项目管理师要点概述

1、信息系统项目管理师要点,九大管理五大过程组,项目整体管理,制定项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。 授权给项目经理调用资源。 在合同环境下，所签的合同常被作为卖方的项目章程。,制定项目初步范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的项目事项。 主要包括 项目目标 项目工作内容 项目可交付成果,制定项目管理计划 项目计划是用来协调所有项目文档的文档。 他的主要用途是指导项目执行。 项目计划帮主项目经理领导项目组并评估项目状态。 项目应该是动态的，灵活的并可随变化发生而更新。,指导与管理项目执行 通常大多数的时间和金钱花在执行阶段。 项目计划执行及管理和执行在项目计划中描述的工作。

2、 应用领域直接影响项目执行，因为项目的产品在执行阶段生产。 许多人基于过去的经验对项目有不良的看法。高级管理人经常要求一个计划， 项但没有人追究计划是否被跟随。,项目收尾 完成所有项目活动，正式结束项目或项目阶段。 移交已经完成的项目或取消项目。 行政收尾：为最终完成所有项目过程组的所有活动， 正式结束项目或阶段所必须的过程 。 合同收尾：为完成与结算每一项合同所必须的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同。,项目范围管理,范围管理计划 范围管理计划，是确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。 包括的内容：范围如何被管理 范围变更如何集成到项目中去 如何对范围变

3、更进行确定和管理,范围定义 在完成范围管理计划制定后， 下一步是更进一步定义工作并把它细分为可管理的条块。 好的范围定义： 帮助提高时间、成本、预计资源的精确性 定义实施度量和项目控制的基线 辅助沟通以清洗明确工作职责,工作分解结构 工作分解结构（WBS）是一个对项目中所涉及工作的面向结果的分析， 它定义项目的整个范围。 在项目管理中它是一个基本的文档，是制定计划和管理项目的进度、成本 和变更的基础。,项目范围说明书（详细）更新项目管理计划,范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。 如果项目被提前中止，范围确认过程应当对项目完成的程度建立文档。 范围确认（主要是对工作结果

4、的接受）， 不同于质量控制（主要是对工作结果的正确性）,范围控制 范围控制是对造成范围变更的因素施加影响， 以确保这些变更得到一致的认可。 确定范围变更已经发生。 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理（对照整体变更的内容）。,项目时间（进度）管理,活动定义 为了得到工作分解结构中规定的可交付物，必须执行一系列的活动； 对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。 在对项目分解的基础上必须对分解出的具体活动进行清晰的定义，以实 现项目的目标。,活动排序 活动排序也成为工作排序。 确定涉及项目各工作之间的依赖关系，并形成文档。 任何活动的执行必须依赖一定活动的完成，也就是必须在 某些活动完成之

5、后才能执行，这就是活动的先后依赖关系。,活动资源估算 估算项目活动使用的资源类型：人力资源、设备、场所等。 获得资源的途径：雇佣、租赁、购买等。 使用资源的时间、成本。 使成本管理的费用估算结合。,活动历时估算 活动历时估算是项目完成时间估算的基础。 持续时间包括在活动上的实际工作时间量加上已经过的时间。 正在做工作的人能帮助产生估算，并且专家可以对此评审。 项目组可以选择合并被称为应急时间的时间段，应急事件能被增加到活动周期 或在别处进度中作为进度风险进行识别。,制定进度计划 进度计划决定项目开始和结束的时间。 进度计划开发使用其他时间管理流程项目开始和结束日期及其活动的结果。 最终的目标是

6、产生一个确实可行的项目进度， 从项目时间方面上提供对项目矜持监控的基础支持。 重要的工具和技术包括：甘特图、关键路径方法（CMP）,进度控制 进度控制是依据项目进度计划对项目实际进展情况进行控制， 使项目能够按时完成。 按进度实施真正的检查，允许偶然情况。 不要打算每个人一直能100%的全力进行工作。 关键需要及时更新项目进度信息。 如果已经知道项目完成日期延后，须与项目赞助者进行协商。 召开与项目干系人的进程会议，沟通项目进度问题时须如实予以说明和澄清问题。,项目成本管理,成本估算 项目成本管理的重要输出结果是成本估算。 项目成本估算是对完成项目各项活动所必须的 各种资源的成本作出近似的估算

7、。 成本估算需要根据资源需求（人力、设备、材料等） 和市场价格信息进行估算。,成本预算 成本预算涉及将项目成本估算分配到每一个具体的项目工作上并形成成本基线 成本预算是进行成本控制的基础，是制定成本控制的依据,成本控制 项目成本控制包括： 监控成本绩效； 确保仅有恰当的项目变更包含在已修改的成本基线中； 通知项目干系人有关项目的授权变更以及对成本的影响；,项目质量管理,质量计划编制 质量计划编制包括 识别哪种质量标准与项目相关 确定如何满足这些标准 以一种能理解的完整的形式描述确保质量而采取的纠正措施,质量保证 质量保证包括满足项目相关质量标准的所有活动 质量保证的另一个目标是持续提高质量 质

