ERP企业经营实战演练教案

1、ERP沙盘实训,主讲教师：崔国玲,2010年6月,课 程 内 容,一、企业资源计划简介 二、企业环境简介 三、实训要求 四、ERP沙盘简介 五、实训,实训要求,1.每个实训小组交一份企业经营记录 企业介绍（名称、理念和企业目标） 企业成员（姓名、职位和岗位职责） 企业经营记录 2.每人写一份ERP实训体会(3000字) 具体要求: 对ERP实训总体的体会 每个同学按扮演的角色谈体会 注: 每组的所代表的企业经营各不相同所以体会也是不同的，同学之间不允许相同。若两人相同则实训成绩同记为零分。,沙 盘 简 介,沙盘起源： 根据地形图、航空像片或实地地形，按一定的比例关系，用泥沙、兵棋和其它材料堆制

2、的模型就是沙盘。 在军事题材的电影、电视作品中，我们常常看到指挥员们站在一个地形模型前研究作战方案。 此外在生活中常见的有楼盘沙盘、软件沙盘等,企业经营ERP手工沙盘,ERP 沙盘最早由瑞典皇家工学院于1978 年开发的ERP 沙盘实训课程, 是以 ERP 沙盘模拟对抗竞赛为主体内容的综合实训课程。 21 世纪初用友软件公司率先将沙盘引入中国高校 ERP 教学实验中。 ERP 沙盘课程将企业的资源（资金流、物流、信息流）融入到企业各个部门的管理之中，根据企业经营状态、所处的环境在ERP沙盘台面上推演，进行模拟企业经营的学习。,财务总监,研发总监,生产总监,销售总监,财务区,研发区,生产区,销售

3、区,费用计提,采购总监,材料区,企业运营的基本流程,应付帐款,应收帐款,ERP沙盘对抗流程,ERP沙盘对抗流程,小组分成员角色按排,战略管理,组织行为学,生产运作管理,营销学,财务会计,Agenda,实训的准备工作,实战演练的目的,透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素 企业战略与经营应如何密切配合 提升企业的运营效率，以及创造价值的能力 衡量企业运营状况的方法与指标 在企业的战略与运营中不断创新 ,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,Agenda,企业背景介绍,我们即将接手的公司是一家经营情况良好的本地企业，主力产品是Beryl，产品的技术含量较低，竞争不激烈，原管理层风格比较保守，在技

4、术开发和市场开发方面投入比较少，倾向于保持现状。 根据权威市场咨询公司的信息，在未来几年，目前公司的主力产品Beryl的销量将持续下降，而且，公司目前主要投入的本地市场容量有限，缺乏成长性。 由于现有公司管理层风格过于保守，公司董事会认为在日益变化的市场环境下，现有高层管理人员需要作出调整。在座的各位被公司管理层选中组成未来几年的公司管理团队。 现在我们来看一下未来几年的产品、市场和技术发展的预测。,企业背景介绍,企业现状： 本地企业 经营状况良好 产品技术含量低 原管理层在技术开发、市场开发方面保守,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,Beryl:

5、绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石,产品市场的需求预测：见学员手册附录,产品基本情况描述,Beryl,Crystal,销售额,时间,Sapphire,ruby,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石,Beryl: Crystal: Ruby Sapphire,角色介绍,公司的几个角色： 总裁 CEO 战略决策 财务总监 CFO 资金运作 采购总监 采购管理 生产总监 CPO 生产管理 营销总监 开拓市场、销售管理 课程开展中的注意事项： 1.角色互换 2.团队协作 3.亲自亲为 4.诚信经营,管理团队,人员

6、定位:,座位安排,财务总监,研发总监,生产总监,销售总监,CEO,信息总监,财务区,研发区,生产区,销售区,费用计提,采购总监,材料区,Agenda,模拟企业概况,公司发展与股东期望,企业运营规则：,销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场 领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的 广告投入量的多少，依次选择订单；,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同， 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序； 若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额 的排名决定顺序；否则

7、通过招标方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,运营规则：,1、订单招标板 2、订单,第年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,Beryl (Y1,本地) 加急! 44.3M=17M 账期:现金 交货:Q1,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 账期:1Q 交货:Q2,年度,市场类别,运营规则：,3、订单争取规则,市场开发完毕，才能竞争该市场的订单 ISO开发完毕，才能拿ISO的订单 产品研发交易规则： 产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用 拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单 没有该产

8、品的研发技术，也可以建设生产线,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO 9000,Crystal,3、订单争取规则,市场排行规则： 第一年按照竞标金额排定 第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单 当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序 当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价 上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场 投入1M，有获取1个订单的可能 投入3M，有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计

9、,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M 第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M 第二组：15M,第一组：15M 第二组：9M,3,3,第一组：9M 第二组：9M,3,2,3,3,竞价,运营规则：,4、订单交货规则,普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货 加急订单：一季度后交货 无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款 交货后，按订单上的账期放入应收账款对应季度,

10、Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 账期:1Q 交货:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急! 44.3M=17M 账期:现金 交货:Q1,运营规则：,5、贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)1：公司的流动资产多于流动负债 但即使1,仍旧有偿付问题。 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？ 公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产(现金应收帐款) 短期债务(一年内到期债务),钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,密切注意现金流,考虑预算,季初现金帐 变卖生产线 变卖原料 变卖厂房 到期的应收帐款 可用的现金总量 上年应交税 市场营

