基层管理者的角色认知及其素养

1、,基层管理者的角色认知及其素养,二O一八年三月一日 江苏淮安,一个自然人能否健康长寿，取决于承载生命的机体细胞是否生机盎然；一个企业能否商海弄潮，市场搏浪，取决于它的最基本单位基层组织是否活力充沛。基层组织是企业的细胞，企业是否健康关键看细胞的状况，细胞状况如何，取决于基层管理者有没有活力！基层管理者的素质和管理水平决定着一线的效率和效益！ 所以，如何发挥好基础管理者这个“兵头将尾”的带动作用，是摆在企业面前的一个重要课题。,前 言,三分战略，七分执行,企业管理也需要优秀的演员（执行者），可以把企业战略（剧本）中需要扮演的每中角色演到出神入化！ 执行型管理者决定了执行力能否贯彻到底！,优秀的剧

2、本,优秀的演员,+,=,优秀的电影,1 概 论,1.1基层管理者怎样做？,定位、到位、不越位 尽心、尽责、尽本分,用“小、实、细、全”四个字来概括。 所谓小，是就基层单位的基本结构而言的； 所谓实，是从基层管理工作的特点来说的； 所谓细，是从基层的基础特性来概括的； 所谓全，也是从基层特性概括的，指的是基层管理的全面、全员、全过程、全方位。,1.2 基层管理的特点,1.3 现代企业基层管理的基本要求,现代企业基层管理的基本要求：,目标要数据化； 内容要规范化； 方法要科学化； 基础要标准化。,2 基层管理者的地位和作用,企业的管理层次纵向结构上可划分为三个层次：经营、管理和执行,执行层就是最基

3、层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是基层管理者,2.1 基层管理者的地位,2.1 基层管理者的地位,小组中的领导者 基层管理者是小组生产管理的直接指挥和组织者 企业中最基层的负责人,2.2 基层管理者的使命,使命的定义：是最根本性的任务 基层管理者的使命： 就是在生产现场组织创造利润的生产活动。 通常包括四个方面,2.3 基层管理者的作用-小组管理,为完成小组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全小组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使小组生产均衡有效地进行、最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标,产生“

4、112”的效应,2.3 基层管理者的作用,基层管理者影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以基层管理者影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现 基层管理者既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 基层管理者是生产的直接组织和参加者，所以基层管理者既应是技术骨干，又应是业务上的多面手,2.4 基层管理者的管理水平现状,缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力,劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理 生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等

5、 辅助上级 基层管理者应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少基层管理者目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出基层管理者的领导和示范作用,2.5 基层管理者的职责,练习与思考,您作为基层管理者，早晨10分钟的晨会由您主持，请说说您要讲的内容。 时间3分钟。,晨会内容通常是： 1.总结昨天的工作 2.发布今天的生产计划和任务，说明注意事项 3.传达公司指示和要求等 4.鼓舞士气 5.宣布作业开始,2.6 技能要求及权重,2.6 技能要求及权重,技术所占的权重最高 作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权

6、威 人际协调能力所占的权重是35 见识所占的权重最低 实际上基层管理者也需要一些见识，但是基层管理者的工作精力主要应用在一线操作上。,3 角色和素养的词义,3.1 角色认知,角色认知概念： 是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都象生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串，更不能“恶搞”！ 在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。,3.1 角色认知,企业要发展，小组是基础；小组要发展，基层管理者是关键,练习与思考,说一说您心目中基层管理者的角色是什么？,优秀的执行型管理者必须扮演的九种角色,翻译官翻译领导和下级的语言 二传手把恰当的任务分配

