予以归因解释时，可以遵循两大原则： 1.认为别人行为的发生是情境因素所致（情境归因），我们称之为外向归因。 2.将别人行为发生的原因归之于其个人性格或人格特质所致（性格归因），我们称之为内向归因。 例子：一位丈夫忘记了太太的生日，你猜想他太太对丈夫的行为如何归因？以下两种归因都有可能：其一，太太怀疑丈夫对她冷淡，甚至已不再爱她。其二，太太猜想那是由于丈夫工作太忙所致。,动机理论,（二）归因理论 心理学研究表明：一般人在解释别人的行为表现时，比较倾向于内向归因而较少使用外向归因（这种偏重“对人”而忽略“对事”的归因心理取向所

37、造成的行为解释错误，心理学家称之为基本归因误差）而在解释自己行为时，却倾向于情境归因。 原因：1. 人往往不能设身处地站在别人立场看别人的行为。 2.人往往观察别人行为时，注意焦点多落在对方本人身上；而在分析自己表现某种行为时，注意焦点落在周围环境上。,影响动机的因素,（一）认知因素 1效价和期望评价： 行为动机效价期望（个体主观意识） 2自我效能感： 胜任力 在个体行为动机过程中，起主要作用的不是能力，而是个体对自己能力能否胜任任务的知觉 3目标意识 目标是否明确、是否切实、价值高低以及能否具有自觉性,影响动机的因素,（一）认知因素 4归因作用 5认知失调,内部因素,外部因素,可控因素,不可

38、控因素,稳定因素,不稳定因素,稳定因素,不稳定因素,可控因素,不可控因素,稳定因素,不稳定因素,稳定因素,不稳定因素,如平时努力,如方法应用,如自身能力,如过度疲劳,如人际关系,如他人相助,如任务难度,如偶然运气,影响动机的因素,（二）情感因素 情感的动力功能使情感对个体行为活动具有增力或减力的效能。 （三）行为因素 这里的行为是指个体在其动机驱动下发生的行为所产生的结果，能影响个体随后行为的动机。 （四）兴趣与爱好 （五）信念与理想,耶克斯-多德森定律,这是一个反映动机水平与工作效率关系的定律。 该定律结论为： 1.每个活动都存在一个最佳动机水平，动机不足或过强都会使工作效率下降。 2. 动

39、机的最佳水平与任务本身有关联。 在比较容易的任务上：工作效率与动机水平成正比 在难易适中的任务上：中等水平动机促成最佳工作效率 在困难和复杂的任务上：较低的动机水平最有利于任务的完成,第四课 动机管理 第二节 激励及其应用,激励及其意义 有关激励理论 激励的应用,管理心理学研究的五个主体内容,动机管理（激励理论） 认知管理（决策理论） 情绪管理（压力应对） 行为管理（领导策略） 组织管理（团队士气）,激励及其意义,激励 ： 源自古拉丁语“movere”， 原意是指“移动”。 现在，引申至有关员工的激励方面。指鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行动的倾向。 它包括五个方面的内容 （1）

40、激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。,激励及其意义,（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。,激励及其意义,（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

41、企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。,激励及其意义,激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。 一个组织能够卓有成效，就必须重视能够使人加入某一组织并在其中努力工作、成绩突出的激励问题。 只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使 “要我做”转化为 “我要做”。,激励有关理论,内容性激励理论： 重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦

42、克利兰的“成就需要激励理论”等。 过程性激励理论： 重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。,内容性激励理论,需要层次理论不同需求不同激励,内容性激励理论,成就需要激励理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。 （请大家回想社会性动机的内容） 倾向于成就需要的人，对胜任和成功有着强烈的要求；具有较高权力需要的人，往往有一定才干，希望担任领导，能够影响和控制其他人；倾向于归属需要的人，则重视从组织、团体和他人那里得到友爱和情谊。 对于组织而言，拥有成就需要的人越多，越有利于组织的进一步发展。,内容性激

