管理沟通沟通模型简介ppt课件

1、.管理沟通、张毅强公共经济管理学院，一、管理沟通的定义、管理沟通是为了实现组织目标而进行的组织内部和组织外部知识、信息传递和交流活动。 1 .个人交流自觉的明亮度、自我交流2、强调人际交流、非语言交流、纠纷处理、口头交流、书面交流、压力交流等3、组织交流： 如何实现横向通信、小组和团队通信、会议通信、面谈和危机通信等、二、管理功能和通信、计划设定目标， 组织把工作分成不同部分分配给工作资源协调结果的领导有远见地为员工投入指导员工向某个方向努力，控制监视业绩，保证达到预定目的而行动。、管理交流的目的、1、管理成员的行动、情况1、飞利浦步行方式管理、2001年4月，飞利浦电子(北京)有限公司(简称

2、PPS )在中国正式生产。 菲利克斯(Mr.Felix Grossbointner )从维也纳到中国作为副总裁加入了菲利普斯电子(北京)有限公司。 当时菲利普工作了28年。 他曾担任飞利浦旗下的录音笔、电脑等部门产品的质量和业务。 而且，从普通员工稳步晋升到副社长。 PS Felix来中国工作后，没能听懂中文，他最初做的工作是听Open，把工作的大部分时间都花在了人身上，把工作的性质从产品质量变成了“从产品质量到人的质量”。 Mr.Felix说：“菲利普斯创造了更多新想法，给了我们接触的机会，我们的管理模式也在开放、简单的情况下进行了。” 在Mr. Felix的指导下，办公室区域的所有办公室都

3、是开放的，PPS的员工可以随时翻阅办公室内的东西。 不仅如此，所有领导办公室也对外开放，随时接受所有员工，其中也包含员工意见的员工随时随地进入领导办公室，反映自己发现的情况。 Mr. Felix认为，经常沟通，和同事商量，有出入办公室的习惯，距离自然就可以解决。 这才是“隐藏不见的企业文化”的本质。 “走路管理”是Mr.Felix在语言中频度最高的语言。 在PPS中，各领导人的信念是切实、贯彻、执行。 例如，每天早上7点45分到8点15分是PPS领导(包括高层领导)巡视公司工作区域和生产区域的法定时间。 在这个时间段，领导会见每个员工，询问前一天的工作状况、生产线的生产能力状况、工作中是否有什

4、么困难。 走路管理的目的是促进领导和员工之间的感情，使员工意识到自己很关心。 这是一个极其重要且不可忽视的过程。 每个领导者都包括Mr.Felix本身，它遵循这个管理过程。 走着分析问题，走着解决问题，走着预防问题，是PPS具有的一定的管理模式。 正因为这种积极的态度和做法，Mr.Felix在未来的道路上，才会越来越有信心。2、激励员工，改善业绩，情况2、福特雇员参与计划、亨利福特二世非常重视沟通问题。 他就任后，起用贝克当社长，当他成为老亨利的继承人时，改变了公司职员消极旷工的情况。 首先贝克以友好的态度和员工沟通，消除了“被解雇”的恐惧，善意地批评了不应该消极旷工。 为了共同的利益，劳资双

5、方必须同舟共济。 他同时谦虚地听取工人们的意见，积极耐心地解决问题，与工会主席一起制定了雇员参与计划，在各岗位上成立了由工人组成的“问题解决小组”。工人们有发言权，不仅解决了他们生活方面的问题，更重要的是对整个工厂的生产工作起到了积极的推进作用。 福特公司向员工公开账户，让员工很感动。 实际上，这种做法对员工一定产生了很强的团结力。 员工由衷地感到公司的损益与自己的利益有关，公司的繁荣是自己的荣誉，分享成功使他们的士气更加旺盛，也唤起他们奋斗的感情。 这是诚实关系的妙计。 福特公司决定招聘工人时，应征者远远超过计划录用人数，面对很多应征者，福特公司采用员工筛选法，应征者参加了3个小时的考试。

6、这些考试要阅读数字、技术资料，回答问题，从各种技术考试中选出一个。 之后，1000名分数高、有扎实工作经验的应征者进行了初选。 至少有两个公司的员工面试候选人，选出最有希望的求职者。 3、表达感情，情况3，艾森豪威尔和士兵，艾森豪威尔是二战时的盟军司令官。 有一次，看到一个士兵从早到晚在挖战壕，走着去说：“士兵，现在好吗？”士兵看着是将军行了礼后，说：“这不是人过的日子啊，我在这里日夜都不挖。 “艾森豪威尔说：“我也是。 你来，我们走吧。 ”艾森豪威尔让他在那个兵营里转了一圈，告诉他将军的痛苦和肩膀上挂着几颗星星后，就像被参谋长骂了一样的痛苦，战争前夜睡不着的压力，对未来的迷惑。 最后，艾森豪

