成功的项目管理资料

1、成功的项目管理 东华大学旭日工商管理学院 刘峰涛 副教授 liuft1972,1、目的和任务：使学生了解项目管理的知识体系结构（包括范围管理、时间管理、成本管理以及质量管理等），学习项目管理所必需的技能，熟悉项目的管理过程，掌握项目管理软件（MS Project ）的基本使用方法。 2、平时成绩：40（包括出勤、作业、实验及课堂讨论） 期末成绩：60（笔试）,教学及考试,1.1 总述,第一节 总述 为什么学？ 学什么？ 怎么学？,总述,为什么学？ 两个俗语引发思考： “苍蝇跟着屁哄哄” “好好学习，天天向上”,总述,为什么学？ 项目管理是一门实用性很强的管理理论和方法集成。 项目管理可以训练我

2、们在今后学习和工作中的一种基本管理素养和工作方法。 项目经理是很热门的职业 专业课程的设置要求我们必须把它学好。,总述,学什么？ 三个层次的内容： 管理原则和哲学思想 管理理论和方法 管理措施（知识和技术),总述,学什么？ 任何管理过程都包括这三个层次的内容。以中国共产党的治国平天下的管理为例，不同的环境、不同的领导人，思路不同： 毛泽东主席时代 马克思、列宁主义中的阶级斗争哲学，阶级斗争为纲马克思主义政治经济学的理论方法军事斗争、土地改革、计划下的二元经济模式 邓小平主席时代 经济发展观（发展是硬道理，以经济建设为中心）自由主义和古典主义经济学的理论和方法改革开放、市场调节 胡锦涛主席时代

3、“礼之用，和为贵“的东方哲学和科学发展观穷人经济学和发展经济学的理论和方法建设和谐社会,总述,管理原则和哲学思想 万法归一任何学问归结到最后都是哲学问题。 任何系统都有边界，任何经济分析都需假设； 没有最优解，只有满意解； 企业利润最大化还是社会效益最大化？ 同行是对手还是伙伴？ 人是机器吗？ ,总述,管理的理论和方法 管理科学 系统科学与工程 技术经济 财务管理 市场营销,总述,管理学的“管理理论丛林” 1961年，孔茨发表了著名的论管理理论的丛林一文，把各种管理理论归为六个学派，即管理过程学派、经验或案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数量学派。1980年孔茨进一步在其再论

4、管理理论丛林一文中，把管理学派归纳成包括经验或案例学派，人际行为学派、群体行为学派、协作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、管理科学学派、权变和情境学派、经理角色学派及经营理论学派等在内的11个学派，并认为所谓学派应叫做方法更为合适。,总述,现代管理科学的学科结构 （1）三个基础：数学、经济学和行为科学 （2）三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理 （3）三个层次：基础管理、职能管理、战略管理 （4）三个领域：公共政策与宏观管理、工商企业和非盈利性机构管理、管理理论与方法,总述,管理科学及其研究方法的回顾 （1）古典管理阶段：泰勒、法约尔、韦伯；工业工程方法和经济学方法。

5、（2）行为科学理论阶段：梅奥；心理学、社会学、人类学方法。 （3）现代管理阶段：孔茨；数学、计算机科学、其他自然科学、统计学、系统论、文化学、法学管理成为名副其实的综合性学科 当代管理科学的主要研究方法：归纳法、实验法、演绎法（以一般为原点） （1）、老三论“系统论、信息论、控制论” （2）、新三论：耗散结构、协同论、突变论,总述,现代管理科学强调： （1）定性与定量相结合 （2）局部描述（微观）与整体描述（宏观）相结合 （3）确定性描述与不确定性描述相结合 （4）分析与综合相结合（分析重构）,总述,怎么学？ 三个结合： 讲授与自学相结合 理论学习和案例讨论相结合 记忆和理解相结合 课堂学习和

6、考试相结合,1、项目管理概念,项目的涵义和特征 项目管理中的关键约束条件 项目是怎样诞生的 项目生命周期 项目管理过程所包含的步骤 项目管理的益处,项目管理的发展历史,现代项目管理始于第二次世界大战,曼哈顿计划（原子弹） 阿波罗计划（登月）,项目管理发展广泛渗透到商业及日常活动中,项目管理课程从政府、建筑公司逐渐推广到更多领域学习应用 在过去的20年间，项目管理在许多的产业和领域中得以应用 因而，项目管理的作用日益增强，在许多学科里都成为一种必要的能力 项目管理现在被作为一门独立学科,什么是项目？,质量,范围,进度,资源,成本=f(质量,进度,范围),项目定义,以一套独特而相互联系的任务为前提

