隆福陈林质量意识培训

1、质量意识培训,上海隆福拉索有限公司 陈林,思想决定行动,f*T*M 式中：-企业的质量或企业职工的工作质量； f-系数； T-企业技术水平或企业职工技能水平； M-企业管理水平或企业职工的管理能力和认真负责工作态度。,过程会直接影响结果，而结果的好与坏就取决于先期的意识 强调程序化的运作和混沌式运作的差别,主要内容,1、质量包含内容及质量意识 2、现场管理 3、开发阶段产品质量管理 4、变化点管理,为什么QC天 天找我麻烦？,质量是什么？,质量关我 什么事？,质量怎么 来的？,为什么呢？,我们到底应该 怎么做啊？,质量的思考,质量是什么？,质量不是一种程序，而是一种做业务的方法； 质量是被证实

2、有效的强大工具与概念的集合； 质量是由顾客的满意情况确定； 质量包含了持续改进与突破性事件； 质量工具与技术适用于经营的各个方面； 质量所追求的是完美，任何不足都应成为改进的机会； 质量提升顾客满意，缩短生产周期，降低成本，以及消除错误和返工； 质量不仅仅适用于商业，对于像学校、健康和社会服务以及政府部门等非盈利性组织也是适用的。,按照IS0 9000: 质量管理体系：术语中的定义： 质量是 一组 固有特性 满足 “要求” 的程度。,质量是什么？,那什么是 固有特性呢？,是谁的 要求呢？,作业指导书、图纸、工艺、 检查基准书、法律法规 顾客的要求,物的特性， -长度、外径等尺寸 感官的特性，-

3、颜色等外观 行为的特性，-礼貌等 时间的特性，-准时性 人体功效的特性，-安全 功能的特性 -装配,质量意识,品质不是检查出来的，是设计出来的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的 品质和每一个人息息相关，作业员 管理员 技术员等 每个人清楚自己的工作要求，并且使自己的每一件事都符合要求，就是对品质在做贡献 零缺陷，100%合格是能达到的 品质的提升不是一蹴而就，是通过持续改善得到的 没有好的品质，公司明天就有可能破产，我们都会失业 下一道工序就是客户】 提升质量是可以降低成本的 品质改善人人有责，要有改善的意识 品质没有折扣，品质就是按照顾客的要求不折不扣的执行 质量

4、重在预防,意识重点：品质改善,改善,维持,改进,改善,创新,管理职能,每一个员工在现有标准下进行操作,改进现有标准为目标,诸多的小步伐改进，逐步累积而成,大笔资源投资于新技术、新设备,如何建立质量及问题意识,怀疑 （ 不满足于现状，对事实看不顺眼） 依据事实 （现场 现实 现物） 追根究底 作业结果的检讨 重要过程的点检 多角度的考虑 （最好能跳出自己的角度看事情） 自主管理及责任观念的确立 管理看的见 组长诱导，同事启发,作业员的工作质量具体要求,1、熟悉作业指的是、符合检查基准书的要求。 2、树立质量是生产出来的，不是检验出来的思想。 3、树立下道工序是顾客的思想 4、严格遵守两个三不原则

5、 （不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品）和（事件原因分析不情不放过、事件责任者和群体未受到教育不放过、事件没有防范措施不放过）。 5、不合格品的控制。 6、量具的使用和保养。,养成良好的品质意识需要注意哪些内容呢,不要踩踏 原材料 半成品 成品 不要让不合格品流到下一工序 不要抛 扔产品 不要把产品直接放到地上 不要不按作业指导书作业 不要无首检作业 不要乱摆放产品 不要一味追求速度 不要机器带病作业 不要知情不报,质量是怎么来的？,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

6、 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 预防一定要做到第一位。 每天开始生产前你坐预防性工作了吗？ 1、查看图纸、作业指导书、工艺尺寸表、 核对零件、设备确认 2、首件检查。,扁鹊的医术,预防其实对我们来说很简单，但是你做了吗？出门前你预防了吗？,质量是怎么来的,过 程,

7、质量意识的建立之标语,14,质量是怎么来的,常见的缺乏质量意识,1.超差产品侥幸使用. 2.工序突变,在公差內突变视为正常.,导致后果,1.装配工序不合格上升. 2.不合格品流出厂外,客诉隐患,尺寸超差0.01mm,从上限跑下限!,公差 变异,上次都沒问题, 这次肯定不会 有问题的!,反正在公差內, 管他呢!,行程,常见的缺乏质量意识,17,习惯成自然，不良当良品,导致后果,客戶抱怨,一直都是这样， 应该没有问题,旧观念 常识,常见的缺乏质量意识,18,自主检查不落实,导致后果,异常发生不能及时发现,1. 后工序不合格品率上升. 2. 不合格品流出厂外，客户投诉,弄虚作假,哎呀，这台设备很稳定

