管理学-控制职能概述ppt课件

1、.,1,第12章 控制职能概述,第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制,.,.,控制是一项重要的管理职能,计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署,控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成,领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标,控制工作通过检查、监

2、督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现,检查纠偏,.,为什么需要控制（目的、原因）,破窗理论,美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。,后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可

3、能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。,及时修补你的 窗户 管理控制也是 一样的道理,.,金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作,最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴林银行破产 时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年 。井口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐瞒11亿美元亏损 杰洛米柯维尔创“魔鬼交易员”最大亏损记录 。未经授权从事投机交易损失71亿美元 。 2011年9月，瑞银（UB

4、S）发现旗下投行部门一名交易员违规操作造成大约20亿美元的损失，“魔鬼交易员”的丑闻又重出江湖。,.,6,第1节 控制的含义和过程,一.控制的含义 一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态，发生偏差时，设法使它复原。 作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。 简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。,.,7,控制工作的原则： 控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防,.,

5、.,二、控制的基本类型,投入阶段,执行阶段,输出阶段,前馈控制 （问题发生前 预测问题）,现场控制 （问题发生时 管理问题）,反馈控制 （问题发生后 管理问题）,.,1.前馈控制,含义：也称预备控制或预防控制，指发生在系统运行的输入阶段，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。,.,2.现场控制,含义：也称同步控制、并行控制或实时控制，指发生在计划的同步执行中，目的是监控员工行为使之与组织绩效目标相符合的控制行为。,.,3.反馈控制,含义：也称事后控制或结果控制，指发生在计划完成后，目的是检测组织的产出结果是否符合标准的控制行为。,.,小故事：扁鹊三兄弟,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精

6、于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”,.,14,三.控制的过程,1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差

7、 3.找出偏差的原因，采取纠正措施,.,15,1.制定控制标准： 这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起，就构成了一个绩效测量指标体系。 许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范畴。,.,16,组织在测量方面存在的主要问题: 过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够; 过于关注个人而忽略团队合作。,.,17,合理的测量指标体系应具有的特征： 与组织的战略和目标的一致性 均衡性 完整性 可控性,

8、.,18,2.测量绩效,找出偏差,在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、口头汇报和书面报告等方式。 所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。 管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从而判断计划执行中是否存在问题。,.,19,两种类型的变异： 正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类原因称为一般性原因。主要受一般性原因作用的系统就是一个稳定的或受控的系统； 异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。,.

9、,20,针对两种不同类型变异采取的对策： 由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消除; 由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变异降到更低水平。,.,21,不理解两类原因的区别,管理者就可能犯两方面错误： 第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这是一种“瞎调整”。 第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原因，进而错失消除特殊性原因从而减少变异的机会。,.,22,3.找出偏差的原因，采取纠正措施 发现偏差之后仅仅是简单、

10、片面地一味追求消除偏差,很有可能只是暂时解决了表面上的问题,而根本性的问题仍然存在,偏差还会再度发生甚至激化。 对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采用“剥洋葱”的方式,层层分解,最终把“根原因”剥出来,透过现象找到本质,才能有的放矢。,.,23,因果图（cause-and-effect diagram）,.,24,第2节 预算、视察和报告,一.预算 二.现场视察 三.报告,.,25,第2节 预算、视察和报告,一.预算 预算是一种常用的控制方法。这里的预算与通常所说的财务方面的预算有所区别,它特指针对特定的活动进行资源分配的数字化计划。 企业的预算按照不同的内容可以分为经营预算、投资预算和财

11、务预算三大类。,.,26,零基预算(zero-based budget) 在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,依此来分配资金以及其他资源。,.,27,二.现场视察,走动式管理(management by wandering around，MBWA) 指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收集第一手信息，获取直接感受，把握实际情境下的管理方式。 这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼(R.H.Jr.Waterman)在198

12、2年出版的追求卓越一书。,.,28,三.报告,通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能出现的问题等。,.,29,第3节 财务控制,一. 损益表分析 二. 财务比率分析,.,30,第3节 财务控制损益表分析,企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元,.,31,第3节 财务控制,损益分析表(一) 单位:万元,.,32,第3节 财务控制,损益分析表(二) 单位:万元,.,33,第3节 财务控制,对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营业费用率增加是造成主营业务利润和主营业务利润率下降的直接原因。 而在销售收入大

13、幅下降的情况下，主营业务成本率不但没有上升，反而较上年同期和计划水平略有下降，说明在销售形势恶化的情况下，企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。,.,34,第3节 财务控制,二. 财务比率分析 仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明问题。 通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，通过分析前后各期比率的变化趋势还能够进一步发现问题。 常用的财务分析比率有以下几类： (一) 反映盈利能力的指标 (二) 反映偿债能力的指标 (三) 反映运营能力的指标,.,35,第3节 财务控制,(一) 反映盈利能力的指标 1.资本金利润率 资本金利润率=利润总额/资本金总额100% 2.销售利润率 销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)100% 3.成本费用利润率 成本费用利润率=净利润/成本费用总额100%,.,