7、给恰当的人 参谋长善于为领导出谋划策 教导员激发团队潜能，让小组成员愿干会干 协调员协调关系，管理冲突，解决员工问题 推动者文化建设、制度推进 急先锋留给领导更多的思考空间 挡箭牌为领导挡驾，为下级承担责任 机动队临时替领导之位,暂时补下级之缺,3.2 素养,“素质”的解释有三条: 一是指事物本来的性质. 二是素养. 三心理学上指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点. “素养” 的解释是“平日的修养”. “修养”又是什么, 两个解释,一是指理论知识艺术思想等方面的一定水平；二是指养成的正确的待人处事的态度。 所谓素质，是人在后天通过环境影响和教育训练获得的、稳定的、长期发挥作用的基本品质结构，

8、包括人的思想、知识、身心、心理品质等因素。对于基层管理者来说，素质是指他的知识、基本能力和具体工作能力以及道德修养在小组工作中的综合表现。,3.2 素养,优秀基层管理者应该具备： 扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的学习提高意识 不断的改进工作能力,讨论,同是一名基层管理者，为什么有的基层管理者能够一呼百应，而有的基层管理者却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？,4 “翻译官”角色认知及其素养,翻译官的双语环境,把领导的思想翻译成下级能听懂的语言。 把指导性的指令翻译成可执行的指令。 把下级语言汇集成对

9、领导有价值的信息。 信息时代，领导很容易陷入信息过量的困境。,正确解释领导指导思想,天天平价，始终如一的沃尔玛,采购部门的翻译 物流部门的翻译 人力资源部门的翻译 商场运营部门的翻译 商场管理部门的翻译,4.1 翻译领导语言,看看我们做得怎样？,面对这些口号、战略、企业文化我们每个人都知道该怎样做吗？ 我们想到了具体的实施策略了吗？,人为本，铸团队；重预防，强责任； 精作业，勇创新；安健环，齐并进； 遵法规，讲诚信；保发电，高效益；,高高兴兴上班来 平平安安回家去,狼,翻译领导语言的需要注意：,识别不同对象，采用不同的翻译方法。 针对不同听众，选择听众能够听懂和接受的语言。 翻译的结果要可以执

10、行。 翻译的方法要与时俱进。,了解一线情况，提供领导决策,翻译官不是“传话筒”。 下级人多嘴杂，提供的信息量非常大。 下级提供的很多信息是重复的，或者是价值不大的，需要剔除。 由于顾及领导的面子，下级有时候提供的信息是比较隐晦的，需要进一步理解。 把下级的心声归纳汇总，有策略地提给领导。,4.2 翻译下级语言,案例,用下级语言做引例，用领导语言做总结,演好“翻译官” 角色的小结,解释上级要求，指导下级执行； 反馈一线情况，提供领导决策。,5 二传手的角色认知及其素养,二传手是个很伟大的工作！,得分的时候，人们为得分手欢呼 赢了比赛，人们说教练英明 干的工作是专门给别人创造成功的机会 伟大：工作

11、重要，精神高尚,杰出二传手的三个基本功,接稳球明确领导的意图及任务内容 传对人把任务分配给恰当的人 传到位目标设置和任务分派的技巧,知道领导让自己做什么 了解领导为什么要安排这项任务 如果不确定领导的意图及工作内容，向领导询问 自己多一分思考，让领导少一点负担 依据领导的意图，与下级一起提供有更多附加值的服务,5.1接稳球 正确理解领导安排任务的目的,把困难留给自己，把满意留给领导,不让领导整日劳累 只要把任务交给你，剩下的事情就不用领导操心。 有困难才有挑战，有问题才有机会 有勇气承担责任，才有机会承担更大的责任,想一想：,“接稳球”与“翻译领导语言”有什么区别？,选对人,把任务分配给恰当的

12、人，首先要选对人 培养下级是管理者的一项基本职责，但不是什么人才、什么素质和技能都容易培养的。 如果能首先选对人，那么，培养的成本将大大降低。,5.2 传对人 把任务分配给恰当的人,用好人：,用人的最高境界。 让长处发挥到极至 把短处避让得彻底,骏马行千里，犁田不如牛， 坚车能载重，过河不如舟。,做二传手的注意事项：,不要总把球传给同一个人 “能者多劳”其实不对 别让宝刀过早变老 关键人才的使用,设置最佳目标:下级通过努力可以达到 过于简单的目标会让下级工作乏味; 难度过高的目标会让下级失去信心，产生抵触情绪； 可能的情况下，告诉下级为什么要这样做； 建立信心支持，注意设立阶段性目标； 在下级

