华为任职资格和员工能力管理(.ppt

1、为华而学：任职资格和员工能力的发展，a，问题出在哪里，首先是困惑(10个问题)，1、每年热闹的KPI背后没有明确的实现途径，员工和管理员疲于奔命，KPI的实现成为了空中楼阁(b移动案例) 2，HR管理的最高级别是什么？ PS管理着什么？ 如何实现业务支持的PS？ 3、员工对个人发展感到困惑，如何将个人计划与组织个人计划联系起来？ 4、我们经常说的发展道路、职业化，这些普遍名词背后实现的道路和手段是什么？5、在每年PS的总结和计划背后，如何解释员工和组织的人力资本上升情况？ 6、公司对员工发展没有规律的认识，员工的发展更靠自己7、如何实现HR模块的重大区块划分、“粥”式训练等各模块的全面贯通？

2、8、真正制约业务发展的是什么，领导关注的各种管理问题背后的HR解决的想法是什么？ 9、上司对员工和干部的真正烦恼在哪里？ 10、如何实现HRD，实现这一发展的方法和手段是什么？ a、问题的根本原因是“道”和“术”，道： 1、找不到解决性能和业务发展的根本原因(ROOT CAUSES )，只是埋头工作，没有抬头道2、HR的工作目标和方向不清楚：去哪里？ 为什么HR存在？ (应该默认死亡) 3、员工发展方向不明确，没有基准学习4、HR没有系统化，与HR其他模块融合的技术： 1、专业技术和方法，成为员工发展的专家和内部顾问、a、课程的目的是， 通过对任职资格管理和能力管理中必须实现“闪现”的问题的理

3、解，传达专业任职资格管理系统的设计方法和行业优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思考和能力突破，实现知识的一致。 欢迎各种各样的意见，现在暂时： RESET， a、任职资格没有任何资格，任职资格和能力体系不是对职务的任职要求的简单描述，对职务的任职要求多在职务说明书中记载，作为最低要求的职务资格管理不是职务管理， 不具有年功特点的任职资格管理是能力管理的职能工资制是基于任职资格管理的职业化系统的实现途径是通过任职资格管理，a，目录，第一部分任职资格理念和框架篇第二部分任职资格体系设计和技术篇，a，任职资格体系设计的想法-20字，体系思考(定位和价值)一体地运营(理念，价值) (组织和过程)、a

4、、员工工作资格和能力建设的成功价值标准，或者是HR工作的成功标志，员工清楚地知道公司赋予自己的发展计划，全力实现这个计划，实现个人和组织目标一致的发展，实现公司业务成功和业绩的背后， 员工的能力在发挥了重要作用的公司不同变革阶段和时期，员工的能力支持能与时俱进，员工知道自己的能力很短，知道改善的方向，形成了达到公司能力要求的核心员工，可以清楚地说明数量和质量。a、任职资格管理、一、任职资格管理的概念和理念、a、任职资格在人力资源体系中的位置、a、人力资源管理的基本假设好的态度=好的业绩、职务报告的业绩管理的业绩评价、企业文化价值观的心理模式、a、任职资格的关心领域-多通道、高足杯等？员工能力测

5、量、员工职业化管理、员工能力发展、员工职业发展、企业激励机制、任职资格管理兴趣领域、a、任职资格管理的理论基础流程管理兴趣是什么？ 知识=能，行=一贯的行，讨论：公司对员工行动的兴趣点： 能=行，a，工作资格管理的理论基础，关注：关注基层员工工作态度的改善：关注基层员工工作行为的改善：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为，管理者对基层员工培训效果的评价：a，NVQ的启发-英国国家职业认证体系，对员工工作能力的通过分析成功者的工作行为，提取某种职务的成功行为。 成功行为是提高普通员工生产效率的捷径。 强调了a、任职资格的特征、工作相关性、a、任职资格的概念，确立了任职资格的意义、a、任职资格的

