施工—核算管理人员.ppt

1、，2014金螳螂建筑会计管理大会，金螳螂，杨震，各位领导，各位同事：大家下午好！今天，我们在这里隆重召开了第十二届金螳螂建筑会计管理大会。我们以饱满的热情和优秀的精神面貌，充分展示了金螳螂的崇高精神！感谢各位演讲者围绕“服务、创新、科技、学习”这一主题所做的生动而有针对性的发言，这将是项目线的长期工作方向。百强企业：公司连续11年在中国建筑装饰行业百强企业中排名第一(今年百强企业仍在评审中，百强大会将于11月5日在杭州召开，让我们一起期待吧！今年鲁班奖和国家装饰奖的评审进展：鲁班奖目前正在评审中，股份总部：9个项目参与评审；国家装饰奖目前正在审查中，股票总部：26个项目参与了评估；我相信，通过

2、建设和规划部门的合作，我们仍然可以取得优异的成绩！2014年大型工程线路主要工作及2015年工作指导方向。(大型工程线指：3条线(工业管理/供应链/会计)和14个分支)，1。管理体系建设和人员组织结构，1。成立“工程委员会”为了打破线路管理的壁垒，公司在原有线路管理的基础上，于2011年启动，经过一年多的试运行，整理讨论了近80个各种话题，推广了10个各种系统，成为大型工程线路运营发展的智囊团。主要工程线围绕2014年目标优化了各自的管理系统、系统和人员组织结构。为了在未来几年建筑装饰行业的寒冬中稳步发展，我们需要在现有组织结构的基础上，巩固各项管理制度，提高人均效率，适当调整各项管理目标，做

3、到择优选择。(二)成立内部控制团队风险管理委员会为了加强公司风险管控能力，管控公司经营中的各类风险，降低风险事件发生的概率，提高风险处理效率，最终有效控制风险事件对公司经营的不利影响，公司于2014年5月成立了风险管理委员会，2014年9月成立了内部控制团队。内控管理团队将更加注重对文件系统、业务和审批流程的优化和梳理，让系统、业务流程和审批流程规范企业的运作环节。同时，要求各部门在制定规章制度时更加“脚踏实地”和“易于实施”，使每一个制度和每一个过程都有一个“主人”，不仅要承担修订的责任，还要行使制度和过程实施和监督的管理责任。2014年6月，为了加快流程和制度，公司提出了“合理化建议”的倡

4、议。迄今为止，已收到324份建议书(包括提交的214条大型工程线和147条已关闭的工程线)。本着谨慎对待、不轻易否定的原则，要求实施部门加强对各项建议的评估，制定可接受建议的实施计划，明确责任人和时间，跟踪实施结果。各部门、各条线要逐步把这项工作“天天”做好，并“及时”实施，让我们的管理层能听到一线的声音，这项工作将继续作为公司的一项重要制度来推广！只有这样，公司的各项业务才能保证快速高效！同时，倡导和鼓励大家积极参与公司的快速发展，为公司的发展提供建议！(3)分行实行“能上能下”的机制。从分行发展情况来看，今年2: 00、16: 00、17: 00取消工程部区域调整的工作做得很好，充分体现了

5、“能上能下”的机制值得大会表扬的是，针对16、17点内部组织结构调整，3、1点管理团队分别承担了“助主领主”的职责，不仅在业务和职能管理上对接，而且与全行管理团队实现了线性常态对接，在各条工程线路上呈现出“携手发展”的高姿态。(4)“管理三原则”在设计组织结构和各种管理体系时，必须考虑三个问题：(5)双线管理的“个性化”定制服务。针对各分公司不同的起步时间和不同的发展阶段，在当前双线管理的前提下，大型工程线积极为各分公司的“个性化”制定了相应的协助和推广计划。2015年，要加强互动学习，跨部门互助；要加强公司制度和流程标准的宣传和培训，从“深度”、“专业”和“人员培训”方面帮助分公司提升“战斗

6、力”。(六)重点项目协调部和华北管理中心的发展自2010年底成立以来，在陈主任的领导下，重点项目协调部共服务了*个重点和难点项目，项目产值超过*亿元。重点项目协调部有效整合了各分支行的资源，很好地维护了业主之间的关系，尽力服务于大局，特别是在项目后期的审计和催收方面发挥了很大的作用，得到了许多参与项目的部门、分支行和业主的认可。华北管理中心自2013年成立以来，在总经理齐的领导下，已基本形成了华北标准化发展模式，承担了公司在市场营销、设计、法律事务、施工、供应链、成本核算等方面的部分协调管理职能。以工程为主线，公司提供专业线支持，做好协调、服务和支持工作。(七)工程线路人员现状截至9月底，工程

