绩效考评培训图.ppt

1、阿诺德人力资源办公室2002.4，a，1，第一，什么是业绩评价？主要体现在完成数量、质量和时间效率、成本等任务上。对自己工作情况的上级或同事的定量和定性评价。艾诺公司人力资源室2002.4，a，2，2，绩效评价有什么意义？工作挑战的压力、工作激励的拉动、评价激励(奖金、晋升、培训等)行动导向的明确持续改善、绩效评价是压力、拉动、阿诺德人力资源室2002.4、a、3、3、评价目标、评价目标谁不能上去？要涨多少钱？解决其他员工离职问题：谁应该升职？谁应担任职务？谁应该解雇？了解员工培训和培训的必要性吗？需要什么样的教育？等2，员工观点：了解公司对自己工作的评价，知道自己工作改进的方向，正确评价员工

2、的工作。阿诺德人力资源办公室2002.4，a，4，附件页：薪金组成与什么有关？报酬配置=固定部分浮动部分福利部分，工作(责任，技术)评估值，绩效评估管理，企业能力，eino cor human resources rool 2002.4，a，5，4，绩效管理，基于合理的工作和报酬方面的承诺，通过反馈和学习提高工作绩效，对企业或部门的主要目标达成共识，文化，绩效计划，反馈和咨询，对个人和组织贡献的明确期望，阿诺德人力资源办公室2002.4，a，6，5，绩效评价的特定运行过程， ino的人力资源室2002.4，a，7，6，评价内容分类(见)，anold人力资源室2002.4，a，8，7，评价内容分

3、类导向，好，快，省，更多，工作b良好，均符合工作要求；c符合要求，大部分符合职业要求。d需要改进，与工作要求略有不同。e无法承受，无法满足工作要求。a文件员工不能超过总人数的20%。b文件60%，c文件人员不能低于总人员的20%。3文件系统，评估总分，综合得分，月评估，年度评估，阿诺德人力资源办公室2002.4，a，10，9，评估沟通和反馈，动态，持续的绩效沟通，评估要求结果统计结束后与领导和下属沟通，结果总结，识别不足，和，如何执行绩效沟通反馈(仅供参考)1，建立和保持相互依赖2，对人的问题3，从平等的角度进行讨论4，听取和鼓励下属的话5，避免具体的故事，一般的重点是性格6以外的成果，行动计

4、划的执行集中在未来，而不是优点和缺点(“三明治”法)82.为了避免光晕效果、新颖性、偏见等主观因素造成的错误，要客观地反映职员的实际工作情况。3、一般评价的内容和标准在一年内不能发生重大变化，但可以根据实事求是、务实、有效的原则，在多方面沟通同意的基础上进行适当的调整。4、行动导向的评价很强，注意工作上的几个方面：单向两面性结果重视处罚，法官大象教练重视过去重视未来的情况，a，12，11，绩效评价结果的应用，1，员工的人力资源室2002.4，a，12，11 消除业绩不好的人的工具8、奖金分配的标准9、管理试用期的有效工具10、员工潜力教育和职业发展的指导、阿诺德人力资源办公室2002.4、a、

5、13、在企业建立系统评价之前进行简单评价，可以积累一些经验。 评价的形式比评价的内容重要。让员工知道公司在评价他，本身就能促进员工的工作。评价结果为人事部门处理员工的不满提供了依据。上级和下级通过良好的工作沟通，了解工作差距和质量保证量，帮助按时完成工作任务的评价沟通。评价不满的程序很重要。评价系统只有与其他系统结合时更有意义。评价越复杂越不好，应用越重要。评价要有相对稳定性。在制定业绩评价时，必须与目标上的首席执行官一致。否则很难进行评价。12.评价初期经验，阿诺德人力资源室2002.4，a，14，问题1:员工认为不能评价“工作技能”。假设两个职员做同样的工作，甲职技术高，容易完成。乙支工作

6、的技术低，要花很多精力加班才能完成。职务技能、甲的职务技能也比乙的职务技能高，工作结果也一样的话，甲的职务评价比乙的职务评价好，但对公司的贡献是一样的。这导致不平等。另外，要客观评价职务技能，必须有明确的评价标准。但是，如果有评价标准，会让员工专注于技术，而不是工作，也会影响工作。另外，一些职员认为，如果不评价工作技能，技能水平高的人的工作欲望和晋升机会将受到影响，不利于优秀人才的拥有。问题分析：评估将忽略以评估为中心的问题，并确定是以技术为导向还是以任务为导向。经过讨论，认为评价应该面向任务。不管工作技能如何，按时完成任务是格子的。工作技能高的职员可能提前完成任务，他的工作结果评价良好或优秀

7、。解决方案：重新设计“职业技能”项目评估。inold人力资源室2002.4，a，15，问题分析：工作态度必须包括以下三个方面：1，接受工作时的工作态度：接受工作时是否及时主动提出工作的困难，以及需要提供的帮助。2、工作进行中的态度：主动推进工作还是被动执行？遇到自己解决不了的问题时，能及时反馈吗？工作结束时的态度：不论工作成败，工作结束时能否认真总结经验和教训。特别是工作失败的情况下，是否认真分析失败的原因并提出改善方案。出现的问题2:部门经理认为工作态度的内容不太清楚。解决方法：在业务例会上公开讨论如何评价员工的工作态度。阿诺德人力资源室2002.4，a，16，遇到的问题3:员工做了严重的不

8、合格工作，经理最多没有评价过“不好”。当员工的工作适合时，有些经理倾向于评价为“良好”或“优秀”。这不利于客观评价员工的工作。，分析问题：由于面子问题，一般在员工工作合格的时候，员工和经理的心被评价为“良好”，经理对员工不满意的时候被评价为“正常”。解决方案：由上而下的评价使用严格的统一标准，对下属的评价目的没有达到，这就是领导力的一个缺点。积累了一定的评价经验后，再根据实际需要调整评价标准。阿诺德人力资源室2002.4，a，17，问题4:员工认为上级不能评价下级，下级也要评价上级。这样才公平。问题分析：下级评价上级的“员工评价体系”每天都不适合。因为经理认为，下级评价上级时，会影响下级的客观

9、性，上级不会因下级的“报复”而客观评价下级。解决方案：保持现有的多层次向下评估。爱诺公司人力资源室2002.4，a，18，问题5:员工认为，必须将评价结果公开给员工当事人，才能保持评价的公正性和合理性。而且，只有当事人承认的评价成绩有效。问题分析：不公开评价成绩的原因是员工和上级之间发生了纠纷，上级对评价感到良心不安。根据公司的实际情况，上级和下级年龄相仿，上级大体没有管理经验，但上级大体上人品好，做事公正。解决方法：修改评估，强调评估通信和当事人的签名，评估通信是评估流程的核心链接，不应取消，沟通后评估结果将得到当事人的批准。爱诺公司人力资源室2002.4，a，19，遇到的问题6:员工对评价不满的投诉。分析问题：要认真对待所有员工的不满。不管最终结论如何，申诉程序必须公开公正。解决方法：建立投诉处理程序：当事人向人事部提交投诉报告，人事室与双方通信，了解事情的前因后果，向上级提出解决方案。一般来说，召开当事人的职务评价会，在审查委员会上决定评价结果。艾诺的人力资源室2002.4，a，20，遇到的问题7:无法提交评价表。分析问题：人力资源部在催促各直属上司的时候，因为不是直线领