班组长基础管理培训

1、班组长管理基础培训,班组长系列培训之-,扬州大洋造船有限公司 2010年5月,目录, . 班组长的自我认知 . 班组长的地位和作用 . 班组长应具备的素质 . 班组长管理的六个方面 .如何与员工沟通 .班组长对下属实施考核,1、班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业的基础生产管理组织。 2、班组中的领导者就是班组长，是班组生产管理的直接指挥者和组织者。,如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么作为基层管理人员的班组长就可以比喻为队长不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒，冲锋陷阵。班组长是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层成

2、长起来的。,有三个方面使得班组长所扮演的角色变的独特起来： 1、班组长直接负责产品或劳务 2、班组长更富于操作性和技术性 3、班组长处于管理阶层和工人阶层之间,班组长,班组长所扮演三个方面的独特角色：,作为一名合格的班组长首先要能清楚地知道自己在职场中的位置，具有一定的角色认知能力。也就是说每个人生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。, 人事调配、排班、勤务、严格考勤、 情绪管理、技术培训、安全操作、 团队建设等, 现场作业、工程质量、材料管理 、机器保养。, 及时向上级领导反映工作中实际情 况，提出

3、自己的建议，做好参谋助手， 发挥出班组长的领导和示范作用。,专业素质 作为一个兵头降尾，一定要是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威 管理素质 A.解决问题能力 具有发现问题的意识和想像预测能力，一旦发现妨碍达到目标或开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用多问四维，从全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。,1,分析现状,发现问题,找到原因,提出对策,考虑对策,解决问题,B. 组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到112的效应。,A,C,B,D,A+B+C+D=团队任务的达成,C. 沟通、交流

4、能力 具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高土气，有助于构筑良好的信赖关系。,D. 激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方法而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。,E. 培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期有计划地得到提高。,F. 自我约束的能力 不沉湎于惰性及日常业务之中，学会挥绘“理想的自

5、画像”，经常以此自律自己的行动。努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,G. 概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。,四、班组长管理的六个方面,（一）考勤管理,严格考勤 不徇私情 严格请 销假手续 确保岗位人员数量。,（二）生产管理PDCA管理循环,PDCA循环改进，持续提高,PDCA循环管理,1、首先明确实施该管理活动的目的及是否必须实施 2、把握现状，提出问题 3、设定目标 4、明确推进管理的组织、日程、初步方法 5、设定管理目标,1、对执行人员的教育培训，现场管理中一线员工及班组长是其重点 2、按计划中的组织将管

6、理活动分担 3、全员参与改善提案 4、改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可执行 5W1H what when who where why How,活动基本结束时，开始行动着手总结报告及反思 内容包括：将优秀成功经验标准化以保持成果； 总结失败的教训，未解决的问题应提交给下一个PDCA循环中去解决。,1、检查是否按计划日程实施 2、确认是否能按计划达成预定目标 3、分析前阶段中的失败事例并予以纠正,P-计划,D-执行,A-行动,C-检查,材料浪费的管理,备用材料存量管理,三）材料管理,一般材料浪费原因： 1.加大用量 2.可以使用次一级质量材料的地方却用了高一级质量的材料 3.施工错误

7、而改制或报废 4.人为损坏或丢失 5.可以修复重新使用的而报废更新,备用材料存量管理： A.常备材料（保） 依据保养计划定期编制材料预算及存量基准明细表拟订用料预算 B.常备材料的预备（精） 考虑到材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理.,（四）工具管理,1.按规定手续进行工具的领用和借用。 2.做到工具的合理保管。 3.做到工具的合理使用。 4.建立工具的报废、报损和丢失的处理制度。 5.做好工具事故的处理工作。 6.对工具节约和工具改进给予物质和精神鼓励。,（五）5S管理 5S管理的定义： 整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其古

8、罗马发音均以“S”开头，所以简称5S。,（1）整理：在操作现场，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。,（2）整顿把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。,（3）清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾、无污 （4）清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。 （5）素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣 ”。,（六）安全管理 班组长是维修现场安全生产第一责任人 班组长安全管理的领导方法： 1.以身作则，做好表率 2.要贯彻依靠群众的原则 3.要贯彻法治的原则 4.防范所属业务范围存在

9、的安全隐患,（一）与下属沟通的基本原则： 1、维护自尊，加强自信 要维护员工的自尊，小心避免损害员工，尤其在讨论问题的时候，要针对事而不针对人，便于维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们的能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，这些都可以加强员工的自信。 2、专心聆听 聆听是双方沟通的关键。 3、要求员工帮助解决问题 要求员工帮助解决问题，不仅可以有效地运用宝贵的资源，而且可以营造一起合作、共同参与的气氛,一、做了司机还把自己当乘客 二、我已经尽力了，但领导还是不满意 三、指责多赞扬少 四、哥门义气偏袒老朋友 五、只管不理 六、事无具细，保姆式管理,班组长常见的毛病,管理民主,善于检查,留心记录,说服为上,热情助人,做好表率,以多管少,班务公开,责任清楚,奖罚分明,班组长管理10法则,考核范围,大洋公司正式员工,考核周期,月度,季度,人力资源部,年度,劳务派遣工,以提高团队绩效为导向,1,定性考核与定量考评相结合,2,公平、公正、公开,考核原则,考核指标,关键指标,生产计划完成情况,安全事故率；现场5S,产品质量,纪律性,责任心积极性,动能源/原材料/设备等成本意识