8、， 不会有问题啦！放心的填吧！ 瞧他，可真笨， 這台设备可有1个月没问题拉 还要确认！,常见的缺乏质量意识,19,物料标识不清,导致后果,相似品混装,混装产品流出厂外,客诉抱怨,整理 整頓,就放在这好了, 等会我马上来拿.,咦！这是什么产品？ 干脆报废,咦！这是什么产品？ 看起來是合格品， 裝上使用。,不合格品与合格品混在一块,未做标识、标识错误,常见的缺乏质量意识,20,小事变大事,小小错误吗,表单错误, 为何屡屡再犯,常见的缺乏质量意识,21,忽视影响产品质量的隐患,客戶抱怨,那边在施工 灰尘好大呀！,小小灰尘, 不用管它,常见的缺乏质量意识,22,标准制定不清,导致后果,执行状况引人而异

9、,客戶抱怨,这个作业标准到底 是啥意思? 可能是, 就这样吧!,未及时进行反馈,常见的缺乏质量意识,不爱护产品，乱扔，乱放，乱坐，脚踩等,现场质量控制,生产前进行设备点检、模具确认,今天你做了吗？,首件检查,首件检查未做，就如同未对自己进行保护,产品的标识及可追溯性,产品有四种状态（未检，已检合格，已检不合格，已检待处理），产品从生产到入库都应有明确的标识，至少应标清型号、批次、批量、状态、生产日期，必要时要标清生产人员及检验人员，生产及质量部门每天都应详细记录当天生产情况的有关数据和产品状态、环境条件，当调整参数、维修设备、更改工艺或有其它异常变化时特别要详细记录，以便万一出了问题可以方便的

10、查找原因。,记录正确、清晰便于追溯,质量问题的解决,出现问题要问五个为什么,人们都说“魔鬼藏于细节”、“细节决定成败”，那么，如何把握细节呢？五个“为什么”分析为此提供了一种诊断性方法：针对某一现象或结果，连续问五个“为什么”，通过查找“原因的原因”发现问题的根源所在。,五个为什么的思维方式应成为日常工作的思维习惯,出现问题要问五个为什么 实例,丰田公司有一个例子。一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。

11、”五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了：未安装过滤器。所以，彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤器。 可见，五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的一种有效方法，虽然简单却很有效。,质量问题的解决,不合格品处理,生产过程中发现不合格的处理 (及时 隔离 标识 报告) 生产过程中发现不合格品要及时改正，如无法马上改正应暂停生产查找原因，有解决不了的困难及时向有关人员求助，改善后才可以继续生产，已经产生的不合格品要单独标识好，不可以与合格品放在一起。不合格品要经品质人员确认后方可判定为次品或废品，对于可以继续生产的次品要经理主管

12、或品质人员的允许，一直到成品都要做好标识，并且保留记录。,合格品,可疑品,不良品,标识清晰 一目了然,开发阶段产品质量管理,一、开发阶段 品质保证方案,硬件： 设备 模具 检具 夹具 刀具 。,硬件、软件导入计划：,软件： 图纸、规格书 检查基准书 控制计划 作业指导书 。,二、开发阶段-主要工作内容,制造零件的品质水准保证分析； 重点管理项目的确定； 检查项目和检查基准的设定； 工程设计； 标准类的制定； 工装夹具的准备和评价； 生产设备和检测设备的导入； 包装的设定； 出货体制的建立（进货检查、工序间的检查、成品检查）； 全点GO的评价。,标准类文件的制定，完成度80%以上。,二、开发阶段标准类的制定,变化点管理,Manpower,Material,Method,M e a s u r e m e n t s,人,机,料,法,测,环,Machine,变化点5要素（5M1E）,Money 金钱 Message 信息,7M1E,公司内常见的变化点？,计划性,计划内,计划外,时间性,慢慢 发生,突然 发生,变化点的类别,觉察性,易发现,难发现,变化点的实例,二、变化点管理的定义,2、变化点管理,变化点发生前和发生时所采取的行动称为变化点管理,变化点管理 由谁在何时来采取何种行动实现具