7、线路人员已达到*人，*新人，*辞职人员，*净增，人员增长率为*%。其中：管理层*，占* %；有*一线人员，占*%;有*职能支持人员，占*%。工程线路人员结构(岗位比例)分析：附后，数据截止日期：2014年9月30日，工程线路人员结构(岗位比例)分析：各行各业要认真做好年终考核，保持适当的人员流失率。HRBP和人力资源中心的大型工程线路应特别注意“三为了满足公司未来项目的“E”管理目标和提高其对“日益关键的客户”的服务能力，公司将在未来3-5年内优化项目经理结构体系。目前，分公司项目经理/施工员岗位中深化设计专业和转岗的平均比例为30%。公司的未来目标将在3年内达到60%，在5年内达到80%。你

8、准备好了吗？(8)培训、评估和评估1。经过360度评估，通过平时对项目的综合评估和对个人的360度能力评估，今年，商学院专门采用了“种子计划”“青苗计划”“翠竹计划”“劲松计划”“银山计划”“紫檀计划”六个层次的升级培训计划，为大家量身定制学习1、1、2、以竞争取代培训，打造“明日之星”:通过开展广泛的技术竞赛，如项目管理“明日之星”(五力五意识演讲比赛、常见质量问题知识竞赛、“工装换西装”的产品化实践、“我能做五心工程”的投标竞赛、“面向未来”的5080项目管理平台应用竞赛等系列活动)、营销知识竞赛、“炫彩结算方式塑造明日之星”的会计演讲竞赛、供应链“最低价在哪里丰富了企业文化的本质和内涵，

9、促进了“以赛促训、以训促用、以赛促真”的内部学习和竞争氛围，发现了大量的潜在人才，促进了管理和技术创新的落地。2，3。管理目标评价的开展：随着分行各项评价工作的开展，为进一步提升分行评价工作的深度和专业性，2014年上半年分行评价工作进一步明确细分为六个维度，并计划在工程委员会下成立评价小组，确保各项评价工作的有效对接和推进。六个维度：一个维度(分支机构管理目标评价)、两个维度(区域管理目标评价)、三个维度(职能部门评价)、四个维度(人力资源年终考核)、五个维度(项目部门综合评价):截至2014年9月，被评价项目402个，评价人员2023人，评价人员1571人，3人，具体如下：六个维度(供应商

10、评价)评价/评价-体检培训-2015年锻炼计划。 公司将更加重视二级(二维/三维)评估工作，各条线和分公司的评估工作不能重叠，项目部不能负担。 2015年，将2013年建设大会和领导力书提到的“八条鱼”的内容纳入公司的考核项目，以加强中高级官员的“领导力”提升。在你成为领导者之前，成功只与你自己的成长有关；当你成为领导者时，成功与他人的成长相关；只有当领导者成功了，领导者才能成功！随着科学技术的发展，当今社会已经进入了一个大规模信息和数据集成的电子时代，电子道路也是我公司未来发展的战略方向。在施工的电子化管理方面，公司从最初的5080版本1.0(流程图指导施工)开始，到2014年以量价分离为核

11、心的在线5080，随着3.0版本的发布，目前大型工程线的各部分将整合(计划附后)，功能将扩展(在线工作、在线检查、交流学习、资源共享等)。)。版本3.0的核心管理理念是减少前线的负担，减少重复工作和重复报告。通过在线即时反馈各项目管理岗位的现场信息，系统后台将对信息进行捕捉和分析，这将省略大部分现有的报表上报工作；它还可以加快进程，及时进行信息交流和互动。该版本还具有项目管理过程中的预警功能，及时提醒和预警各岗位的工作任务，控制项目风险，控制项目运行。、金螳螂5080项目管理平台的业务模块规划、项目财务管理、储备基金、担保、存款管理、项目资金平衡、项目人员管理、项目团队管理、团队管理(人机工程

