华为新产品研发流程管理

1、。华为新产品R&D流程管理简介：高效率和高质量似乎总是一对无法解决的矛盾。以企业的R&D环节为例，技术复杂，更新不可预测。如何做决定？如何投资？如何控制预算和流程？如何更换新旧产品？何时上市，何时退市？有人说为了保证质量，有必要建立严格的研发管理体系和流程，所以有人不明白R&D项目本身就是一个需要长期有效性的项目。如果你限制规章制度，这个不愉快的过程会变得越来越慢吗？每个人心里都知道，如果他们不能在竞争对手之前开发新技术和推出新产品，他们不仅会失去以前的所有投资，甚至会使企业从这个市场上消失。吃你的蛋糕真的很难吗？2004年12月8日对华为来说是重要的一天。这一天，欧洲市场传来好消息：华为将为

2、荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的第一份欧洲合同。用华为总裁任的话来说，这笔价值数亿欧元的交易，“这是华为在成为全球移动解决方案提供商的道路上迈出的一大步。在这场持续了半年的战斗中，华为击败了几乎所有一流的国际设备供应商，如爱立信和诺基亚。德福选择华为的一个重要原因是，华为的欧洲业务R&D中心能够快速响应德福的业务定制需求，从而帮助德福更好地实现其灵活差异化的竞争战略。最初，华为在欧洲有四个R&D中心和一个1100人的团队，其中75%在当地工作，人员结构分布在30个国家。集中资源的直接表现是R&D部门的快速反应能力。现在，R&D的快速反应能力已经成为华为赢得海外市场的法

3、宝之一。“中国别无选择，只能研发技术。给中国企业带来平静的迈克尔波特的话包含着深刻的真理。华为的发展证实了这一说法。原因很清楚，路很难走，事情也很难做。这是中国企业面临的一个难题，也是一个必须解决的难题。高效优质：化战争为友谊结合客户的实际情况和对国际基准的调查研究，我们认为，有了更好的产品开发流程，大多数公司将产品投放市场的时间可以缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部门在两年内将平均产品开发时间缩短了46%。同样，在博尔特、贝拉尼克和纽曼采用新流程后，第一个产品的上市时间大大缩短了50% 60%。这是什么概念？这告诉我们，高效的产品开发流程至少可以带来以下好处：开发更适合市场的产品一个有效

4、的R&D过程不可避免地需要人们更紧密地合作，一个更有组织的过程将带来设计改进和更好的决策作用。使市场开发和技术研发能够达到更好的平衡，并找到新的机会。如果技术研究和开发可以在更结构化的过程中进行，这将有助于正确定义产品的特性。在产品研发过程中，新产品的机会和要求是在产品研发的初始阶段确定的。然而，在研发过程中，市场可能会发生变化，客户的利益也可能会发生变化，导致原产品价格下降。与此同时，竞争对手可能会推出新的更具创新性的产品。缩短产品开发周期也缩短了产品开发过程中市场条件变化的时间间隔。我们对市场状况的估计的准确性随着时间的推移而变化，时间越长，准确性越低；相反，时间越近，精确度越高。短暂的R

5、&D周期使公司能够更快地应对新的市场机遇。一旦我们有了产品研发的灵活性，公司就能在很大程度上面向市场，更快地响应客户需求。提高产品的市场渗透率第一个进入市场的产品有潜力在市场上建立领先地位，这来自三个来源：第一，对新的市场机会的快速反应；二是采用新技术；第三，对市场变化的反应更加迅速。尤其是在一些行业，市场机会之窗只会在短时间内打开。在这种情况下，产品能否销售完全取决于产品投放市场的时间。根据不同客户的特点和要求制造的产品，如定制半导体器件，就属于这一类。如果一家公司能够及时开发出这种设备，并将其投入到客户的最终产品中，该公司可能会收到客户的订单。华为在这方面非常成功。例如，席卷校园的“校园卡

6、”和引领移动消费新模式的“神州行”，都是华为在短期内自主研发新业务的例子。事实上，华为的各项新业务都是通过在主要设备上加载软件来完成的，其技术难度并不是特别大。然而，这取决于R&D的实力，它是否能关注市场，是否能一丝不苟地使软件功能坚实，界面友好和操作简单。当然，第一个进入市场并不能保证永远成功。由于其创新的技术，新产品的推出往往需要配套的技术支持和完善的服务体系。一个典型的例子是，百代首先开发了卡特彼勒扫描仪并因此获得了诺贝尔奖，但该公司需要在被拯救之前被收购。减少资源/人力的浪费新产品的研发往往具有很大的风险，一个设计良好的研发方案和计划不能避免由于这样或那样的原因而被迫调整甚至取消。然而

