胜任能力模型在人力资源管理中的应用

1、1,胜任能力模型的简介 及其应用,周利 2004.6,Introduction & Application of Competence Model,2,Outline,什么是能力模型 为什么实施能力模型 如何制定能力模型 能力模型在人力资源管理中的应用,3,HRM in Corporation,能力模型,薪酬福利 激励机制,员工招募,员工培训 员工发展,绩效管理,4,Competence Model,能力模型是帮助企业从实现组织目标、提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的一种人力资源管理的工具。,5,Competence Model,业绩,技能,知识,行为,6,Wh

2、y?,需要胜任工作岗位的员工 需要能带领公司走向成功的人 可以建立公平公正的员工发展体系 需要吸引更多更优秀的人才,从公司的角度,从员工的角度,有机会显示自身的能力 不断提高自身的能力和素质 实现自我价值 更好的发展自我的职业生涯,7,Win / Win,高 能 力,高 绩 效,高 回 报,高 激 励,8,How to make Competence Model,如何制订能力模型,9,Structure of CM,10,1. 专业胜任素质的内容及评价,专业胜任素质是指特定的职能所要求的基本技能和知识。,11,2. 心理胜任素质的内容及评价,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础。它包括智力

3、、性格、动机、行为风格和自我认知等,12,3. 领导能力素质的内容及评价,领导能力素质是企业中的领导者身上所共有的个人特征，这些特征是导致有效绩效的关键因素。,13,3. 领导能力素质的内容及评价（续）,领导能力素质的评价主要采取的方式有评价中心和结构化面谈方法。,角色扮演,文件筐,无领导小组 讨论,案例分析,结构化面谈,行为事件面谈,14,4. 职业操守素质的内容及评价,职业操守素质就是适应各种职业要求而必然产生的道德规范，是人们在履行本职工作中所应遵循的行为规范和准则的总和。,软性的规范 内在的、自觉的约束 由公司相关部门进行考核,刚性的规范 外在的、强制的 由社会、公司进行考核,15,4

4、. 职业操守素质的内容及评价（续）,职业操守,职业情感,职业情感,职业观念,人们对应该具备的职业道德准则和理念的一种发自内心的认同，属于认知层面的职业道德内涵。,人们在处理和评价自己与岗位、职业以及组织之间关系过程中形成的荣辱好恶等带有情感色彩的职业道德内涵。,人们在职业活动中，表现出来的一贯工作行为风格，是具有行为倾向的职业道德内涵。,16,4. 职业操守素质的内容及评价（续）,360问卷调查,直线上级,同级同事,直接下级,间接下级或其他相关人员,17,Approach of Making CM,1. 确定建立模型的目的和对象,企业文化的体现 外部招聘和内部晋升 发展和培养员工 接班人计划,

5、全体员工 特殊的职位和岗位 管理者和专家 高层管理者,目 的,对 象,18,2. 确定模型的风格,低,高,工作内容特殊性,行业的特殊性,低,低,高,高,组织的特殊性,Approach of Making CM (cont.),19,3. 选取关键职位 必须首先确定企业的关键职位，将大部分的资源放到最有用的地方。 可以通过收集分析组织结构和企业发展战略，或者对公司最高层进行访谈等方式进行确认。,Approach of Making CM (cont.),20,4. 甄选访谈对象 对于职位必须制定相应的能力标准，这些标准必须是客观、明确的。通过这些标准可以衡量什么样的表现是优秀的。 根据绩优标准和

6、考核结果，甄选出具有代表性的人员：一组为绩优人员；另一组为绩差人员。,Approach of Making CM (cont.),21,5. 结构化面谈 访谈说明 梳理工作职责 行为事件访谈（BEI） 提炼与描述素质特征 访谈资料整理与分析,Approach of Making CM (cont.),22,6. 信息整理与分类编码 基于素质词典，提炼BEI中的素质特征，对其进行编码与归类整理；对于新的、个性化的素质进行分析、提炼与概念化过程。 对BEI资料进行主题分析，寻找绩优人员与一般人员对关键事件的描述和解答的差异。 组建分析小组对主题进行分析，首先进行独立分析，然后进行共同分析，形成统一

