首创集团战略项目建议书5-毕博咨询

1、毕马威管理咨询公司介绍及 对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议,2002年6月11日,Page 1,本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 版权由毕马威管理咨询公司所有。,目录,毕马威管理咨询公司简介 毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论 项目小组结构 工作

2、计划和报价,Page 3,面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战略及集团管理模式,首创集团要成为什么样的集团企业？ 用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？ 在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争力？ 首创集团应优先发展哪些业务？ 首创集团应选择性发展哪些业务？ 首创集团应退出哪些业务？ 这些业务五年的量化业务目标是什么？ 首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？ 首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（如：酒店、基础设施）创造价值,远景目标,业务组合战略,集团管理模式,Page 4,毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次

3、创业”,Page 5,毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的使命和愿景,1. 首创集团要成为什么样的企业？,3. 我们必须在哪些领域具有出众的核心能力？,2. 我们想努力取得什么样的结果？,4. 我们的处事方法有什么指导原则？,Page 6,协助首创集团细化各项业务的战略目标,Page 7,在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断,资料来源：Airports Council International,内部能力评估,组织模式评估图,能力,平均估值 现有水平,平均估值 业务的重要性,差值

4、 (重要性-能力),组织模式 组合计划 产品/服务创新 市场/品牌 定价 客户关系管理 分销/配送系统 绩效管理 技术,2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5,4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5,(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0),实施能力的配置,成本分析,战略 分析方式,组织的有效性,管理的衡量,1,2,3,4,Page 8,明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色,战略性架构 (积极支持/ 重新定位/销售业务单位),集团控股,集团参与运作

5、,财务控制,有限服务, 例如： 审计/控制 财务资源分配 扩展性的办公室和外部功能,积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如： 人员支持 共享服务 客户服务,整体,战略介入,运作支持,以精益为导向的中心,集中式的利用协作,“财务控制”,“战略架构师”,“战略控制者,“运营者”,集团控股的类型 控股选项,Page 9,治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用,I. 集团总部的举措,II. 对成员单位的管理,III. 对协同效应的管理,IV. 总部的共享职能和服务,战略管理,较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合,很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需

6、要,持续不断的收购和兼并,总部审核成员单位的战略规划和运营目标,总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标,不进行各项业务的战略规划,较少相互协调的正式机制 对经营者有适度的个人影响力,很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等) 对经营者有个人影响力,不期望体现协同效应,只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能,共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应,总部没有共享职能,战略控制,财务投资,操作控制,为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购,集团总部进行统一的计划和预算,负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应,多项共享职能,很

7、少主动出售业务,很少主动出售业务,持续不断的出售业务,极少主动出售业务,集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进,集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进,从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总,集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,总部严格监控财务回报水平,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,只考虑资本性支出的短期回报,可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,集团总部具有多个擦作性的服务机构,Page 10

8、,选择正确的模式取决于要求达到的集团干预的性质和集团横向关联的程度,集团控股的类型 不同控股方式,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,运营方面,战略性计划,战略性导向,资金投资,要求达到的集团干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,力度/ 风险/决策的时间 机构的成熟度 业务绩效 行业动态,业务类型组合 组织结构 互相协作的范围,Page 11,首创集团作为全资国有企业集团，需要从战略角度上妥善处理成员单位的治理问题，在保证所有者三项基本权利到位的基础上发挥集团公司聚集资源、将资本往效率高的业务集中的功能,描述,I. 集团发展型 II. 单独

9、发展型 III. 协同发展型 IV. 中央职能服务型,集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系 集团增强每一个业务单元各自的业绩表现 集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值 集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务,对海外上市公司的治理方式 对国内上市公司的治理方式 对全资拥有企业的治理方式 对控股企业的治理方式 对参股企业的治理方式 集团参与成员单位哪些主要管理流程：战略规划、计划和预算、投资项目管理、绩效管理、信息系统管理 通过什么机制进行治理/管理,Page 12,建立有效的治理结构取决于企业能否实现由“人治”向“制度”化的转