7、威尔对士兵说：“我们俩一样，不要看到你在洞里，我在帐篷里。 其实我不知道谁的疼痛很大。 你还没死的时候，我可能就在活着的时候被施加压力而死了。” 这样绕了一圈后，又绕到那个坑附近，那个士兵说：“将军，我还是挖一下战壕吧。” 4、传达信息，情况4，丰田公司的沟通障碍，20世纪80年代，面对日企的挑战，许多领域的西方企业干部到日本丰田学习管理和生产技术，丰田管理层亲自与他们交流。 但是，在最近的十年里，丰田精心接待了西方企业的高管访问团，职业日本导游只让他们转了一圈。 丰田管理层对访问的西方高管明显表现出优秀的气势。 90年代后期，实施了全球化战略的丰田扩大了在欧洲的生产基地，也成立了欧洲总部。

8、洛桑国际管理学院(IMD )受雇于丰田欧洲公司，负责一系列高管的发展计划。 几乎所有的跨国企业(包括索尼在内，日本只有这样的特殊情况)都以英语为工作语言。 丰田有不同的计划。 委托洛桑国际管理学院的项目只有欧洲人设置，日本总部不派遣日本人参加训练。 这个行为表明欧洲人有必要学习丰田的“模式”，而丰田没有必要学习欧洲市场的商业动态和文化动态。 正如一位干部坦率地说的，“我们不认为我们能从系统中的其他企业那里学到什么”(诺基亚、雀巢、联合利华、戴姆勒等跨国公司)。 确实，丰田的欧洲干部以对丰田有效而自豪，也很佩服丰田的产品和生产方式。 但是他们发现和公司有信赖和交流的问题。 在丰田欧洲公司，尽管一

9、些欧洲人获得了最高的称号，但丰田总部却总是任命日本人为“影子”，监督他们。 尽管丰田主张“全球经营”，董事会的成员却是日本人。 丰田欧洲公司的高管认为，把英语用在工作语言上，可以加强信赖、交流，提高效率，维持人才。 丰田日本领导层很快拒绝了这个建议。如果丰田和其他日本企业想成为真正的全球企业，他们的领导者必须学习和海外股东进行有效的交流。 在这个全球化时代，英语是商务语言。 在最近的国际英语水平的测试中，日本排名136远低于第89名的韩国，比第111名的朝鲜落后。 韩国媒体相关人员在这次测试调查的基础上，要求改善韩国学校的英语教育，这次调查对日本媒体相关人员几乎没有影响。 这次召回事件让丰田干

10、部发现，英语是丰田召回800万辆汽车的原因，在用英语向外部说明的同时，为了恢复顾客的信赖，要用英语倾听和学习。四、管理者的沟通作用，人的角色名领导的联系人信息的角色监视者信息的发表者的决策作用企业家危机处理者的资源分配者的谈判者，五、管理沟通的角色，另一方面，沟通的管理是润滑剂2 .沟通的管理是粘合剂案例5 :社长的烦恼，我认为我不是一个完全求责的领袖，我知道这个世上没有完美的员工，我不要求员工达到我的任何希望。 这一天一直让我困惑的问题，该怎么说不应该提出部下的缺点呢？我公司是网络公司，利润主要依赖广告收入。 我刚到公司，观察了一会儿，觉得几个员工的能力、专业和经验不适合他们的岗位。 我有时

11、会指出他们工作中的错误不是普遍说的大理，而是非常具体的错误。 但是他们后来辞职了，说我不是一个好领袖，整天都知道抱怨。 天地的良心，我非常积极，特别是不恨人的人，经历了各种各样的打击，这个心不会改变。 所以，他们的离职并不是对我不好，我只是担心他们的将来。 但是现在有一件事，我掌握不了。 在剩下的老员工中，我的助手可以说是我的死党。 公司里的一切几乎都在和她商量。 她也想公司，埋头工作，经常加班，辛苦。但是，她有两个我不能接受的缺点。 一个喜欢私心，二个喜欢借口。 她是我身边最衷心的幕僚，当然她的权力也比一般的社长大，所以她在清算时报刊，购物时为自己买点东西。 有时我喜欢自己的借口。 例如，为

