基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案

1、基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案,和君创业培训发展有限公司,第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系,注重个体的,注重团队的,现状思考,企业人力资源管理现状,国内企业,成功 跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注

2、重标准的,混沌的 人治,理智的 法治,情 理 法,法 理 情,表面的、形式的、 浅层次的,内涵的、内容的、 深层次的,现状思考,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,我们的观点,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高

3、融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼

4、或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立 麻烦不断 结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治 制造新的混乱 结果是找死,基于发展与现实突破/优化 适合与有效 结果是均衡的与组织激活,寻找并突破 企业人力资源管理的关键点,企业人力资源管理体系,企业,战略目标,人,绩效 的人,实践突破,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,实践的效度,企业人力资源管理核心 发展员工职业度,投入/行动深度,愿望/表

5、现积极深度,明星者： 情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确 挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持 对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前,打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的 容易满足 基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信 做一天和尚，念一天经 不思进取,游离者： 时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作 精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多，做的少 角色错位，“忧国忧民

6、” 眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强 人际冲突,偷懒者： 缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖 需要时刻监督 遇到问题，上交矛盾，不思解决 对公司、工作三心二意 遇事遇人先抵触 自我封闭 怀恨在心，借机发泄,职业者： 满意度：公司、工作最高 分布： 美国：30%；日本：9%；德国：16% 演变： 时间：6个月=38%；6月-3年=27%； 3-10年=23%；10年上=22% 企业：50人下=33%；1000人上=22%,从业者： 满意度：公司、工作一般 分布： 美国：54%；日本：72%；德国：69% 演变： 时间：6个月=50%；6月-3年=55%； 3-10年=56%；10年上=

7、57% 企业：50人下=55%；1000人上=59%,怠工者： 满意度：公司、工作差 分布： 美国：16%；日本：19%；德国：15% 演变： 时间：6个月=12%；6月-3年=18%； 3-10年=22%；10年上=23% 企业：50人下=12%；1000人上=19%,研究表明： 每1万元工资，由于怠工和低效 造成的损失占3400元,怠工者,从业者,职业者,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新 与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率 基于能力的甄选构建“赢”的基因 竞