13、执行的过程中设立反馈机制，随时发现和纠正偏差。,5.3 传到位 任务分配能被下级正确理解和执行,设定目标的SMART法则,Specific （具体的） Measurable （可衡量的） Attainable （可达到的） Relevant （相关的） Time-based （基于时间的） 案例：个人三年计划,对“传到位”的理解：,从任务分配的沟通角度看 从工作规则制订的角度看 从任务传递的反馈机制角度看,演好“二传手” 角色的小结,勿让领导整日劳累， 不使下级工作乏味； 人与工作相互匹配， “能者多劳”其实不对； 目标设置准确到位， 情绪积极效果翻倍。,6 参谋长的角色认知及其素养,思考：,

14、英明的领导和出色的下级，哪个更重要？,历史上的故事,刘邦：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。 唐太宗：魏、房、杜等一大批谋士 刘备：诸葛亮,做领导的“参谋长”,帮助领导决定做不做某事， 在领导决定做某件事情以后，帮领导考虑如何做。 合格的参谋长：让领导做选择题，自己做思考题。 不合格的参谋长：自己做出题者，让领导做思考题。 如果领导接受了建议，在执行的关键阶段，把结果反馈给领导。,向领导进谏的技巧,向领导反映问题的

15、同时给出解决方法 选择适当的时机，给出适当的理由 让领导不仅能说服自己，也能说服别人 说服自己的理由和说服别人的理由可能不一样 变“建议”为“请教”和“想法” 用正面词汇 善于引证,想一想：,当你与领导意见不一致时怎么办？ 如果你感觉领导的决策有错误，你该怎么办？ 如果你想尽了一切办法，也没能说服领导，领导最终还是决定要按照他的想法做，你该怎样做？,给领导做参谋的忌讳,忌讳一：忽视顾及上级的面子 忌讳二：处处表现比领导聪明 忌讳三：轻视上级领导 切记：无能的上级也是上级,演好“参谋长” 角色的小结,多给领导出点子， 少给领导添乱子， 总给领导留面子， 不抓领导小辫子。,7 教导员的角色认知及其

16、素养,小故事,优秀的教练，通常都不是本专业的最佳能手，但不代表他们不能培养出最优秀的选手。 优秀的教练也不可能让所有的队员都成为冠军，但优秀的教练善于让所有队员都发挥最大的潜能。,最值钱的鹦鹉 不会游泳的游泳教练,优秀教导员的三大任务：,培养下级能力让下级会干 激发团队士气让下级愿干 建立人才梯队让人才不断,指导部下的基本方法,如果部下的业务知识匮乏、办事能力差、工作业绩不理想，其实就是领导指导不足，也是领导的失职。 1、由基础到应用。 2、从简单到复杂。 3、让其动手看看。 4、让其积极地提问。 5、不停地关心、鼓励。 6、提高传授能力。 7、爱护体恤部下。,部属培养的两个维度,部属培养,意

17、愿,技能,成功愿望,积极心态,自信,责任心,专业技能,人际技能,让下级愿干,让下级会干,7.1 培养下级能力,让下级会干技能培养的方法,技能培养,自我提升,辅导培训,学习意愿强，积极 方法适合自己 学习时间灵活 涉及知识面广,学习动力难维持； 学习内容不确定，易改变； 对学习效果无法衡量； 学习条件受到限制,结合工作，针对性强； 可跟踪考核，随时指导 有足够的实践机会 可针对弱点专门训练,辅导的计划性弱 很多工作无法现场指导 没有足够的时间指导 分散主管精力,计划性强 适合理论培训 学习者不受干扰 可以一对多培训,无法对症下药 实践难以跟踪 可能打乱正常的工作安排 需要专人组织，耗费时间,优点