12、迟到辩解，以手机没电为借口回不了电话其中相当一部分理由不成立。 为了这个缺点，我犹豫了半天，终于说出来了。 我觉得公司的大部分都在她，如果她不改正这个缺点，我会担心的，也不利于公司的发展。 我借了她做得不好的事说了。 批评她时，她又说原因是其他员工不合作。 这让我生气了。 我想可能是因为她自己没能解释。 但是，我还是打电话给别的员工确认情况，但是那个同事还是没有得到明确的工作安排(当然，如果这个同事很引人注目，他也能联想到这项工作，但是我认为我们不能那么要求员工)。 所以，我有机会利用问题指出她的缺点。 我为什么这么生气，不仅告诉了她现在的事，还告诉了她自己的缺点。 这很辛苦，从那以后，她的积

13、极性受到很大影响，工作上也不那么积极，我也不在乎寒冷，每天都在正规工作，自己的意见也不发表了。你就算命令她去做，也不再自己注意了。 所以，部下有缺点，该怎么办，真的很犹豫。反正我也是社长，但是，部下工作上的错误和缺点不是都说不出来吗？为什么说他们的缺点会有那么大的反应呢？ 是辞职了还是消极了？ 那么，接下来该怎么办？不是听部下的缺点吗？还是我应该采取别的方法？ 但是，怎么办呢，我对员工真的好了，大家都像兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少用命令的语气分配任务。六、影响交流管理的因素、和噪音物理干扰意义问题文化差异没有反馈地位的影响，想传达信息(编码信息)、感知意义(编码信息)、组织结构组织文化

14、组织外部环境管理模式、1、组织结构(1) 直线机能型的优点：有明确的正式的沟通路径的缺点：信息的歪曲率高(2)矩阵型的优点：集中不同部门的人才进行项目管理的缺点：多头领导引起交流混乱的2，组织文化皮格马利翁效应：3，组织外部环境(1)。 (2)一般环境：经济、技术、政治、社会等4、管理者类型和管理模式(1)约哈里窗、5、管理者类型(1)双盲型(2)被动型(3)强制型(4)平衡型3、管理模式(1)命令式(2)指导式(3)支持式(4)许可式、凯科尔曼距离德克萨斯另一座城市阿比林约53英里。 4名成人在炎热中尽量减少活动，喝柠檬水，看着粉丝懒洋洋地转动，偶尔玩多米诺牌。 过了一会儿，岳父建议我开车去

15、阿比林，在那里的餐厅吃饭。 哈维认为作为儿子这个想法很疯狂，但是因为没有必要反对，他同意了提案，妻子和岳母也同意了提案。 四个人坐在没有空调的贝克车上，满身灰尘地把车开到艾薇琳身上。 他们在餐厅吃了无聊的午饭后，回到科尔曼感到疲惫，又干又热，很为难。 大家对这次经验普遍不满。 他们到家之前，没有一个人想去阿比林。 因为其他人想去。七、有效管理交流的战略、知觉1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等影响。 说明2、事实和推论不一样。 没有完全一样的事。 4、事物不断地变化。 5、很多两极的选择不正确。 个人说的不是所有的事。 代码和解码7，语言和表达之间有差异。 8、用于交流的符号在交流者心中必须表达

16、同样的意思，知觉、个人为了理解周围环境，组织加工和解释他们的感性印象的过程。 人类的一切行为不是基于现实本身，而是基于对现实的感觉。 影响知觉的因素，常见的知觉偏差(1)罗密欧和朱丽叶效应，(2)大众心理(匿名效应)，(3)失轮效应，(4)马太效应圣经马太福音 :“都要叫他多馀的话(5)安慰剂效应，(6)期待效果，(7)立体效应，(7)立体效应，(8)破窗效应，如何保证正确的知觉，谁都认识到知觉有偏差，完全客观是不可能的。 认识不同的位置对事实有不同的看法，对观察到的东西有不同的推论。 如果和别人的意见不一致的话，就尽量返回双方对最初事物的观察是否有差异。 新的观点和自己的想法不同时，不要去挑战自己，而应该有意识地反省自己的观点。、事实和推定，事实基于个人观察，容易被验证。 同一文化背景下的所有人都相信真正的东西是事实。 人们根据自己的观察推断所做的推测。 推测不一定是正确的。 可能因人而异。在交流中正确处理事实和估计，区分事实和估计。 根据从别人那里得到的信息做决策时，必须评价估计的正确性。 如果需要的话，我会获得更多的信息。 听别人的报告时，要