6、作用、人才的培养和选拔的有效训练和员工自我学习指标， 提高员工职务能力建立合理的员工职业发展路径企业的职能工资体系打破了员工激励中“瓶颈”的束缚，任职资格管理的角色a、任职资格管理的体系、a、任职资格体系、a、任职资格体系、a、任职资格管理、任职资格标准的确立、a、定义， 任职资格标准：完成了某一范围工作活动的成功素质、智能和行为，反映了员工的职务能力，即对职业技能的要求。a、任职资格标准范畴、a、任职资格标准体系结构、a、3.4任职资格标准体系结构、a、3.5在任资格标准内容、a、任职资格标准内容、流程行为测量结果显示，关注最近几次(一年内)的业绩评价成绩、资格评定的重要参考项目，在重要事件

7、中支持道德评价， 没有确立素质模型的地位，能把素质要求加入任职资格标准的素质模型的职位，根据职位的要求牵引员工的素质，表明谁都有必要不断地调整以实现赋予组织的使命和作用。a、任职资格标准的结构、a、任职资格标准开发程序、a、任职资格管理、任职资格认证的方法和程序、a、任职资格认证的构成、任职资格认证的构成： 1、必要知识考试(应答) 2、必要技能考试(应答会) 3、行为认证：1)员工对照标准自我评价2 )直接主管评议周边评议3 )认证组评议， a在任资格认证原则：、a、在任资格认证程序、a、在任资格认证程序、a、在任资格评议、a、任职资格评议结果、a、任职资格索赔、a、上冈认证和例行认证、a、

8、在任资格和位置、a在任资格和录用可以根据对职务资格的要求，决定考察的内容和考察方法、工具。 另外，在选拔某个职位的任职者的情况下，可以根据候选人具有的任职资格状况进行选择。a、任职资格和训练基于渠道的训练体系，a、任职资格和报酬、a、任职资格和报酬宽带报酬、职能工资制度、a、任职资格应用、a、目录、第一部分任职资格理念和框架篇第二部分任职资格体系设计和技术篇、a，抓住几个核心课题， 职务体系整理是任职资格体系建设的基础素质模式的应用策略是员工发展的主要输入培训和员工发展渠道、绩效管理、招聘管理的结合组织和流程是系统设计的保障。a、战略/目标、组织结构、业务系统、职务和职务管理、战略功能的分解、

9、资格标准的建立、认证和界面、职务和发展途径、能力/素质模型、技能标准和发展、态度、认证和评价、界面、知识要素、技能要素、技能标准和发展、专业知识、专业技能、素质要求， 技能标准和发展资深专家、管理者、高级专家、专家、监督人、经验者、初学者、系统设计路径、a、系统设计路径、第一步骤：职务整理和分析第二步骤：不同地位的通道设计第三步骤：任职资格标准设计(素质模型分析、知识分析、行动定位) 步骤4 :评估和认证系统设计第五步骤：界面设计的第六步骤：试行和实施，a，系统设计的第一步骤：职务整理和分析，职务是帝王的位置见附件：移动、原子能职务体系、以职务和职务为标准设计对象，明确设计粒度的职务区别例如，

10、初级、高级是职务的区分还是通道的区分，a，体系设计的第一步：职务整理和分析，职务族，类整理区分，以职务类或者职务为对象展开设计，a，职务和职务分析的相关概念，职务，对应责任，Job，a，职场的定义：职场(Position )是组织结构的最小单位。 员工通过职场与组织结构相连。 1 .职场、职务是指职场与负责一系列工作责任的在职者相对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与在职者一对一对应。 职务的定义：职务(Job )是工作性质相同、工作内容相似的一系列职场的分类。 职务存在的目的是完成组织使命的具体负责人，在人与工作之间架设了桥梁。 与同一职务对应的几个岗位承担着相同或相似的职责和工作内容。