7、，在注入大量资金后，许多项目被取消或调整，这为时已晚，因为在大多数情况下，它们本可以更早完成。关于取消或调整的必要信息要么是已知的，要么是可知的，但没有人提出正确的问题或做出正确的决定。研究表明，如果一家公司决定提前取消或调整，未投入市场的产品浪费将会少得多。一流公司可以通过在规划和规格制定阶段后取消产品研发项目，将浪费减少到1.1%，而其他公司通常造成19.2%的浪费。换句话说，拥有更好决策过程的公司在产品研发上花费更少，并且获得可观的产出，因为他们在不能投入市场的产品上浪费更少。合理利用资源资源是公司最宝贵的财富，尤其是人。当我们在外面进行项目时，我们经常听到R&D部门的负责人抱怨没有人能

8、及时完成R&D的日常工作，那么我们如何开发新产品呢？由于缺少完成关键任务所需的合适人才或人才不足，许多公司无法达到项目进度的里程碑。一些项目在R&D进程中被取消，因为R&D资源被用于其他目的。这就是人们如何从一个项目转移到另一个项目，一方面会导致效率的大幅下降，另一方面会增加大量的协调工作。通常，许多公司启动了太多超出其实际能力的R&D项目，然后当项目进度落后于计划时会感到惊讶。此外，资源分配的无效性往往是失败的潜在原因。可以看出，从不同的维度来看，高效的产品研发过程解决了高效率和高质量之间的矛盾，给企业带来了优势。高效的产品开发过程：如何去做事实上，在谈到高效产品研发带来的优势时，我们已经谈

9、到了高效产品研发涉及的几个方面。对研发管理的理解和讨论由来已久。无论是国际商用机器公司的热佩斯理论还是IPD过程，其出发点都是实现一种高效(效率/效益)的研发管理模式。其中，非常重要的一点是要使新产品的R&D过程标准化和规范化，同时又不丧失灵活性，从而创造高效的R&D能力和企业的核心竞争力。本文主要从产品研发战略、领导决策、结构化研发流程等几个方面探讨如何实现高效的产品研发。清晰的产品战略：产品研发的方向盘有效的产品策略可以激励人们开发成功的产品。相反，即使是最好的R&D努力也会因为低效的产品策略而付诸东流。无论是优秀的还是低效的产品战略，它们都是产品研发的起点，都在许多重要方面影响着产品研发

10、。虽然许多企业领导认同并理解“产品战略是研发管理战略的核心”这一说法，但只有少数企业能够顺利制定产品R&D战略。这主要是因为他们没有意识到产品战略是一个过程，他们所谓的战略只关注特定的产品，而不是产品平台。产品战略是指导产品研发方向的路线图。没有这个路线图，产品开发人员将没有规则可循。他们会在不知道产品在公司未来计划中的位置的情况下定义产品。每个新产品提案只能是市场变化的条件反射。一般来说，这类产品的性能太多，甚至是不利的，因此不能处于有利的竞争地位。产品的定义是随机的，不能成为有机策略的一部分。因此，每个产品都是拼凑在一起的，不能形成一个完整的产品线。产品战略有四个层次，每个层次都有自己的特

11、点。产品战略R&D的运作方向是自上而下，从一般到具体，如图1所示：产品战略愿景在整个结构的顶端，它指导着下一级产品平台战略的性质、时机和竞争定位。例如，一家消费电子公司在广播行业找到了一个有望盈利的机会。在投入大量资金并花费大量时间开始产品研发后，公司最终意识到这个机会与其战略愿景不符，但同时，公司也失去了其他充分发挥其技术专长的机会。其竞争对手利用公司被误导的机会，集中精力并从直接相关的机会中获利。产品平台是产品战略的基础，决定了成本结构、能力和后续产品的差异。通过区分产品平台战略与产品线和单一特定产品战略，企业可以更好地专注于战略问题。产品平台战略的性质将因不同行业和产品用途而异。例如，个

12、人电脑的产品平台策略是微处理器与其操作系统相结合，如麦金塔和英特尔/视窗平台。包装、电源、计算机内存、驱动程序、应用软件和接口能力都是与特定产品相关的技术要素，但这些都不是产品平台战略的重点。产品线战略是产品平台战略的一个组成部分。如果产品线策略没有得到很好的实施，它将限制任何产品平台策略的成功。没有产品线战略，公司就无法发展并有序地投放市场。产品线策略是一个有时间划分的、有条件的计划，它决定了产品线的产品开发顺序。这个定义中有几个重要的元素。这个序列是分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。最后，个别新产品的研发是产品线战略的具体实施。高效的研发管理流程必须以科学的产品开发战略为指导。