18、,缺点,OFF-JT,自生自灭,先养后用,OJT,边养边用,育人所长强于补人所短,对木桶原理的思考：,传统的木桶原理短板理论 思考： 员工的能力“短板”形成的原因是什么？ 木桶的短板补上了以后会发生什么呢？ 能让这只木桶比其它木桶装更多的水吗？,木桶原理之长板理论,如果把木桶的长板补到足够长，又会发生什么呢？ 可以抓住木桶的长板，从深井里打水。 这只木桶产生了区别于其它木桶的新价值实现了价值创新。,优势理论,木桶长板理论的理论基础是“优势理论” 补短板不能让一个人走向卓越，发挥优势和才干，才能让一个人更容易成功。,参考文献： 现在，发现你的优势马库斯白金汉（Marcus Bukingham）/

19、唐纳德克里夫顿（Donald O. Clifton）,设法让短处不发生作用,寻找“让短处不发生作用”的工作 如果短处必然会出现在工作中，设法通过不同员工的工作组合互相弥补 衡量补短的投入产出比，寻找解决方法,OPL,One Point Lesson点滴教育 OPL的四随原则： 随时 随处 随人 随事,案例：一个投诉电话,运用OPL的注意事项：,给下级原则和方法，而不是为下级代劳 做下级能做、该做的事是一种越位表现 要给下级足够的发挥空间，而不是插手下级的工作细节 插手下级的工作细节，是一种越位的表现 启发下级，让下级做填空题不如让下级做分析题 扼杀下级的思考力和创造力是领导的罪过！,技能辅导的

20、一般流程,技能辅导的流程,说明,示范,练习,跟踪,认可,说给他听,做给他看,让他做给你看,评估他做得好不好，不好的地方进一步指导,夸他哪些地方做得好,过程中，要注意赞美和批评技巧的运用。,指导及培训员工 ：,教导员的方法 第一步: 我说给你听 第二步: 我做给你看 第三步: 你做给我看 第四步: 你说给我听,技能辅导的一般流程,赞赏,赞赏的三重境界 看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。 赞赏的注意事项 赞赏细节 赞赏别人每一次的进步,批评,批评的目的是 帮助其提高 ； 批评要让下级 接 受，而不是让下级 难 受； 批评的5S原则 态度认真 （Sincere） 针

21、对事实 （Stress on fact） 适当鼓励 （Stimulating） 提供协助 （Supportive） 私人空间 （Secrete space）,批评的注意事项,不批评的领导老好人， 滥批评的领导是瘟神。 及时、适时、适度 不要评价人的身份 不要评价人的能力,表扬与批评的结合,“肉夹馍”批评法,常用的激励手段,目标激励 规则激励 兴趣激励 榜样激励 感情激励 文化激励 自我激励,7.2 激发团队士气,目标激励,人因梦想而伟大 为下级播下高贵的种子 梦想板效应,把你的梦想板放在你每天都能看到的地方。 “只要时间允许，你 要有效地尽可能地多看几次。”衡量有效性的经验法则是你看的时候 投

22、入了多少感情。梦想板本身只是发动机，而感情则是燃料。问问 你自己，当你看到自己坐在梦想住房的照片时，是否觉得激动不已？ 你是否惊喜地发现银行存款每天或每周都有进帐？想到有一个健美 的身材，你感到很兴奋？记住这样高质量的视觉化越多，对你的激 励效果越好。,规则激励,好的规则带来好的绩效 火炉原理 红热的火炉，不碰也知道很热，会烫伤手警告原则 只要你一碰到火炉，一定会被烫伤一致性原理 每当你碰到火炉的时候，立即就被烫伤即时性原则 不管是谁碰到火炉，都会被烫伤公平性原则,兴趣激励,让部属做自己有兴趣的事情。 设法培养部属对所从事工作的兴趣,榜样激励,榜样激励不是抓典型，树榜样。 榜样激励，是要靠榜样

