战略性人力资源管理-HR猫猫

1、战略性人力资源管理,本日大纲,创新与人才战 新经济中价值变迁与战略性HR 从人事行政到人力资源 如何实现良好的业绩 以核心能力为基础的人力资源管理 事在人为，定位自己,温故知新 选才 用才 育才 留才,第二天大纲,关于这本手册,我看过，我会_,我听过，我会_,只有我亲身体验过， 我才会_,突变方法论,突变点,沉沦,升华至另一境界,?,突破,渐进式改良的框框,只求稍微改善信息 只靠逻辑,在行动区间内行动,行动区域,选择太晚,选择太早,方案太多,方案太少,思考策略,渐进式改良,跃进式改变,突破,只求稍微改善,信息,只靠逻辑,不思而行,半脑,画地自限的心态,勾绘跃进式改变,专业知识,加入创意,在行动

2、区间内行动,创新环,新能力,学习力,创新不是解决现有的问题，而是带领进入_，而脱离现在的问题。,Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker,企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏 - 彼得 杜拉克,中国境内企业面临的大环境挑战,新经济下的价值链 -供应链（Supply Chain) -客户关系管理（CRM） -知识管理（KM） -协作管理（Collaboration),WTO,e化企业的生态系统,伙伴,消费者,顾客,供应商,员工,企业 ERP,B2B,B2E,B2B,B2

3、C,SCM,CRM,P2P,企业面临大环境挑战时,换脑 （培训） 换人 （招才、内部选才） 换组织 （组织重整）,加入WTO后的挑战,企业间的竞争：两个战场,产品和市场：吸引、留住_ 人力市场：吸引、留住_,人才战,商场如战场， 得_则胜， 失_则败.,士-人才,管理人才 技术人才 业务支持人才 _,对新经济的定义,The new economy is an economy thats fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations.,新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。,美国总统克林顿,Bil

4、l Clinton,关键资产 Critical Assets,低 （外包）,拉力（Pull),顾客中心,低（直销）,传统经济,新经济,知识管理重要元素图,KM=(p+k)s,知识管理架构,Share:分享,知识管理的作用,铁打的营房流水的兵 新兵上阵就能打仗 兵能更快成长为将 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 _。,价值来源的改变,有土斯有財,有_斯有財,有_斯有財,智慧资本,资产,负债 股东权益,商誉 技术 能力,智慧资本,隐藏价值,正式资产 负债表,智慧财产,智慧资本树状图,市场总价值,财务资本,智慧资本,竞争 能力,工作 态度,机敏的 反应力,外界 关系,组织,更新及 发展,斯堪地亚智

5、慧资本导航者,人力资本,顾客焦点,流程焦点,财务焦点,更新与开发焦点,经营环境,智慧资本,程序模式,财务焦点,顾 客 焦 点,生产 程序 焦点,人力焦点,更新及发展焦点,KSF,KSF,经营理念,关键成功 因素（KSF）,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,智慧资本的种类,一般企业管理的优先项目,财务表现 产品与技术开发能力 市场占有率 顾客满意度 工作品质,常被遺忘的要項 - _,组织必须满足不同团体的需求,股东 每股盈余 获利力 股价,组织,员工 工作稳定 工作满足感 合理的薪资,管理者 奖励 挑战性 获利力,社区 财务稳定 环保意识 提供社区 成长/工作,依公司的策略而

6、定四种目标-平衡计记分,来源: Kaplan and Norton,平衡计分的例子,财务观点 利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利,顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率,创新性与学习力,顾客对公司的看法如何？,关键流程绩效如何？,公司如何改进并促进员工发展,公司的观点,What do we measure now?,成功人才,心态 胜任 行为 承诺 生产力,平衡记分,财务成功,收益 销售回报率 资产回报率,顾客成功,质量 服务 价值,业务流程,速度 弹性 效果 效率,HR人员的能力,HR的记分,领导力 个人特质 业务导向 伙伴式工作 促成事情 专业知识与技能,HR使命,HR系统,