11、目的和责任是职务的特征，风格、方法和表现是职场人的特征。 a、职位和职场在组织中的位置、组织purpose组织目标、STRATEGY组织战略、流程、STRUCTURE组织结构、JOB职位对应1-多部门- JOB -对应组织结构、POSITION职场， 1多人的位置- -位置- -职务对应的活动-task-duty-job-position，a，职务的特征是组织机构为组织目标而设定的，不能为人设定。 我要为组织目标的达成做贡献。 随着动态的组织战略和结构的变化，与职位和职位相关的内容也在变化。 职位的设置根据企业的背景和需要，选择适当的职位的分割整合层。 从外部向结果看，从内部看结果要对负责，a

12、、责任、应对责任是什么？ 责任(Responsibility ) :为在某个重要成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 应对责任：生产结果对公司发展目标有直接或间接贡献的责任。 角色细分(Duty ) :角色的子代。 a、什么是职位分析？ 职务分析通过收集职务信息，确定职务的责任和资格条件。 位置分析的输出结果是位置说明书。、a、职务分析责任分工、a、观察法采访法写实法(问卷法、工作记录法、检查法)工作实践法的典型事例法、职务分析工具法的选择、a、职务设计时，原则上每个员工只能担任一个职务，一个人兼任多个职务的情况下，其等级和职务是由于试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，必须经过

13、干部任命方面的副职任命子程序的特别审查。 战略整理(顶级采访)、职位的现状整理现状的职位列表职位计划/家族分类新的职位列表的新的职位树。职位计划、双向进程、a、采访的目的是全面、准确地把握关于职位的信息，并输出通过的职位说明书。 为了更好地、更快地完成职务说明书的制作，职务分析家最好在采访前做一些基础工作。 事先知道组织结构、职责及其职务相关信息告诉接受采访的人在做好准备。 位置分析采访-准备，a，位置分析采访-介绍。 打破坚硬的冰营造放松的气氛说明这次采访的目的和原因：采访的目的是准备你的职务说明书。 为了明确组织内的作用。 为了决定你的责任范围。 建立人事部职位识别帮助数据库。 我们不会讨

14、论你的工作和工作表现。 我们说明职务而不是个人。 我们一起完成。 我是分析专家，我会在这个过程中指导你一步一步地完成。 a、我有责任为你写职务说明书。 写的职务说明书印刷后提交审查。 你会讨论和上司一起写的职务说明书。 你们双方同意后，职务说明书就会发行。 发行后的职务说明书成为人事管理数据库的一部分。职位分析采访-前言a，1，部门概况，其职位在组织结构内的部门在组织结构内的位置部门的责任部门的人员，在工作分类内的其他部门的合作部门，职位分析采访，采访，a 2，职务信息的职名谁为你提供工作， 谁是你的上司你的同事，职务分析采访-采访，a，3，主要活动领域让我能很好地表现你的领域的规模的数据容量

15、和价值非经济和经济数据人数，产品，顾客总销售额，运营预算保存与你的职务最接近的相关信息！ 避免工作表现资料，限制职务领域！ 职务分析采访-采访，a，4，应负责的主要责任是，我的动词，动词为什么做这个，为什么职务分析采访，a，5，职务的责任权限是， 请告诉我每个职务责任在其中的作用：独立-全责任主导-主要责任合作-主要责任合作-副责任指导-连带责任、职务分析采访-应该负责的重要业绩指标如何向我证明你的工作取得了好业绩？ 结果如何被数值化？ 最重要的是什么？ 如何收集呢？ 职位分析采访-采访，a，7，职位的目的是，写完详细信息后，请用线告诉我为什么在组织中有这个职位.把这个位置放在这里是为了一个或两个动词的主题！ 职务分析采访-采访、a、8、最低要求合格要求需要什么样的教育水平才能获得此职务？ 有什么样的知识、经验、技能？需要什么样的特殊素质？位置分析采访-采访、a、采访的流程简单吗？ 感谢你的贡献！ 你做得很好！ 你和你的上司一起审查职务说明书，我同意！ 这将成为职务说明数据库的一部分！ 职务分析采访-在采访的末尾，a、职务说明书、a、1 .在某个职务中完成“什么”和“为什么”这一职务所需要的简洁、准确的表达。 2 .这个职位对实