23、的人格魅力去影响他人，产生激励的效果。 注意：“榜样”本身也有缺点，不要让榜样的缺点也影响他人。,感情激励,共同的经历创造情感 共同的经历，可以增强团队的凝聚力 人与人之间的吸引是团队中非常重要的粘合剂。,自我激励,自我激励，是成功者共同的特质。,建立学习型组织,2003年12月22日，全国总工会十四届三次执委会扩大会议提出“创争活动” 创建学习型组织 争做知识型员工 企业学习型团队的建设： 工作中学习，学习中工作,7.3 创造学习氛围 建立人才梯队,学习型组织的要求,倡导一个理念终身学习 形成一种氛围全员学习、全程学习、团队学习、学习工作化、工作学习化 提高三个能力学习、实践、创新 搭建一个

24、平台建设各级、各类学习型组织、为职工创建更多、更好的成材机会,建立小组学习体系,学习体系系统图,组织学习,个体学习,团体学习,有计划的，有组织的正式学习,凭个人意愿的，自发的，单独的学习,有组织的小团体交流 自发形成的学习小组,演好“教导员” 角色的小结,基本任务让团队愿干会干， 营造氛围让学习成为习惯， 多重激励让全员士气激昂， 建立梯队让人才延续不断， 补人所短同时要育人所长， 优势发挥更容易表现才干。,8 协调员的角色认知及其素养,由管理者到协调员,客户,客户,客户,客户,指挥型管理者：员工工作的管理者 监督者，领导者，命令发布者,支持协调型经理人：员工成功的帮助者 支持者，指导者，协调

25、者，员工的合作伙伴,员工,员工,管理者,客户,客户,客户,客户,员工,员工,管理者,在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。,小组管理也要做到与时俱进,做个领导型的管理者,协调员的工作职责,协调关系 协调资源 协调人生,协调关系,任务要完成，关系也要维护 感觉好，才是真的好！ 案例讨论： 同时得罪两个领导，怎么办！,协调与下级的关系,解决员工工作、生活、学习等各个方面的问题 站在帮助下级解决问题的角度

26、思考问题，就很容易找到解决问题的突破口,权变原理,没有什么能够适合一切情境的管理理论； 不同情况采用不同的处理方式 对不同的下级采用不同的领导方式,根据下级成熟度选择领导方式,不同人cai的领导方式,人 材 指导式,人 财 授权式,人 裁 ？ 式,人 才 参与式,会干,愿干,不愿干,不会干,老 杆子；,老油条；,新 员工 ；,新 希望 ；,技术成熟度,心理成熟度,根据不同情境选择领导方式,不同情境下的领导方式,愿干 不会干,愿干 会干,不愿干 不会干,不愿干 会干,会干,愿干,不愿干,不会干,低任务 低关系,简单任务 高任务低关系,高 任务 高 关系,低任务 高关系,长期复杂任务 高任务高关系

27、,协调人生协调是一种境界,用六圈法寻找工作生活融为一体的感觉,人情练达皆文章，世事洞明皆学问。,生活之轮,平衡的人生，美丽的人生,演好“协调员” 角色的小结,关系重在各方感觉良好， 资源不能总在内部寻找， 人生需要平衡多种目标， 协调才有幸福与你围绕。,9 推动者的角色认知及其素养,别把产品说明书当广告！,产品说明书起不到广告效果 制度不执行，形同没有,9.1 组织制度推动者,既然做了广告，就要让人记住,形成风气的事情，依靠颁布规章制度来改进，效果不明显 一次思想上的震撼，顶过千页规章制度 改变群体行为：枪扎一条线，棍打一大片 当场就要有行动，而不是单纯批评,制度并非多多益善,制度与管理效果的关系示意图,效果好,制度,多,做推动者“软硬兼施”的技巧,硬权,管理者权力的构成：,个人影响力是个人权力发挥的关键 个人影响力太大，往往也会导致团 队缺乏后继的领