10、变,组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。 优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容 缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高,产品开发,客户关系管理,营销管理,财务管理,流程拥有者,执 行 委 员 会,首席执行官,客 户,基础架构和支持流程,工 具,药品零售管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,Page 13,在明确了组织结构的同时，首创集团必须完善集团总部的关键管理流程,流程输入,流程输出

11、,流程作用,行业趋势 市场分析 经营绩效历史数据,远景目标 3-5年各项业务增长目标 资源（资金，资产，人力等）获取和应用的方案,为集团各成员单位进行战略定位 作为短期计划的依据 明确集团总部对于各个成员单位具有的功能,经营历史数据 战略规划目标 行业可比企业的测算数据（成本、费用、单价等）,集团和各成员单位的经营计划 集团和各成员单位的财务预算 既往计划预算执行跟踪的结果,将战略目标落实为可操作的步骤 为各部门和成员单位提供操作指南 实现集团对经营状况的监控，管理,项目背景资料 项目进展统计数据 战略目标资金业务计划,项目可行性报告 项目计划书 项目跟踪结果 投资收益/质量评估,控制投资风险

12、 监控投资收益产生的过程,计划和预算 其他绩效目标 岗位说明书 薪酬激励，资金预算,分解后的绩效目标 各成员单位的评估结果 各岗位人员绩效评估结果 根据评估结果的奖惩措施 根据评比结果的经营措施,监控计划、预算执行 为各成员单位和个人提供绩效反馈意见 筛选重点业务和优秀人员,集团的信息战略 集团及各成员单位的信息部门组织架构,信息系统功能需求及排序 满足这些功能需求的时间、人员和资金分配 信息部门的服务质量协议,确保信息建设战略的实施 制订和里的信息系统预算 确保业务部门对信息系统的功能需求能够在最短时间内获得性能/价格比最高的满足 保证信息部门的服务质量,Page 14,组织设计首先必须明确

13、若干指导原则,引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求 以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位 配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平式组织目标迈进 依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色 建立明确的架构原则 组织单

14、元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展基础 通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统,组织架构与工作设计的指导原则,Page 15,在业务组合的演进过程中，首创集团还需要摸索出适合自身情况的母子公司或者事业部制管理的完整架构,集团母公司是负责制定公司整体战略决策，决定集团应该增加哪类新的业务、应该收购哪些企业、是否建立合资企业或战略联盟等等议题。同时，母公司也负责决策集团的组织架构、预算、资本性支出流程，建立集团的远景、企业文化等价值观.*,事业部负责集团的某重要行业的产品和服务业务，该行业业务占集团10%以上的收入、资产或利润

15、*,首创集团,基础设施,房地产,金融,旅游酒店,高科技,商贸,其它事业部,资料来源：* “Corporate-Level Strategy,” Goold, Campbell, Alexander, 1995；* Dictionary of Finance and Investment Terms, 4th Ed. Barrons 1995；* “Break-up!” Sadtler, Campbell and Koch, 1997,Page 16,组织的设计首先要确定母子公司的管理集分权的程度，以及集团总部的职能部门设置,描述,对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合 销售公司/生产厂

16、的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告 业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告 销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考 股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导 销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行 对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担 *不包括策略规划职能部门,职能中心的关系必须集中以便： 实现公司对资源和经营的有效控制 制定有效的

17、政策并使其得到贯彻执行 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会,为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须： 确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求 建立各功能领域的能力和管理技能 建立考核总部职能部门业绩的管理体系,对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触， 因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建

18、立自己的职能体系 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项,报告关系,B,C,业务单元,总部职能中心,运营单元,总部职能,业务单元总部职能,股份公司总部职能部门,A,D,集中管理模式,Page 17,明确、简化组织层次设计， 不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务,销售公司,股份公司,生产厂,策略发展,专业领导,业务执行,总经理,成本组,物资部,财务部,分管副总,调研组,维修组,采购组,应付组,应收组,职能管 理部,市场推 广部,售後服 务部,厂长,人事组,现场工 艺