7、，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。,项目管理有别于日常工作 的诸项特征,这些特征是：,项目的一些特征,具有独特而又明确的最终目标 具有具体的起始和终止日期 由一系列相互关联的任务组成 只发生一次，独一无二的 包括成本和时间计划 可产生具体的结果 有一个客户 支持企业战略,什么是项目管理？,项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。 项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。 为实现创新的管理。,项目和非项目,项目举列 建造一个新建筑 改进订单处理系统 进行逊原子微粒子研究 进行环境评估,非项目举例： 填

8、写时间卡 提交差旅开支报告 参加会议 保存及处理电子邮件,项目特点 有明确目标 有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的 项目任务可分解 有服务方 / 客户 需资金支持，会调用不同资源 有不确定因素,什么是项目？,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务,什么是项目？,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话

9、银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 ,关于项目管理的现代观点,传统观点：项目经理是一个执行者的角色 项目管理现在被作为一门独立学科 项目经理需具备以下几方面的能力： 范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理,美国管理技术大学调查显示：,16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%项目彻底失败 在费用执行上，17%严重超支，38%有一定超支，27%完全按预算执行，12%有一定程度节余，6

10、%有大量节余 在进度方面，严重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按时完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%,项目出现问题的原因,项目管理的重要性,项目管理是世界级公司强 有力的竞争工具，是实现 商业活动的关键。 Hans Thamhain. 项目管理是控制项目的一 种积极主动的方法。 Jack Gido. 好的项目经理是企业组织 最宝贵的财富。 Larry Johnson.,您的人生这个“项目”和许 多项目一样：不可以重复！ 您是这个项目的唯一经理 ，项目主体也是您自己， 您将会有什么样的职业 生涯，有什么样的生活， 取决于您项目管理的能力,项目管理对企业和个人事业的意义,

11、建立伙伴关系的技巧 清楚地理解要达到的目的 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺,促进协同工作 确定责任和职责 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 人的管理技巧 在项目管理环境下的激励方法 召开有效的会议,项目管理对企业和个人事业的意义(续),计划技巧 把项目组织起来 根据完成一个项目的要求来决定各项工作 开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存 估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完成任何非关键的工作 做项目的成本-利润分析 风险分析，开发防范风险的多种方法 监视进度，评估现状 控制变更，提高应变能力,项

12、目管理与其它管理的关系,项目管理的 原理和方法,特定应用 领域的知 识与技能,一般管理 的知识与 技能,项目管理四项项限制条件,项目范围 项目成本 进度计划 客户满意度,项目周期,当需求被客户确定时，就诞生一个项目 项目周期的长度是不同的，从几周到若干年 并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段,项目周期(续),识别 需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,项目周期的不同阶段(1),第一阶段需求、问题和机会的识别 具体的要求通常由客户在需求建议书(RFP)的文件中说明 甲方：提出需求建议书或招标书 乙方：提交项目建议书或投标书 真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确

13、定的，有时几经反复,第二阶段是提出解决问题的方案 个人或组织（承约商）向客户提交申请书 客户和中标的承约商将协商签署合同,项目周期的不同阶段(2),项目周期的不同阶段(3),第三阶段是执行项目 使用不同的资源 导致项目目标的最终实现,项目周期的不同阶段(4),最后阶段是结束项目阶段 执行收尾工作 评估项目绩效 获取顾客反馈,项目生命周期,项目生命周期长度：数小时数年 并非所有项目都有明显的阶段1 4 有些常规项目始自阶段3， 故执行项目前仍需明确项目目标和范围 若阶段1和 2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段 1和 2 当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案 商业环境

14、中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式,项目计划过程,明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包 界定对应每一个工作包必须执行的具体活动 以网络图的形式表示活动之间的依存关系.,项目计划过程(续),为每项活动估计时间 为每项活动估计资源和成本 估计项目进度计划及预算,控制项目,执行项目计划 监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较 如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施,项目的管理过程,项目管理的益处,拥有了满意的客户！,2、识别需求,识别需求和选择项目 制定需求建议书 征求申请过程,1.需求识别,需求的产生 公共需

15、求与公共项目 个体需求与个体项目 需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.,需求识别案例,假如你单位想开发一套项目管理软件,当开发商问需要实现哪些功能时,您如何描述需求呢？ 需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？ 也许你会说：“怎么没有计划报表输出功能?界面也不完美” 责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉开发商他所希望的目标，另一方面是开发商也没有进行充分调查与研究,案例讨论,假如你单位想开发一套项目管理软件,当开发商问需要实现哪些功能时,您如何描述需求呢？ 需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描