11、销 贴现 偿还短期贷款 利息 采购原材料 研发费用(产品、市场、ISO) 每季度管理费用 生产线更换 投资厂房 新产品线建设 其他 已用的现金总量 差额 需要新贷款,+ + + + + = + + + + + + + + + + + + = =,1季度,2季度,3季度,4季度,第二年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,情况不利时的处理,只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。,无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。,债权人中任何一位在此时都可以

12、对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。,采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。,在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。,讨论：当你的公司状况不利时,原因分析？ _ _ _ _ 解决措施？ _ _ _ _,控制库存,提高获利能力，需要提升资本效率： 控制采购 增加购买次数，减

13、少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过模块化减少成品的库存 通过模块化，减少最终产品系列 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息,讨论：你的公司如何控制库存？,库存现状： _ _ _ _ 如何控制库存？ _ _ _ _,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划,MRP,要用什么 需要多少,有什么 有多少,卖什么,市场需求,买什么 买多少 何时要,做什么 做多少 何时做,主生产计划和能力需求计划, 承上启下：将宏观计划转换

14、为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与内部信息,主生产计划（MPS）,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3,核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS 第一步：编制资源清单,第二步：计算MPS的需求资源,第三步：评价MPS 如果需求能力，则： 改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,能力需求计划（CRP）,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal 提前期：1

15、批量： 1 现有量：0,Beryl 提前期：1 批量： 1 现有量：0,M1 提前期：1 批量： 10 现有量：5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计： Beryl: Q2: 1个， Q3: 1个 Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2,库存：Bery 1个 要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实

16、际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl 原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个),Bery,手工线,第三年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,融资的考虑,A公司资产,50M,50M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东 权益,股东 权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,融资的考虑(讨论),负债多，给企业的不利影响？(企业实例) _ _ _ 负债多，有利方面？(企业实例) _ _ _,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则： 是研究预期可作为投资结果的支付款项

17、与现金支付的款项，而不是收入和费用。 计算方法：资本投资回收年数法 通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。 未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万 设备产生年收入：3万 设备经济寿命期：5年 每年持续支付费用：1万 回收期：5/(3-1)=2.5年,明智地投资(讨论),计算你所投资的生产线？ _ _ _ 投资是否合理？ _ _ _,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研 需求有多大、将来会如何变化？ 最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？ 有没有现成的技术可应用于新的客户群体？ 竞争力分析（竞争对手分析）： 市场份额？ 战略变化？ 未来目标？ 薄弱环

18、节？ 可以分析的方法很多，例如: 经营者动向（经验、能力、性格） 营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况） 财务数据（损益表、资产负债表） ,建立情报服务为竞争战略提供依据,竞争战略，又称竞争定位战略，可分为： 成本领先 指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 差异战略 指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。 聚焦战略 指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SW

19、OT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。 2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率 该值越高，企业运营所需资本越少。,一些关键指标,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,营业利润 销售额,销售额,营业利润,销售额 总资产,销售利润率=,资产周转率=,一些关键指标,3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。 4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10 差,2

20、0 中等,30 良好,50 优秀,40,毛利 销售额,负债 股东权益,400 差,300 中等,200 良好,100,0 优秀,毛利率=,负债与股东权益的比率率=,一些关键指标,5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？ 6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,20,10,0,20,10,净利润 折旧 现金,速动资产 短期负债,50 差,100 中等,150 良好,200,250 优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,第四年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,主要指标分析,7、市场份额： 销售额 理论上的市场总需

21、求 8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 支付利息前利润 总资产 9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,20,杜邦模型,现金应收款,在制品成品原材料,利息贴现所得税+营业外净收益,39M,14M,14M,11M,15,73M,19M,25M,6M,12,50M,23M,28M,45M,26M,5M,杜邦模型(讨论),提高资产回报率的方法： _ _ _ 提高股东权益回报率的方法： _ _ _,第五年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,成本核算方法全成本

22、核算,全成本核算： 指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。 直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料； 间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年， 间接成本48M/年 成本加成=48M/24M=200%,Beryl Crystal 直接成本4批： 8 16 成本加成(200%) 16 32 生产成本4批 24 48 销售额 24 48 生产成本 24 48 年收益 0 0,获利相同？,公司 总成本,产品,成本中心 间接成本,直接成本 (原材料、工厂工资),(管理费用、 销售费用等),成本核算方法

23、ABC成本法,ABC成本法： 基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Crystal 直接成本4批： 8 16 折旧(当年) 3 3 工厂租金(4M/年) 2 1 行政管理费用 2 1 营销和销售费用 6 5 资本成本(20%) 10 15 ABC 成本4批 31 41 销售额 24 48 ABC成本 31 41 年收益 -7 7,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵

24、,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类 _ _ _ _ 产品生命周期分析 _ _ _ _,第六年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,增加公司的价值,经济附加值(EVA)： 计量一个企业的真实获利能力的一种方法。 EVA=公司的净利润总资本成本 总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括： 股息 股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高 EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算方法： 步骤1：股东的期望 15% 步骤2：利率： 债务利率 10% 步骤3：确定资本的平均成本率 股本 120M *15%=18M 负债 80M*10%= 8M 总计： 200M 26M 成本率： 26/200=13% 步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及 其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M), 则：200+20