13、想象一下，如果你开发的产品根本不是企业的核心领域，即使它的研发成功了，谁来帮你推向市场，更何况对于企业的非核心业务，企业在研发阶段不可能有资源和技术保证。最终，这样一个“不合时宜”的项目只会在浪费了大量的人力和物力之后默默放弃。正确的决策：产品开发过程的助推器产品R&D是由决策过程驱动的。决策过程非常重要，决策的延迟会浪费宝贵的资源。优柔寡断会导致项目失去控制和目标，并延迟产品进入市场的时间。分歧使产品经常变化。稀缺资源的过度分配将导致项目的延误和挫折。尽管所有这些后果大家都很清楚，但实际的决策过程往往是低效的，甚至会减缓而不是促进产品研发的速度。造成上述情况的原因有很多，这可能是高层领导的问

14、题。一些公司的高级领导可能不知道如何领导产品的研发，即使有一个好的过程，这也自然会导致一个好的实施。然而，在大多数情况下，问题不在于高层领导的能力，而在于大多数公司没有有效的决策过程。仅有书面政策或正式流程是不够的。例如，一些声称拥有项目评审流程的公司并没有真正利用它来做出及时的决策。此外，决策会议太长且多余，长时间工作后不会有最终结果。没有人愿意为研发的风险承担责任，也没有人愿意为可能的失败承担责任。缺乏清晰的产品开发规划，缺乏有效的激励措施等原因导致决策过程的缺失。鉴于这种情况，通常建议成立一个非正式的领导小组，负责各个阶段的产品规划和评估。该小组主要完成以下任务：*提出新产品研发项目*取

15、消或调整项目的优先次序*确保开发的产品符合公司的战略* R&D资源的分配阶段评审过程就像一个漏斗(如图2所示)。许多想法将在概念形成阶段大量涌现。在研发过程中，经过一系列筛选决策后，只有少数项目会得到适当的投资，并有可能取得市场成功。每个阶段的评审会议进一步确定项目的方向：继续、取消或改变方向。阶段评审应该采取决策会议的形式，而不仅仅是简单的报告或介绍。领导小组应在每次审查结束时做出明确的决定，并明确传达这一决定。应该使用这样的决策过程，而不是基于签名消除的任何步骤。在审查的每个阶段，实际执行情况应与原计划进行比较。在每个阶段进行评审时，应重新检查重要的产品和项目特征。这里有一些仅供参考：*实

16、施时间表*关键绩效指标*预期产品成本、毛利、收入和生命周期成本* R&D计划预算和投资计划*重要的市场条件、竞争形势和行业信息结构化R&D过程：成功产品的安全带产品开发很复杂。因为产品R&D的人员必须完成成千上万的工作，而且这些工作中的大部分都与他人的工作密切相关，协调变得极其复杂。为了更好地管理这些庞大而复杂的任务，产品研发过程必须成为一个结构合理、定义清晰的过程。结构化意味着相互关联的工作应该有一个框架结构和一定的组织原则来支持它。例如，在自上而下的层级结构中，上层结构更简单，越复杂和具体，下层结构越低。所谓的定义是指每项工作都应该有明确的定义。所有参与产品研究和开发的人都应该知道他们所从

17、事的工作以及如何完成它。但是我们必须避免另一个极端，那就是过多地定义产品开发过程，控制每一个细节，设定每一项工作应该如何完成，以及工作完成后应该是什么样子。这种方法最典型的特点是为每项任务准备一套详细的文档并申请批准。每个任务的完成都是由文件的准备和批准来控制的。这种官僚的管理方法通常是发布厚厚的规章制度书，其中有详细的检查标准，规定这些项目应该如何完成。根据这种做法，开发一个产品至少需要两倍的时间。这里强调的结构化R&D过程强调产品R&D原则和创造性之间的平衡。一个深思熟虑的过程不会阻碍创造力，它允许R&D团队专注于开发产品的实际问题，并且不需要每次都重新建立R&D过程。如图3所示，我们可以用层次结构来构建产品开发过程：从阶段(从最高和最广泛的层次)到步骤，到任务，最后到活动(最具体的层次)。所有项目的阶段都是一样的，这是第一个决策层。所有项目的步骤都是相同的(尽管有些项目可能会省略一些步骤)，这是