43、励理论,双因素论保健因素理论 起源：一个调查访问。 访问的主题：在工作中，哪些事让人们感到满意，哪些事让人们感到不满意的。以此研究使人们在工作中快乐和满足的因素和不愉快和不满足的因素。 调查结果：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。 我们把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,内容性激励理论,双因素论保健因素 保健因素的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健让人规避有害健康的事物，但它不直接提高健康水平，只有预防效果；没有治疗功效。 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 当这些因素恶

44、化到人们觉得不可以接受时，就会产生对工作的不满意。,内容性激励理论,双因素论激励因素 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 中性状态：没有激励因素、保健因素很好时，没有不满意，但又不会有积极的态度，这就形成了既不是满意、又不是不满意的中性状态。,内容性激励理论,双因素论： 相比较而言，就工作和工作本身来看，保健因素（公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等）是外在的，而激励因素（成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会）

45、是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 管理上: 利用工作本身所具备的诸如成就、认可、责任、晋升等内部奖励来影响员工，使他们出色地完成工作任务；运用好工作条件和工资薪金等保健因素来消除对工作的不满意程度。,过程性激励理论,期望理论 该理论认为：激励的效用=期望值效价 效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。 期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。 管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。,过程性激励理论,公平理论 是一种关于社会比较的激励理论。它重点研究当某一

46、个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度。 公平理论有两个假设条件 个体会评估他的付出与回报。个体进行投入，期望获得一定的收益。个体对于自己所付出的时间和精力都是有所期望的。 个体会把自己的境况与他人进行比较，以此来评估自己的状况是否公平。,过程性激励理论,公平理论 公平理论向我们揭示了这样一个现实： 对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响。 值得注意的是： 对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响是不大的，因为人们更倾向于使报酬过高合理化。,激励的应用 竞争激励法,（一）数据激励 1激励要点 数据就是事实，数据最

47、具有可比性和说服力。 2激励原理 数据激励就是用“数字上墙”的方式，把员工的行为结果用数字对比的形式反映出来，对能够定量考核的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。,案 例,齐瓦勃是美国著名伯利恒钢铁公司的董事长。公司旗下有一个工厂，工厂的工人总是完不成定额，为此齐瓦勃来到工厂的厂长办公室，问厂长：“事情怎么会这样呢？那个目标并非不可完成啊？”“我也不知道是怎么回事。”厂长为难地说，“我向那些人说尽好话，又发誓又赌咒的，但就是不管用。我甚至威胁要把他们开除，也没有一点效果。他们就是完不成自己的定额。” “请你领我到厂里去看看吧。”齐瓦勃说。 当

48、他们来到工人作业的地方时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班。齐瓦勃就问一个白班工人：“请问你们今天一共炼了几炉钢?” “一共6炉。”工人回答。,案 例,齐瓦勃默默拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个大大 的阿拉伯数字“6”，然后就一声不吭地离开了。 夜班工人上班了，当他们看到黑板上出现了一个“6”字 时，都十分好奇，忙问白班工人那是什么意思。“董事长今天 到这里来了，”那位白班工人说，“他问我们今天一共炼了几 炉钢，我们说6炉，他就在黑板上写下了这个数字。 第二天一大早，齐瓦勃又来到工厂。他看了看黑板，见夜 班工人把“6”换成了“7”，就微笑着离开了。 白班工人来上班时，都看到了那个“7”

49、。一位白班工人 激动地大叫道：“什么意思嘛，这分明就是在说我们白班工人 不如他们夜班工人干得多，我们倒要让他们看看到底谁比谁 强！大家说是不是？” 白班工人们都大声附和,激励的应用 竞争激励法,（二）分组激励 1激励要点 来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。 2激励原理 激励专家认为，最好的激励机制不是试图去让懒人变得有活力，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬，让不劳而获者无容身之地。,案 例,日本松下公司每个季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，他们会把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D

50、四个级别。会上，业绩最好的部门即A级部门首先进行报告，然后依次是B、C、D级部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 需要注意的是： 分组要讲究技巧，不能“强强结队”，更不能“差差结队”。,激励的应用 竞争激励法,（三）设置竞争对手 1激励要点 如果有了强烈的竞争，工作起来就会干劲十足。 2激励原理 每个人都希望出人头地，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会积极成长，努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。 不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。