7、联络 整合 差异优势,HR实务,取得 同化 发展 奖励 沟通,成功人才,心态 胜任 行为 承诺 生产力,HR人员的能力,HR的记分,HR 使命,HR系统,HR 实务,成功人才,平衡记分,核心策略,财务成功,顾客 成功,业务流程,传统人事管理的概念,经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为_ 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“_” 处理劳资纠纷的“_” 人事工作属一般行政工作，无须任何专业技能或经验。,人力资源管理角色与内涵的转换,过去 * 为人事而人事 * 人事单位负主责 * 作业取向 * 规章管理、照章行事 * 反应式- 被动

8、、缓慢,未來 为回应整体组织需求而人事 * _负主责 * _ * 人性管理、变革管理 * 予警式- 主动、快速,人力资源部门所担负的主要任务,作业性 *员工资料之保存、更新与分析 *员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清,策略性 *人力规划与运作 *_ *领导干部之选择与培训 *_ *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问,人力资源管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,劳资关系,薪资福利,知识管理,企业文化,知识与战略,分析,1990,

9、1980,1960,2000,低,高,附 加 价 值,价值链Value Chain,公司基本设施,人力资源管理,技术发展,采购,出向 运筹,作业 过程,服务,行销 与 销售,入向 运筹,支援性 活动,主要活动,Michael Porter,关 系 链,股东,员工,客户,适当的人 工具与流程 奖励与认可,获利力 收入成长,人力资源部门的角色,如何协助企业创建竞争优势,服务中心,员工的代言人,营运,人员,流程,策 略,策略与人力资源管理制度之关系,顾 客,策略的目的,策略的结构,共识,系统的结构,社会的结构,员 工,_,策略的能力,_,建立组织能力,员工心态,组织能力,员工 主控,员工 能力,公司

10、远景,核心竞争力,经营战略,人才组织 与设计,采取行动,实践学习 PDCA,目标与 绩效管理,内部分析,优势与劣势,外部分析,问题与机会,现金流量,产品/服务 与顾客,（想法） 策略计划,（操作） 行动计划,核心能力,以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,岗位设计 再设计,继任者计划,岗位描述,薪酬,绩效管理,培训和管理,招聘和遴选,以核心能力为基础的人力资源管理模型,公司战 略规划,部门设置 与 部门职责,工作分析 职位描述 职位评估 岗位职级,业绩管理 目标设定 流程设定,薪酬激励 薪酬结构设计 激励机制设计 福利体系设计,招聘与选拔 人才测评方案 招聘流程设计,学习与

11、发展 培训需求分析 培训流程与体系建立,职业发展规划 晋升渠道 梯队建设,人力资源管理信息系统,人力资源管理体系,人力资源管理转变的理念,人力资源管理活动构成_,行政活动,增值活动,_人力资源管理活动构成,行政活动,增值活动,转变步骤 流程再造 流程改进 组织重新定位,转变途径 设计人力资源战略发展流程 人力资源服务价值分析 减员和外包分析 建立记分卡度量系统 机构转化,洞察力/ 战略影响,时间,绩效管理,全面奖励,企业沟通,培训发展,核心目的,战略,人力资本 有形/资金资本 客户资本,如何实现良好的绩效？,企业价值观,企业文化,HR如何对企业结果负责？,营收及利润 投资报酬率 资产回报率 市

12、场份额,人力资源的三境界,人财,人材,人才,人力资源的漏斗,人,人财,人才,人材,人力,招聘策略,人财,人材,人才,选才,用才,育才,留才,绩效 评估,人力资源管理循环,可造之才,英雄有用武之地,选才,运用虚实多渠道 以评测, 个案、面谈等方式 了解能力与性向 选择积极与团队心态,用才,英雄有用武之地,上岗前培训 在试用期严密辅导、考核、淘汰 明确目标与考核标准 公平绩效评估系统 主管任务之一是_,育才,培养成财,入职培训建立企业文化 视培训与发展为_ 以学 习树的方式进行培训 _（基本专业技能）、 _（商业与职能技巧）、 _（管理技能）系统培训。,留才,具有竞争性的薪资福利 _ 培训后赋与员

