第九章 公司各类人员的薪酬制度设计及管理

1、第九章 公司各类人员 薪酬设计及管理,第一节 公司高级管理人员 薪酬设计及管理,领导者薪酬管理的理论基础 （一）代理理论 1、委托代理关系中的问题 1）目标不一致 2）信息不对称 2、产生的风险 1）逆向选择风险 2）道德风险 3、代理成本,（二）锦标赛理论 1、锦标赛理论的基本内容 1）晋升在组织中有重大作用 2）晋升结果不明确，员工就有动力 2、关键特性 1）工资的增长不是平滑的，晋升对工资的影响效应存在“拐点”。 2）奖励效应与等级、层级间奖金差异大小相联系。 3）较高级别的工资增长高于较低级别 4）晋升不是因为干的好，而是比别人好。,与锦标赛理论直接相关的问题是： 在一个组织中，各管理

2、层之间的工资差异应该有多大才能产生激励效果。 一般，最高层与其他管理层之间薪酬差异为55%；管理层之间为3040%。,（三）赢者全得理论 赢者全得理论的基本内容 1）绩效最优者与次优者差异很小，但工资差异却往往很大。 2）相对绩效才是最重要的 3）能力的最微小的差异也具有极大的价值，而且竞争性市场会对这些差异作出反映。 4）技术进步使人们更容易观察和分享“最佳绩效。 赢者全得理论的问题是，可能导致低效的人员配置。增加了挑选成本与困难，使人力资源的匹配度下降。,一、公司高级管理人员薪酬设计的主要内容 （一）薪酬激励主体的确定 （二）薪酬激励对象的确定 （三）薪酬激励内容的确定 二、影响公司高级管

3、理人员薪酬确定的因素 （一）个人因素 （二）企业因素 1、人力资本投入 1、行业及其规模 2、业绩 2、企业薪酬导向 3、承担的风险 3、盈利状况,（三）外部因素 1、市场价格 2、法律法规 三、公司高级管理人员薪酬制度形式与结构 （一）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与结构 （二）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与结构 1、准公务员型 2、非持股多元化模式 3、持股多元化模式 （三）国内公司高级管理人员薪酬体系设计,1、基本工资 2、奖金 3、长期激励：股票期权、股票增殖权、限制性股票、虚拟股票、帐面价值股票、业绩股份、股票赠予、影子股票。 4、福利 5、金色降落伞,四、经营层薪酬激励具体方

4、式,1、年薪激励：可以实行风险年薪制，视企业经营业绩拿全额或部分年薪。全额年薪包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪，增强经营者的风险意识。 2、股票期权激励：它是以股票为标的物的一种合约，给予经理人购买本公司股票的选择权，持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该项期权，使经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。,3、管理层收购（MBO）：指公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，从而重组本公司，并获取预期收益的收购行为。它能有效地激励和约束管理层。 4、经营者持股：指管理层持有一定数量一定期限的本公司股票，使管理

5、层成为公司的股东，以减少管理层的短期行为。,5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，管理层可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权益（即未来股价与当前股价的差价）。激励经营者的长远经营行为。 6、业绩股票：公司在年初确定业绩目标，如果经营者在年末达到预定目标，则公司根据经营层的业绩水平，授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票，这是一种长期激励形式。,中国企业“高管”的薪酬内容,7,各国CEO薪酬的构成比例,数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析,8,中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后

6、一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。,数据来源：上海荣正投资咨询有限公司中国企业家价值报告（2002年5月）,9,国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）,10,国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）,11,国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）,12,国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）,13,基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。 业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期

7、利益相结合。 福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。 培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。,分析与解决思路（一）,重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。,14,经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：,公司法禁止公司持有自己的股份以及上市公

8、司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况 如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善 需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面 相关的税务、会计问题如何解决 其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证,分析与解决思路（二）,15,可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：,在增加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直

9、接薪酬收入，起到进一步的激励作用 在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会,如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时间,在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不 进一步稀释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利益。,分析与解决思路（三）,16,经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞

10、争压力的同时也得到相应的安全感。 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。,分析与解决思路（四）,激励机制的建立与完善必须具备下列

11、配套条件：,17,分析与解决思路（五）,18,第二节 公司营销人员 薪酬设计及管理,一、影响营销人员薪酬确定的因素 （一）个人因素 1、能力与经验 2、学历与工龄 （二）企业内部因素 1、企业发展阶段 2、企业文化 3、企业家理念 （三）外部因素 1、行业与所有制 2、法规政策 3、人才市场 4、经济状况 5、生活指数,二、营销人员薪酬制度形式与结构 （一）形式 1、单一薪资计划 2、单一佣金计划 3、复合计划 薪资+佣金 薪资+奖金 生活费+佣金 4、配套报酬计划（目标管理计划）,（二）营销人员薪酬体系设计 1、低薪资+低奖励 2、低薪资+高奖励 3、高薪资+高奖励 4、高薪资+低奖励,销售

12、人员薪酬方案：纯佣金制,销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金,销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3,销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金,销售人员薪酬方案的设计步骤,销售人员薪酬方案的设计团队中角色,评估现有的薪酬计划,对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。 是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的

13、薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。 是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。,设计新的薪酬方案,销售人员薪酬计划的覆盖范围。 目标现金薪酬。 薪酬组合。 绩效衡量。 奖励公式。,执行新的薪酬方案,计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。

14、对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。,评价新的薪酬方案,客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。 产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。 成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。,第三节

15、公司技术人员 薪酬设计及管理,一、影响技术人员薪酬确定的因素 （一）个人因素 1、人力资本投入 2、团队绩效与个人绩效 3、个人需求 （二）企业内部因素 1、企业薪酬导向 2、企业文化 3、行业特点 （三）外部因素 1、市场价格 2、人才供给 3、经济状况 4、法规政策,二、技术人员薪酬制度形式与结构 （一）形式 1、效益工资 2、效率工资 3、技术承包 4、股权分享,（二）技术人员薪酬体系设计 1、辅助人员 基本工资+加班工资+补贴+特殊贡献 2、中层人员 基本工资+加班工资+补贴+项目工资+特殊贡献+晋升机会+技术股份 3、核心人员 基本工资+加班工资+补贴+项目工资+特殊贡献+股权,专业人员的双重职业/薪酬通道,第四节 外派员工的薪酬管理,外派员工的定义,外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。,企业国际化的不同阶段以及外派政策,外派员工的定价方式,谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 当地定价法。所谓当地定价法，是