12、学管理)、综合评价(人员培训与提升)、项目分析与预警、商务智能分析与预警、综合报告(双周报告等。)、风险控制管理、知识管理(e)项目资金管理、管理会计、综合控制、仓库管理、合同管理、结算管理、施工管理、进度管理、质量管理、安全管理(防水等。)、材料管理、投标管理、供应商管理、订单管理、项目基本信息、手机管理平台、初步规划流程总结、检验管理、数据管理、一般信息、资源管理、人员库、材料库和供应商库。参考数据库，三鑫R&D及推广，工作任务流程，项目运营，分析预警，双周报告，重点项目报告，三个表格，规划总结，金螳螂5080项目管理平台，用户名，5071，基于5080版本3.0，第十二分行正在开发未来手

13、机版本，届时手机会在现场拍照和填写。预警信息将直接发送到手机，所有的线路、分支机构甚至地区将在此基础上形成自己的商业智能分析和预警管控系统。届时，项目的风险管理和成本控制也将进入一个精细化和可视化的层面！公司还将尝试开发移动APP，并将其与客户满意度调查相结合，第一时间与甲方互动，并将真实及时的满意度反馈给公司(初步选择战略客户，优先使用重点项目)，以提供及时的服务，响应甲方的需求。所有规划系统成功上线的前提是基础数据库的实时性和准确性，这需要各行各业、各部门、各岗位的积极参与和通力合作！电子导向之路是公司未来的发展战略，是公司未来发展的核心竞争力，是公司实现1000亿元梦想的强大动力，这需要

14、您的共同努力！3.项目质量、客户满意度和专业服务能力。(1)2014年竣工项目内部检查前十名(2013.10-2014.9)，(2)2014年总部客户满意度/表扬信(2013.10-2014.9)，在建项目平均客户满意度为33.5%，竣工项目平均客户满意度为：91.69分(409份)；股份总部2014年度甲方表扬总结：206份；股份总部2014年投诉汇总：32份；单位：1亿(三)各分行战略客户比例表：各分行必须通过专业服务能力发展和维护战略客户，不断提高客户满意度。2015年，战略客户比例较低的分支机构应设定目标，为公司和部门产值的稳定发展奠定基础！(4)工程管理中心的职能和定位；(4)成本控

15、制和项目风险控制；(1)供应链中心和会计中心审计部门和内部审计部门的联合审计机制；下一步抽查工作的3个重点：发现的2个主要问题；1抽查情况介绍：供应链中心和会计中心的审计部和内部审计部抽调了部分人员，从3月到8月，共随机抽取了53个项目，涉及重庆、成都、昆明、贵阳、沈阳、北京、浙江、上海、南京及苏州周边地区。1.抽查简介：1，2。主要问题：(1)全成本承包团队收集材料，付款时没有扣除，导致多付款；(二)全成本承包团队收集的材料或公司采购的材料的确认程序和结算扣除方法不统一；(三)人工成本结算不准确，团队劳动合同、质量奖、成品保护费提前计入合同金额，部分项目重复收费；现场团队签证未按公司要求量化

16、；(五)公司要求全成本承包团队签署保函，项目经理实际上是团队的担保人；(六)除8月的处理意见外，3-6月的抽查中，责任人捐赠金额合计3.85万元；将继续跟踪内部审计结算以减少材料。(a)对已完成项目的结算进行抽查，包括数量和价格；(b)增加对班组基层双包价格和公司及项目部采购材料结算数量的抽查；(三)增加项目部对公司调度管理体系执行情况的抽查。下一步抽查工作重点：(2)供应链管理和资源整合持续创新，提高服务效率。针对当前严峻的市场环境，供应链管理中心通过配置多元化采购系统，努力实现最佳价格和成本，以满足客户需求：1。地方集中采购：在公司的整体部署下，自2014年实施以来，全国已分布21个城市，覆盖51个城市，项目覆盖率达到*%,完成分布* 1万元，效率提高* 1万元，效率提高*%。在不久的将来，计划开放两个地区，福州和包头。1、通过局部集中开采作业：(1)降低了材料人员的增长率，降低了项目部的工作强度，提高了材料质量。(2)制定了辅助材料的采购质量标准、合同清单和价格子目，验收和退货标准相对完善。(3)整合制造商和当地一流代理商的资源，有31家新开发的供应商，材料品种多，价格低，质量有保证。(4)规范地方集中开采的操作流程和制度，提高公司的市场信誉，增强地方市场信心。目前存在的主要问题：要求项目部加强订货的策划和标准化！同时