19、组,工段,职能管 理部,工艺部,制造部,财务处,会计处,.,业务管理,Page 18,确定企业内部的岗位责任是企业走向成功的保证,确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,事业部,最高管理层和总部职能中心,职责,各级组织,制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施,实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流

20、程 最大限度地增加资本收益,各级组织的分工,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制 运营成本,Page 19,组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限,上 下 级 关 系,直属汇报上级：,营销副总,下属人员：,片区总经理、客户服务部、渠道销售部、清欠部,任 职 要 求,岗位名称,所属部门,教育背景：,主 要 管 理 权 限,组 织 关 系,销售总监,销售部,能力/技能：,资历经验：,熟悉国内药品市场的销售运作机制，对Xx产品销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力

21、和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力,大学本科学历，营销管理、商业或医学专业,5年以上区域销售管理经验和产品经验,对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权 对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权 对片区销售管理政策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权 对老款清收政策制定有建议权,销售总监,渠道销售部,客户服务部,清欠部*,营销副总,Page 20,组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报

22、关系以及各个岗位的职责与权限（续）,主 要 绩 效 领 域*,岗 位 职 责,计划/分析： 提出全国性的年度销售预测 向片区总经理落实确定的片区销售目标 指导片区总经理制定片区年度销售计划/预算,业务监控： 监督销售计划的执行进展，确定改善策略,报告： 向营销副总汇报年度、季度、月度销售计划执行进度和费用控制情况 向公司提供有效的市场信息,财务管理： 审批片区年度费用 监督片区总经理的费用使用 审批片区总经理的预算追加申请 负责销售货款回笼 负责老款清欠目标确定和任务下达,人力资源管理： 负责片区总经理的管理（任免提议、考核、奖惩建议） 决定片区总经理提出的对线经理的任免建议 确定销售队伍培训

23、策略和年度计划,制度建立/业务协调： 建议销售组织结构，建立销售管理控制系统和客户服务制度 确定总体销售政策 审批片区的销售队伍奖励提成方案,岗 位 使命,建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作 确保销售部实现年度市场目标和销售任务,财务绩效： 产品总销售额 总体销售费用和可控市场费用的控制*,目标市场/客户绩效： 重点品种的铺货率（%） 商业客户渠道建设进展,营运管理绩效： 客户服务管理体系的运作效率 货款回笼率 总体老款清收率 销售管理机制的建设成效,人员学习/发展： 人均销售额 销售队伍能力培养,Page 21,为了使管理流程设计的结果具有

24、可操作性，毕马威管理咨询公司会向首创集团交付细化的操作描述（流程设计结果示意：集团年度计划和预算制定流程）,集团总裁,规划发展部,各全资单位,财务部,各控股单位,各成本中心（含管理部门）,各参股单位,开始,- 集团年度计划和预算制定流程 -,提出计划和预算的指导原则,将战略实施方案分解为经营计划,下发制订年度计划和预算的通知,提交年度计划/预算草案,提交年度计划/预算草案,提供预算模板,提交年度计划/预算草案,（通过董事会）提交年度计划/预算草案,（通过董事会）提交年度计划/预算草案,提交年度计划/预算草案,汇总年度预算,汇总年度计划,审核年度计划和预算,下达年度计划和预算,十月,十一月,十二

25、月,Page 22,各流程的设计主要是突出各管理流程中的重点,3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新 加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識 3.2 招募/3.3 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必

26、须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合上海电力实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议,管理流程设计重点,人力资源 管理流程 流程,3.1人力规划,3.2 招募,3.3 培训,3.4 薪资规划,3.5 晋升管理,Page 23,各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持,Page 24,对各种流程的设计必须有详细的说明,参考资料和表单,参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划 参考行业发展

27、趋势分析资讯和战略性中长期人力需求 各部门年度人力需求计划 参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划 产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。 2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。 3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比

28、较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。 4. 人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。 5. 由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。,3.1 人力规划流程,Page 25,企业应该建立明确的考核体系以保证员工的积极性的充分发挥，绩效体系的建立必须以战略目标为依据,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,