平衡计分卡与战略地图

1、1,平衡计分卡与战略地图,认识平衡记分卡,2,目录,1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 常用指标 7. 平衡记分卡平衡什么,3,什么是平衡记分卡（）,平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）。平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业

2、竞争能力及落实策略愿景的架构。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,4,一. 平衡计分卡与战略地图,5,平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的

3、优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,6,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,7,平衡计分卡的内在价值,兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程

4、,8,平衡计分卡系统之一 绩效管理工具,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,9,案例:某高科技公司的平衡计分卡,数据来源,5,4,3,2,1,财务类,有效工作时间率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作纪录,流程类,工作流程及质量改进Wid,半年度,20,针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.,针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,

5、效果良好.,不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施,服务质量下降、受到各方投诉.,外部客户调查、内部员工调查.,安全性,15,感觉十分安全,感觉安全,基本感觉安全,感觉不够安全,感觉不安全,员工调查,正点率,15,95%提前3分钟左右到达现场,90%提前3分钟左右到达现场,90%按时到达现场,正点抵达率90%,正点抵达率80%,部门工作纪录,服务态度,10,友好、亲切、得体,友好、亲切、基本得体,友好、亲切,不够友好、亲切,态度不友好,员工调查,学习与,发展类,个人培训计划的设计与实施Tdp,年度,10,计划周全，100%参加,计划周全，90%以上参加,有计划，75%以上参加,无计划、或计划

6、实施75%以下,人力资源委员会依据计划检查结果,评分标准,客户类,Csd=3分,客户满意度Csd,半年度,评估 频率,评估指标,Te=3分,Tdp=3分,Wid=3分,权重 系数,年度目标,针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.,计划周全，85%以上参加,Te=value added hour/working hour,Wid-接待流程及工作品质改进情况,10,平衡计分卡系统之二四项主要工作,11,平衡计分卡系统之三 战略执行工具,1）阐明使命、澄清战略目标,2）沟通教育培训与业绩评估奖惩,3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置,4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑,平衡计分

7、卡,12,战略地图 与平衡计分卡配合的工具,一个自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,13,自下而上的支持和反馈：,企 业 总 战 略,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,14,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略地图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张

8、 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立作业优势” （作业流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,15,附录一：关键绩效指标,16,关键绩效指标 财务维度,平均利润收入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本

9、 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 间接费用,无利润的服务/产品百分比 税前利润 利润率 投资支付率 贷款流失储备 资产收益 资本收益 用主要资产种类回报资金使用 资产净值回报 地区销售增长率 每个员工的销售额 股价 股东资金 特殊储备覆盖率 特殊储备 生产量 运营资本率 资产收入 产量,投资回报 流动比率 每期净现金流 税后净利润 税后净利润与股东平均投资之比 税后净利润与平均总资产之比 净销售额 无息费用 无息收入与运营总收

10、入之比 无息利润 无实施的贷款 运营费用 拨款前的运营利润 其它运营收入 计算总收入前的日常管理费用 偿还借款 新客户的销售百分比 新服务/新产品的销售百分比 无利润客户的百分比,17,关键绩效指标 客户维度,战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均存货量 每个客户平均总预付款 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润 每

11、月投诉次数 每个客户区域的净利润 假货渠道数量 每个区域新客户的数量 新客户销售的百分比 无盈利客户的百分比 相对于竞争对手的价格 产品 / 服务的取消率 成功销售给客户的产品数量 / 范围 现有客户的推荐率 要求完成时间 每个销售渠道的销售额 现有客户的销售增长 合资企业的销售增长 地区性客户的销售增长 产品类别的销售增长率 每个客户的销售额 目标客户的参与度,18,关键绩效指标 内部维度,资产利用 参与团体 成本收益率 每平方米建筑费用 客户资料库暂停时间 周期 员工推举 每个客户的费用 产品开发费用（销售百分比） 内部客户满意度指标 交货时间 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时

12、间上）,新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 新销售渠道的数量 地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量 不遵守风险管理事件的数量 不遵守规定和条例事件的数量 正面媒体的覆盖数量 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 新服务 / 新产品的销售百分比 每个市场分割的利润率 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 每个员工的销售额,19,关键绩效指标 学习和发展维度,功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 员工对专业或商业组织的参与程度 员工满意度 员工培训支出（占销售量的百分比） 员工流失率 每个功能性部门的员工流失率 授权指标（经理人数） 道德违反

13、 内部沟通率 信息费用 员工服务期限 交叉培训的员工数目 交叉分配工作（转岗）的数量 新招聘的人数 综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数 股票分享计划的参与度 小组开发商业计划的百分比 拥有技术资格的员工百分比 拥有高级学位的员工百分比 分享信息系统的百分比 享有激励机制的小组百分比 调整个人目标的百分比 工作环境质量 研究和发展 每个员工的销售量 战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率 培训支出 每个员工的培训投入 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通,20,平衡记分卡平衡什么,21,1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡,平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指

14、标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。,22,2） 短期目标与长期目标之间的平衡：,传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。,23,3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：,传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。,24,4） 结果和过程之间的平衡：,企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实