HRP医院整体运营管理的创新手段

1、2020/7/1,HRP,1,PPT学习交流,目录,2,PPT学习交流,医院如何持续发展,国家建议降低病人费用，并逐步取消药品差价,每月拨款只够发放医院一个月基本工资,我们自己能控制的，减少内部消耗还有很大空间,3,PPT学习交流,医院目前管理现状,4,PPT学习交流,医院发展模式改革势在必行,5,PPT学习交流,医疗卫生行业政策,6,PPT学习交流,医院新财务会计制度改变方向,真实反映资产价值 合理确定医疗成本 健全成本核算体系 加强预算和报表管理,7,PPT学习交流,绩效管理将成为医院管理必备工具,绩效管理能发现推动或制约医院发展的关键要素 中共中央国务院颁布的医改“意见”和行业主管部门的

2、政策文件中，多处提到利用绩效考评机制加强医院管理的要求 陈竺部长： “通过加强公立医院内部管理和绩效考核，逐步实现多劳多得，优劳优得，让贡献大、技术好、医德医风好的医务工作者获得优厚待遇”,8,PPT学习交流,目录,9,PPT学习交流,医院现有系统,物资管理,人事系统,固定资产,财务系统,门诊收费,住院收费,体检系统,科研管理,弱电管理,病案管理,电子病历,信息孤岛,数据垄断,10,PPT学习交流,未优化的成本核算流程,11,PPT学习交流,目前医院人财物的管理状态,各业务系统自成体系，部门人员信息不统一 各业务系统数据不能自动交换，交流基本靠手工 物资设备管理不规范，不能进行全流程、全生命周

3、期管理 绩效考评不全面、不科学 未能实现对人财物管理的跟踪监控 未能对科室二级库进行有效监管 数据不及时、不准确，院长决策基本靠“拍脑袋”,12,PPT学习交流,传统HIS没有解决医院整体经济运营管理的问题,传统HIS以医疗业务为主线、以病人管理为中心 传统HIS无法实时监控医院的运营管理,13,PPT学习交流,目录,14,PPT学习交流,何为HRP,HRP（Hospital Resource Planning 医院资源计划）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支

4、持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。,15,PPT学习交流,目前(HRP/ERP)实施效果,现在不只是大型企业，就连中小型企业都在纷纷上马ERP，用事实彻底粉碎“不上ERP等死，上ERP找死！” 企业上线ERP后，他们最大的收获是四个字“查询”“报警” 发达国家超过50%的大中型医院已实施HRP系统；全美TOP100家医院中，约有70%都已经部署了HRP；欧洲绝大部分大型医院或医疗机构都实施了或者计划实施HRP。 国内的武汉同济医院、北京的北大人民医院、南京的南京军区总医院等几所大型医院陆续实施了医院HRP系统,16,PPT学习交流,医院运营信息系统建设思

5、路及比较,基于HIS系统扩展的医院整体运营信息系统建设思路 完全照搬企业ERP的医院整体运营信息系统建设思路 基于财务业务一体化的医院整体运营信息系统建设思路,17,PPT学习交流,HRP能给医院带来何种变革,HRP能帮助医院建立面向合理流程的扁平化管理模式 有效提升传统HIS的管理功能，使医院全面实现管理的可视化 使预算管理、成本管理、绩效管理科学化 建立起事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理模式 实现零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链全流程管理 实现固定资产的全生命周期管理,18,PPT学习交流,目录,19,PPT学习交流,HRP实现目标探讨,20,PPT学习交流,HRP

6、目标和理念,21,PPT学习交流,HRP的功能定位,22,PPT学习交流,HRP建设首要工作,建立统一的基础数据平台 包含：部门、人员、供应商、物资等信息,23,PPT学习交流,基于战略规划的运营管理解决方案,事前控制,事中控制,事后控制,预算下达、事前控制,数据归集,24,PPT学习交流,HRP各业务模块建设探讨,25,PPT学习交流,全面预算管理系统,26,PPT学习交流,全面预算管理包含三个子系统,27,PPT学习交流,财务管理系统,28,PPT学习交流,财务管理系统功能描述,连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，保证只要各业务系统发生的原始数据是准确的，财务系统的数据就是准确的； 所

