企业战略管理9ppt课件

1、.,1,企业战略管理,不谋万世不足谋一时 不谋全局不足谋一域,.,2,第八章 战略方案的选择,学习难点,学习重点,目的要求,.,3,波士顿矩阵特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。 一、波士顿矩阵的基本结构 该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场增长率，代表该领业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。,第一节 波士顿矩阵,.,4,.,5,.,6,根据资金流向的不同，波士顿矩阵把公司从事的多项业

2、务分为四类： (1)问号类。位于矩阵右上角，具有较高市场增长率和较低相对市场占有率。需要做出的决策是在其中选出一部分业务，投入大量资金，提高市场地位，促使其向“明星”转化。 (2)明星类。处于矩阵左上角，具有较高增长率和较高占有率。处优越地位，回收大量资金。 (3)金牛类。处于矩阵左下角，具有较低市场增长率和较高市场占有率。能回收的资金大于再投资的需要，是企业资金的主要来源。 (4)瘦狗类。位于矩叶右下角，具有较低市场增增长率和较低市场占有率。既没吸引力，又处于软弱的市场地位，往往需要不断地投入资金。,二、波士顿矩阵的战略建议,.,7,波士顿矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示

3、，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的。公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。原因是； (1)仅仅以增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。 (2)企业销售量增长和盈利能力不一定正相关。 (3)公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。,三、波士顿矩阵的局限性,.,8,新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。 (1)分散化。具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较

4、小。最适应的经营战略是集中化战略。,四、新波士顿矩阵,.,9,(2)专业化。具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。处于这种地位的经营单位所采取的战略，是在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。 (3)大量化。具有较多竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。存在着规模经济和学习效应。最适宜的经营战略是成本领先战略，并以大量生产为基础。 (4)死胡同。既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。战略处于非常模糊的境地，因此企业必须进行战略上的转变才能摆脱困境。,.,10,行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，

5、企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。,第二节 通用电气矩阵,一、GE矩阵的基本结构,.,11,企业所有经营单位可归结为三类，而对不问类型的单位应采取不同的战略： (1)扩张类。具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途。 (2)维持类。竞争地位和行业前景处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。 (3)回收类。这类经营单位的吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有事，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。,.,12,通用电气矩阵对市场增长率一相对市场占有率矩阵而言是

6、一个改进，考虑更多的影响因素。而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但存在着一定的局限性具体表现有：等级值计算的主观性行业吸引力评价的模糊性确定投资优先顺序的方法不完全实用、战略建议的笼统性。,二、GE矩阵的局限性,.,13,以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚露科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。,一、生命周期分析法战略建议,第三节 生命周期分析法,.,14,生命周期分析法对战略方案的评价和选择很有意义，但存在着不少应用上的局限性，具体表现在：生命周期曲线

7、比较抽象、行业演变的单一性和生命周期的不可控性。,二、生命周期分析法的局限,.,15,影响战略选择的关键性因素是： 公司过去的战略； 高层管理者对风险的态度； 公司环境； 公司文化与权力关系； 低层管理者或职能部门人员的态度； 竞争者行为和反应； 时限的长短。,第四节 战略方案的选择,一、战略选择的影响因素,.,16,二、战略选择的方法,企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。,.,17,SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。在此基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型。 (1)若企业处于第象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势、宜采用发展型战略； (2)若企业处于第象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施