7、编码。,Approach of Making CM (cont.),23,举例：,Approach of Making CM (cont.),24,7. 建立模型 编写素质要素 分析小组深度沟通，逐个分析素质要素，并进行归类。即将绩优人员的素质归为一类，将绩差人员归为一类 对每一个素质进行阐述和解释，进行统一的描述和素质编码 制订素质等级 设立等级标定，一般分为45个等级，最好不要超过7个，不少于3个 针对不同的职位、职级和职能，制定相应的标杆等级 对等级的描述，一定要适用于该职位的行为,Approach of Making CM (cont.),25,8. 完善素质模型,企业素质模型,App

8、roach of Making CM (cont.),26,9. 验证素质模型 利用调查等方法验证模型 分析调查的数据完善模型 检验模型中的素质与绩优者的素质之间的关系 完成模型,Approach of Making CM (cont.),27,Methods,名称,定义,指标,赋予每项能力一个专门的名称,依据公司的情况，对每项能力进行 详细的描述,将能力具体化，祥述能力的具体要求， 并且进一步描述如何达到这个标准。,28,Tips,不论什么职位，同属一项能力的行为指标通常都会相同。不同的是职务的不同。 虽然能力和指标不会随着职位而变化，但具体的要求会变化。,29,能力模型在招聘中的应用,Ap

9、plication of CM in Recruitment,30,Interview,要卓有成效的寻找到公司所需要的人才，需要有卓越的招聘技巧和有效的招聘工具。,最根本的是要确定岗位的知识和能力的要求，并根据它们去甄选企业需要的人才。,31,Samples of Competence,团队协作能力,熟悉和了解整个团队 支持和协调团队关系 实现团队目标,指标：,定义：,与他人建立合作关系，并协同和支持团队成员，共同实现团队目标的能力。,32,销售沟通能力,请你简述所经历过的最困难 / 最满意的一次销售过程？你是如何说服你的客户？你采取了什么样的办法？最终的结果如何？ 你向你的主管建议过什么好主

10、意？你是如何建议的？最终结果如何？,33,主动能力,为实现目标进行新的尝试 积极开展工作，且不满足于现有的目标 寻求自我发展 新的、前瞻性的创意和思维,指标：,定义：,积极的获取目标，并不断的进行新的尝试，总是从自己开始而不是被动接受。,Samples of Competence,34,主动能力,你采取过什么方法来提高你的工作业绩？（举实例） 你的销售方法与你的同事有什么不同之处？成功的与失败的？你采取了什么行动？ 你如何发掘新客户？结果如何？,35,问题解决能力,能收集有关的信息，并去伪存真 发掘问题的因果关系和关键因素 恰当的选择解决问题的方法,指标：,定义：,根据问题的有关信息，经过逻辑

11、推理，明确问题关键因素，运用适当的方法归纳、比较、制订方案，进而解决问题。,Samples of Competence,36,问题解决能力,在过去的六个月中，你作出的最困难的决定是什么？为什么困难？你是如何解决的？ 如果你从主管那里得到一项工作，但你不愿意去做，你会怎么办？为什么？,37,能力模型在培训中的应用,Application of CM in Training,38,Process,公司战略,能力评估,行业发展,39,能力模型在绩效管理中的应用,Application of CM in Performance Management,40,Performance Management,

12、WHAT,HOW,41,Sample,客户导向 坚持以客户为中心，与客户建立牢固的关系，充分了解客户需求，并致力于提高客户满意度。 主动与客户进行沟通，并了解客户需求 真诚和坦率的对待客户 确保满足并努力超越客户的需求 不断寻求提高客户满意度的方法 保持与客户需求相一致的战略目标,42,决断力 理解复杂概念和关系，并能及时、正面的处理事情，并勇于承担责任的能力。 分析和理解复杂概念和关系 辨别和分析事务重要因素 能制定处理和解决突发事件的方案 做困难的决定 能发挥团队精神，并主动承担责任,Sample,43,能力模型在接班人计划中的应用,Application of CM in Succession Plan,44,What is Succession Plan,接班人计划是公司为了是公司获得持续的发展，而在企业内部发掘、培养有潜质人才的长期管理系统。 明确潜质人才 评估潜质人才 明确关键岗位 培养和发展 评估和甄选,45,Approach