13、工较多应用发展的空间 定期沟通与分享公司信息 拟定个人前程规划及接班人计划 _ 轮调，影子内阁 推动项目管理或委员会,员工成分,过去,未来,男性为主 平均40岁 婴儿潮 职业导向 稳定 正式 资历10年以上, 控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美无缺； 非同步竞争。,体操式管理,管理模式的区分,可观察,结果,可预期,不可预期,难观察,过程,典范转移,工业时代竞争,机械（_）组织 （Mechanistic Organization),劳动力管理 _管理,商业时代竞争,有机（_）组织 （Organic Organization),脑动力管理 _管理,信息时代竞争,鱼网（_）式组

14、织 （Fishnet Organization),行动力管理 _管理,劳动力管理,智慧的管理,建立一个牢不可破，万应万灵的制度，来控制过程以过到要求的结果。,营 造一个容许个人发挥个别功能和长处的气氛，来让员工主控过程，以达到相互承诺的结果。,主动寻找一次性、针对性的方法,忠于自我，轻松完成个人 成长的目标,盲目重复成功的例子,克苦耐劳，无怨无悔 的达到个人成长目的,管 理,如何去带领一群人乐意地去达到既定的目标,完成目标管理指南,管理者,应 用,管理/发展,（人力资源）,（金钱与其他资源）,来达成预期效果,经济面目标,人事面目标,（经由个人成长达到组织成果）,（确保组织继续经营）,透 过 计

15、划 指引 组织 协调 控制,使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析,管理的五个功能,计划,指引,组织,协 调,控制,actime,新的工作世界,改变,由,到,工作单位,流程团队,功能部门,组织结构,管理,晋升条件,绩效奖励,工作准备,角色,工作性质,金字塔,督导,绩效,过程,培训,控制,单一任务,扁平,_,潜能,_,学习,_,多元矩阵,主管角色的定位与调适,主管角色的定位与职责,一般角色,特殊角色,基本职责,主管角色的定位与调适,主管角色的定位与职责,一般角色,特殊角色,基本职责,培养执行上列职责与扮演 上列角色特质与能力,个 人 条 件,知 识,领 导 风 格,修 养,社 会 性 格,C

16、hange Rate变化速度,“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside, the end is in sight.” Jack Welch, CEO, GE,“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”,新经济中HR的转变,规划与策略,设计解决方案,行政,行政者 守门员 控制者,设计及执行解决方案,规划与策略,行政,战略伙伴 服务中心 变革推手 员工代言人,对HR的含义,人是唯一的_资产,_,财务资本

17、,_的条件,具备管理_的能力,人力资源从优化到创新,企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价,每位经理都是人力资源经理,选才,用才,育才,留才,绩效 评估,人力资源管理循环,可造之才,满足成就感,培育成财,英雄有用武之地,建立正确的选才原则,用人的最高指导原则：“_” 具前瞻性的人力规划 兵不在多，在精-_ 德、才、能、拼 最适化原则：_ 请神容易送神难,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供

18、现实的工作来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍,招聘规划流程,选才：HR vs. 一线经理,HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证(reference check) 参与选才决定 给经理以适当_,一线经理,选才中的的误区,定式 相信介绍信 _面谈 忽视_ “真空”里的答案 寻找“_” 反应性方法 授权失误,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人_曾做过、说过的_,心理测评,反应性测验 从给定的选项中选择，如卡特尔16PF 操作性测验 对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验 结构化面试,_ 将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判

19、断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏,STAR方法,目标,情景,“事实”？“谎言”？,事实： 用第_人称 说话很有_ 明显的和其他一些已知的事实一致,谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上_ 倾向于夸大自我（我是最好的） 象背书,哪些不算是行为表现？,泛泛的描述： 模糊的判断： 关于将来的设想：,职位：销售代表,目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,甄选的标准- 知识能力ASKP,A：能力(Ability),S：技术(Skill),K：知识(knowledg