16、述呢？,需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,需求建议书的内容,项目工作陈述 客户要求 大小、数量、颜色、重量、速度，物理参数、操作参数 提供什么样的交付物 列明应有客户提供的物品,需求建议书的内容(续1),需客户审批的内容 客户想使用的合同类型 客户的付款方式 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等 项目的进度计划 这是客户最为关心的,需求建议书的内容(续2),承约商申请书的格式和内容 承约商提交申请书的最后期限 投标方案的评价标

17、准 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本 很少透露客户愿为此项目拨付多少资金,征集申请书,通知承约商：提前选择一组或广告 承约商提交申请书是一个竞争过程 需求建议书和申请书两个步骤不是必须的 正式项目和非正式项目都开始于对需求、问题或机会的识别,有关单位： 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。 1、工作表述 承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。 2、要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供

18、的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。 5、需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6、合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。 7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份申请书备份。 8、时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。 9、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的

19、完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书(续1),东方公司办公楼建设项目需求建议书(续2),10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码 （5）人

20、事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,东方公司办公楼建设项目需求建议书(续3),11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.,案例讨论(作业),假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以

21、及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？,3、提出解决方案,建议书营销策略及对是否投标做出决策 制定能中标的申请书 申请准备过程和申请书可能包括的要素 定价理由 评价申请书 客户和承约商之间的合同类型,需求建议书/申请书前的营销策略,承约商应当与老客户、当前客户保持密切联系，并且启动与潜在客户的联系。 更多地了解客户的需求、问题和决策过程。 某些情况下，承约商可能会主动准备并向客户提交申请书。,是否投标决策,考虑的因素 竞争 风险 任务 能力扩展 声誉 客户资金 申请书所需资源 项目所需资源,提交能获胜的申请书,申请书是一份推销文件，而不是技术报告： 理解客户的要求 能执行申请的项目 能向客户提

22、供最大的价值 是解决问题的最佳承约商 将利用以前相关项目的成功经验 将非常专业地工作 将获得预期的成果 将在预算内按进度完成项目 能使客户满意,准备申请书,准备申请书可以是一个人就能胜任的简单工作，也可能是组织中的一个小组与一些具备各种专长和技术的人员共同合作的资源密集型活动。 对于大项目，申请书准备本身就是一个完整的项目。 大规模的技术项目的申请书需提前准备申请书草案。 准备申请书的费用是正常的营销费用。,申请书内容,技术部分 管理部分 成本部分,申请书内容技术部分,理解问题 提出方法或解决方案 描述如何收集、分析和评价有关问题的数据和信息； 评估几个备选方案或进一步解决方案的方法； 提出方

23、案或方法的基本原理； 确认方法或方案能够满足需求建议书中各种物理的、操作性的或性能方面的要求。 客户的收益,申请书内容管理部分,工作任务描述 交付物 项目进度计划 项目组织 相关经验 设备和工具,申请书内容成本部分,劳动力 原材料 分包商和顾问 设备和设施租金 差旅费 文档 一般管理费间接成本 意外开支准备金 奖金或利润,定价理由,成本预算的可信度 风险 项目对承约商的重要性 客户预算 竞争,提交申请书以及后续行动,按时送达 积极确认 书面表格形式的联系工业客户，特别是政府客户,客户评估申请书,P90 表3-2申请书评估计分卡 遵从需求建议书中提出的要求和工作表述 承约商对客户问题与需求的理解

24、 解决问题方法的合理性与可行性 承约商类似项目的经验与成功经历 负责项目工作主要人员的经验 管理能力 进度计划是否切合实际 价格,合同类型,固定价格合同：客户与承约商就所申请工作达成一致的价格，承约商必须建立精确的、完善的成本预算，适于经过清楚界定的和低风险的项目。 成本补偿合同：客户同意补偿承约商实际花费的所以成本，再加上一定的协商利润，并不预先规定数额。适于风险高的项目。,合同条款,谎报成本 成本超支或进度计划延迟的明示 分包商审批 客户提供的设备或信息 专利 专有信息透露 国际化考虑 终止理由 付款方式 奖金/罚款 变更,4、项目,与制定项目计划有关的因素 项目控制过程的步骤 终止项目时

25、应采取的行动,项目计划,拟定详细的项目计划 执行项目计划以实现项目目标,项目计划要回答的问题,必须做 什么？,如何做？,谁去做？,什么时候做？,成本是 多少？,应该达到 什么质量？,项目计划,明确定义项目目标 把项目范围划分为大的“部件”或工作包 确定必须要做的具体工作 用网络图表示各个活动 确定需要什么资源以及需要多少 进行时间估计 对每一个活动进行成本估计 计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（baseline plan）,项目计划(续),应当知道: 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体工作的人 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺,执行项目,建立项目基准计划后，项目工作就可以开始进行了。由项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划开展各种活动或工作单元。随着越来越