51、即使一个人的竞争心很弱，但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。,激励的应用 竞争激励法,（三）设置竞争对手 3实施要点 （1）做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力。 （2）向特殊员工（“关系户”）暗示竞争对手的存在。 （3）为需要激励的员工设立一个竞争对象。 （4）引入外来竞争对象。 （5）用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。 值得注意的是:虽然竞争能够提高工作效率，但过度的竞争则会使彼此感情恶化。要在公平的情况下加以指导，避免员工间的关系失和。,案 例 鲶鱼效应,以前，挪威人在海上补到沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口（因为活鱼比死鱼的价格要高好几倍）然而几乎所有的鱼到最后都会因为缺氧而死掉。只有一

52、艘渔船能做到活鱼到港。是什么原因呢？ 答案：一条鲶鱼。 原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己二紧张不已，四处逃窜，把整个鱼槽搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地进入渔港。这就是所谓的“鲶鱼效应”。,案 例 鲶鱼效应,管理中的“鲶鱼效应” 是指当一个组织内部出现人浮于事、缺乏效率等情况，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性来带动和刺激组织的其他人员，从而形成一个人人向上的良好竞争氛围。 这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织

53、中可以拥有一定范围的权利。但他们常常运用的是非权力的领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。,案 例 鲶鱼效应,“鲶鱼效应”在管理中的作用： 1. 带动作用。 “鲶鱼”有较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召能力，周围的人群总是在关注他们、不知不觉地效仿并追随他们。 2. 刺激作用。 “鲶鱼”积极向上、能力强、能获得比别人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内部其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、超、赶”的良好工作氛围。,激励的应用 危机激励法,（一）危机意识激励 1激励要点 今天工作不努力，明天努力找工作 2激励原理 企业老总

54、们对危机的感受是深刻的，但一般员工并不一定就能感受到这些危机，特别是不在市场一线工作的那些员工。 企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的工作激情。同时，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。,激励的应用 竞争激励法,（一）危机意识激励 3实施要点 （1）向员工灌输企业前途危机意识。 （2）向员工个人灌输他们的个人前途危机 。 （3）向员工灌输企业的产品危机 。 （4）认真对待每一次客户投诉 。 值得注意的是:说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就没

55、有了工作。,案 例,麦卡米克是美国一家知名企业，在该公司的发展历史上，曾出现过濒临倒闭的经济危机。企业创始人麦卡米克是个性格豪放、江湖气十足的领导者，但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，企业被他搞得非常不景气，以至于到后来麦卡米克不得不宣布要对所有员工减薪一倍。 但恰逢此时，麦卡米克不幸得病去世。他的外甥麦西米克继任了公司领导者的职位。麦西米克一上任，就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家都知道，我们企业现在面临生死存亡时刻。我希望在保障大家原有利益的基础上获得大家的同舟共济，共渡难关！只有企业在，大家的利益才能实现

56、，大家的利益也才会更高。,激励的应用 危机激励法,（二）末位淘汰激励 1激励要点 优胜劣汰，适者生存。企业不是慈善机构，如果能力不行，那就卷铺盖回家。 2激励原理 末位淘汰的目的是激发在岗员工的工作热情，挖掘在岗员工的潜力，为企业获得更多的效益。 3. 实施要点 末位淘汰制有转岗、降职、试用期延长等内容。企业在评定时一般定出10%的不能胜任员工比例，但最后真正被辞退的只有5%，这样做效果不错。,案 例,大约从20世纪末期开始，末位淘汰法成为流行于中国各行业管理中的一种制度。 1999年8月20日，北京市著名的房地产开发项目现代城销售部门6位销售副总监中的4人，率领他们部下的数十名员工酝酿集体跳

57、槽将末位淘汰制在京城推向了高潮。被现代城除名的员工认为，他们离开现代城的根本原因是现代城评定销售业绩的末位淘汰制所致。现代城对所有销售人员每3个月根据业绩评定，进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监。 潘石屹曾说：现代城的成功，“末位淘汰制”功不可没。现代城曾经有过3天卖了3个亿的记录 。,激励的应用 发展激励法,（一）自我激励 1激励要点 每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。他们心里明白，要成功就必须从付出，必须从做好手头上的工作开始。 2激励原理 领导者要让