20、e),P：人格(Personality),销售人员的甄选,评选重点,销售积极性 Feature 特色 Advantage 优势 Benefit 利益,候选人1 2 3 4 5 6,甄选的标准- _,V：看见未来的能力(View),I：人际关系 (Interpersonal),P：对工作的热情(Passion),面试准备,至少15分钟的准备时间 浏览候选人的_（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（_）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰 （怎样做？）,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 （强调记笔记的目的） 解释面试

21、时间长度， 程序及要谈的问题,结构化面试,遵循定好的面试计划 _地探寻问题的答案 修改，重述，跳过，发展 直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子,结构化面试,准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问_，而非只问技能,行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“_” 获得关于行为 表现的信息,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注

22、 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的 非语言性暗示,评估程序,组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些围度 总结候选人在每个围度的长短处 打分,评估中的陷井,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,盲点,首因/近因效应,六韬观人术- 曾国藩,问之以是非而观其_ 究之以辞辨以观其_ 咨之以计谋而观其_ 告之以祸难以观其_ 醉之以酒以观其_ 临之以利以观其_,一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关_的决定，因为_决定组织的整体实力 Peter Drucker,赢家用人法则,高,高,低,低,能力,意愿,A,B,D,C,人财,人才,人材,人在,绩效管理误区,未与策略挂钩,战略上,策略与

23、远景,个人目标式管理 与奖金制度,每月检讨会议 和执行信息系统,财务计划 与资本分配,预算,1.远景与策略无法付诸_,2.策略未能衔接部门、团队及个人的_,3.策略未能衔接_分配,管理控制体系及障碍,4.战术性而非_性的回馈,绩效管理与公司策略关系,公司策略 * 任务说明 * 目标与策 略,部门策略 * 任务说明 * 目标与策 略 * 功能与职 责,个别职位 说明 * 职位设置 目 的 * 职责 * 工作项目 * 责任范围,职位绩效计划与考核 * 绩效标准 * 绩效衡量 方式 * 绩效目标 * 行动计划 * 个人发展 计划,组织与个人的连结,使命 核心价值 远景 策略 行动 个人目标 关键结果

24、（KOA） 绩效指标（PI）,我们_ 我们_ 我们_ 我们实现远景的方法 我们必须做 我_做 我必须_什么要事 我如何知道做_,核心能力,以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,核心能力,岗位设计 再设计,继任者计划,岗位描述,薪酬,绩效管理,培训和管理,招聘和遴选,_是唯一的利润中心 -Peter Ducker 彼德.杜拉克,中国营销的一个中心,市场与产品成长矩阵,现有,新,现有,新,产 品,市 场,实际上,深耕成长,产 品,市 场,现有,新,现有,新,增加并维持高潜在价值的客户,营收成长,增加并维持高利润顾客,价值主张,基本要求,差异化竞争价值,节省时间 安全 价格 可靠

25、度,多重通路 服务 功能/易于使用 产品,系统可靠度极大化,执行具成本效益的营销活动,发展优越的服务能力,顾客流失管理,维持产品领先优势,学习 与成长,内部流程,顾客,财务,核心能力人才,绩效管理误区,未与策略挂钩,战略上,战术上,制度设计，拿来主义,议题,1.有绩效考核是否就是绩效管理？,王力个案讨论,你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？ 你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类似的问题发生？进而有助于正面的绩效？ 如果你是朱大主任的经理，你会如何处理此事？ 你会不会留王力？为什么？ 此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于边界的问题？,职位_说明书,职位：业务代表 职能主管：朱大