7、有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，可监可查，不留盲点，可以做到可视化； 一切财务账帐相符、帐实相符,29,PPT学习交流,物资管理系统,30,PPT学习交流,物资管理系统功能描述,低值和高值消耗品的管理，包括着采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整等作业的全过程管理。它们的请领支出将受预算控制。 低值和高值消耗品的实际消耗，应该从HIS系统中实时提取，经过转结账处理之后自动计入财务系统，并计入成本。 对于非医用物品，应按照医用物资的类似方法处理，计入财务系统，计入成本，它们的请领支出同样受预算控制。,31,PPT学习交流,固定资产管理系统,32,PPT学习交流,固定资产管理系统功能描

8、述,固定资产管理系统包括从采购入库到报废处理的全生命周期管理。 与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制； 与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统。 保证了账帐相符、帐实相符，而且为成本核算提供了准确数据。,33,PPT学习交流,人力资源管理系统,34,PPT学习交流,人力资源管理系统功能描述,绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务质量挂钩、与薪酬挂钩，与服务对象的满意度挂钩 必须与医院的HIS系统互联，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密联结 多点执业人员要有相应信息管理 人员的聘用需要公示 所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评,35,P

9、PT学习交流,成本核算系统,36,PPT学习交流,成本核算系统功能描述,成本收集：以最小核算单元为单位收集各种成本数据，包括领用物资、院内服务计价、工资福利支出、固定资产折旧等。 收入归集：以核算单元为单位收入汇集。 成本分摊：按照不同的核算目标，分摊内部服务成本、各医疗项目成本、管理成本、药品成本等。通过逐级分摊，形成不同角度的成本核算数据。 成本核算：根据管理要求，从最小核算单元开始完成成本核算。 成本分析：根据成本的各种组成元素、来源、成本对象等，从不同角度进行深度的成本分析。,37,PPT学习交流,绩效考评系统,38,PPT学习交流,绩效考评系统功能描述,参考“平衡记分法（卡）”，考评

10、所需的基础数据归纳为医疗数质质量、成本分析、各种创新成果和患者评价几大类 考评的结果，能够按照最小核算单位、科室部门、以及全院的不同级别给出，以使考评结果，无论对哪一级的管理都有价值 不管是哪一个层级的结果，都能够按时间段给出 考评最后给出的结果，能够按照考评指标体系以及权重分配系数统计计算出来的,39,PPT学习交流,财务监管系统,包含五个子系统： 资金流向监管子系统 固定资产监管子系统 账证查询子系统 进销存监管子系统 辅助账查询子系统,概述：过程监管功能主要是为医院职能部门的主管监督和检查本部门的业务执行情况而设置的 使用对象：医院的审计部门、监察部门、甚至院级主管领导,40,PPT学习

11、交流,基础业务层,41,PPT学习交流,HRP如何才能成功建设,42,PPT学习交流,建设难点,难点之一：管理者须站在全局立场，重新规划人财物的管理内容，全面规划业务流程，重新制定业务操作规程和管理制度，重新规范基础数据，对岗位设置和职责分工做出相应的调整。 难点之二：需要规范会计科目、项目科目以及数据字典，需要重新规范并准确采集各种成本要素数据。工作量大，质量要求严格。 难点之三：由于历史的原因，医院各方财务遵守的会计制度不同，整合到一个统一的平台上需要做好账务和票据的转接。这是一件细致的工作。 难点之四：工程涉及面宽，涉及到财务管理、物资管理、设备管理、采购和物流管理、人力资源管理、教学管理、后勤保障管理、以及相关的医疗等部门，组织协调任务艰巨。 难点之五：系统将在HRP内部实现财和物等紧密互联之外，还将集成医院HIS、科研教学、医务统计等管理系统，技术上有一定难度，并涉及到技术支持方面的合作公司和技术人员的组织协调。,43,PPT学习交流,建设成功关键点（1）-做好全盘规划,44,PPT学习交流,建设成功关键点（2）-选好合作伙伴,既熟悉医