8、量审核帮助确定在当前或今后项目中可以学到的提高绩效的过程,质量控制 采取有效措施，监督项目的具体实施结果， 判断是否符合项目的质量标准，并确定消除产生不良结果的原因。 进行质量控制是确保项目质量得以完美实现的过程。 质量控制应贯穿于项目执行的全过程。,人力资源管理,人力资源规划 人力资源规划是确定项目角色、职责、汇报管理的过程 人力资源规划包括对所有项目干系人 主要输出： 任务和责任分配矩阵 项目的组织结构图 人力资源管理计划,项目团队组建 获得人力资源的过程，确保选择的人力资源符合要求。 在人员招募中，员工计划和良好的雇佣程序（政策时限），是很重要的， 是补充和保持人员的激励手段。 资源配载

9、指一个现有项目进度在确定时间期内需要的个体资源数量。 资源平衡是一个通过搁浅任务来解决资源冲突的技术。他帮主建立 更流畅的资源使用分配,项目团队建设 提高项目团队的个人技能，提高他们完成项目活动的能力。 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，通过更好的合作提高工作效率。 大多项目依赖团队工作得以成功完成。 项目经理需要把团队的建造活动结合到所有的项目活动中。 培训可以帮助人们了解自身，互相了解，并知道如何在团队中更好的工作 建立共同理解的项目目标和WBS 对项目的各方面的一致认可,项目团队管理 管理项目团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队绩效。 员工管理计划的更新、变更请求的提

10、交、问题的解决作为项目管理的最终 结果应输入组织绩效评估。 经验教训加入组织资产库。,项目沟通管理,沟通计划制定 沟通计划决定项目干系人信息和沟通的需求及方式 每个项目必须包括一些类型的沟通管理计划、指导项目沟通的文档 为项目的交流产生项目干系人分析报告，同时辅助沟通规则的编制 在主要的里程碑节点，按进度提前做好沟通活动,信息发布 信息发布用恰当的格式、在恰当的时间把正确的信息传递给恰当的人 重要考虑的方面包括 使用技术加强信息的分发 正规和非正规的发布信息方式,绩效报告 绩效报告收集和发布绩效信息，包括：项目状况、项目进展和项目预测 状态报告描述在一段时间内项目组完成的内容 项目预测报告基于

11、历史信息和倾向，预测项目的状态和进程 状态评审会议通常包括绩效报告,干系人关系管理 指对沟通进行管理，与干系人一起解决问题 问题管理需要确信没一个已识别的问题正式地被提交过、 被记录在案、被监控、被评审和解决 IT项目在测试和移交期间,项目风险管理,风险管理计划编制 当考虑风险时，需要着眼于： 它发生的可能性 可能的结果范围 估计在项目生命周期的时间 来源与生产源风险发生的预计频率 风险管理须根据大小、复杂度、经验、项目干系人的技能进行调整 项目经理、项目组织和其他项目干系人将判定在目前的项目中风险 管理如何处理，并如何制定风险管理计划,风险识别 获得人力资源的过程，确保选择的人力资源符合要求

12、。 在人员招募中，员工计划和良好的雇佣程序（政策时限），是很重要的， 是补充和保持人员的激励手段。 资源配载指一个现有项目进度在确定时间期内需要的个体资源数量。 资源平衡是一个通过搁浅任务来解决资源冲突的技术。他帮主建立 更流畅的资源使用分配,风险分析（定性和定量） 风险分析是评估风险以评定可能影响项目结果的范围。 判断风险的发生可能性，以及它发生时对项目的影响。 风险量化技术包括预期的货币价值分析、风险因素计算、仿真和专家裁决。 定性风险分析：一种风险和条件的主观分析，并对他们在项目目标上的 左右高低进行分级。,定量风险分析 测量风险的可能性和因果关系，并评估它们对项目目标的关联性。,风险响

13、应计划 风险响应计划记录了项目整个过程的应对风险的过程。 可选项和决策包括： 风险规避：常通过减少发生的原因，减少明确的威胁或风险。 风险缓解：通过降低风险发生的可能性，降低风险事件的影响。 风险转移：正式地转移风险的所有权到另一方。 风险接受：接受风险发生的后果。,风险监控 风险监控包括执行风险管理的所有流程及响应和监控风险事件。 基于定义的里程碑风险必须要监视，并需要根据风险和减缓战略作出决策。 好的项目风险管理的结果与危机管理不同。好的项目风险管理常常不引人注目。,项目采购管理,采购管理计划 采购管理计划阐述具体的采购活动将如何管理。 它包括决定： 是否采购 如何采购 采购什么 采购多少 何时采购,询价计划 询价计划描述征求建议书的大纲 征求建议书的用途（招标） 组织背景 基本需求 硬件和软件环境 程序的描述 工作陈诉和进度信息 可能的附件,询价 询价包括获取建议方案或从预期的卖房中招标。 组织可以建议用几种方式采购货物和服务： 与首选的厂商进行磋商 与几个潜在的厂商进行磋商 登广告寻求感兴趣的厂商 投标人的答疑会议可以帮助澄清买方的期望。,厂商,卖方选择 卖方选择包括 评估投标人的建议 选择最好的投标人 洽谈合同 授权合同 对选择承包商而言，预先准备好正式的评估程序是有益的。 项目经理在谈判期间必须接入，与供应商发展良