26、日期：2002.3-2003.3 地点：北京 目标：开发销售网点，提供售后服务 客户数：120户 销售额200,000万元，回款率98% 职责范围： 订货：本次订货不得超过上次的1.2倍。 收款：收款不得超过3天，即停止供货，清理债款 陈列：整齐，清洁（按公司标准化） 报告：每日下午6:00提交日报表及明日工作重点。 促销：按促销计划安排客户，督促本区促销情况。 沟通：每月 与主管个别谈话一次 每周一上午参加早会及每月5日的例会 服务：客户意见三个工作日处理,职位工作说明,职位绩效说明,静态 目的/范围/重点 偏重方向及范围 因职位而异 在新进及变动时用,动态 目标/标准/量化 _，可衡量 因

27、“_”而异 每一年都不同,绩效管理是什么？,绩效管理是:,持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主 管之间达成的_来保证完成，并在协议中对下 面的问题有明确的要求和规定： _员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对公司_的影响 以明确的条款说明“_”是什么意思 员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和_的绩效 工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之,绩效管理系统,公司政策与方向,角色与结构（职位的范围）,对产出的要求 （负责到什么程度）,能力（知识技能与态度）,发展（确保胜任）,绩效（执行工作）,具体成果（个人及团队）,评估（衡量产出）,咨商（反对与讨论）,结果（薪酬和改正行动）,绩

28、效 规 划,检 讨,为什么要做绩效评估？,你不可能_你无法评估的事情。 你不可能_你无法评估的事情。 高绩效的团队和个人要求清楚的目标。 绩效_要求尺度.,绩效的含义是什么？,使公司更具_的结果 可衡量的变化 人们具备所需的适当的技能，知识和行为 把工作努力转换为所需结果的体系和过程 分析和改进目前与所需绩效的差距的方法,杜伊的绩效考核讨论,从这个案中，你可以分析出杜伊和他的主管之间有何问题？ 如果你是杜伊，看到主管对你的如此考核，你在绩效面谈时会做什么？ 从这份绩效考核表中，你认为有哪些可以改进之处？,绩效考核误差的因素,缺乏客观性,马太效应（多者恒多，少者恒少）,个人偏见,_,_,太严或太

29、松,先入为主,绩效评估差异产生原因,* 评估_问题 * 向度定义模糊或尺度不明确 * _问题 * 个人因素偏差 * 评估情境问题,360度评估,顾客,团队成员,直属主管,自己,同事,老板,过去与未来并重-利用绩效评估工具,达成良好的绩效,是一种_ 而不是目的,成果才会带来成功,只有_的结果 才能鼓舞部属未来有良好的表现,绩效改善,PRICE 步骤,一.明确指示（PINPOINT) 二.记录 （RECORD） 三.参与 （INVOLVE） 四.教练 （COACH） 五.评估 （EVALUATE）,PRICE发展人的步骤摘要,发 展,明确指示,决定相关的绩效范围,衡量目前的绩效水平并记录在图表上,

30、和部属共同决定绩效目标与培训评估,追踪绩效进度并决定未来的策略,观察表现和管理结果,E,P,R,I,C,评估,教练,记录,参与,影响人的行为,目标设定,结果 赞赏 惩罚,人的行为,发挥管理的四个制度,员工想要知道： 他们应当做什么？（_制度） 何谓良好的表现（_制度） 他们的表现如何（_制度） 有良好的表现会获得什么（_制度）,管理“人”的问题,假如部属,不会做 （培训问题）,假如部属,不去做 （态度问题）,从绩效检讨看培训需求,绩效现况,期望绩效,制度及 流程,科技运用,A S K,A S K,文化与领导,能力现况,期望能力,检讨营运绩效,能力差距（分析）,绩效差距（分析）,Customer),(Company),(Competitor),组织与人才发展,发现,发展,发财,人材,人才,人财,职业,组织,个人,HR,人才发展光谱,战术开发,基础 管理实务,当前的 管理者角色,明天的 管理需要,未来的 领导者需求,补救工作,绩效增强,有效督导,Supervisor,Facilitate Results,For Success,Communicate,Winning Through People,优化 资源 Optimize Resources,开拓 天地 Expanding Horizon,基层主管,高层经理 3年,中层主管 1-2年,管理发展计划,6个月,中层