高级人力资源管理师复习资料《第二章--招聘与配置》

1、.第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任特征模型之父：戴维.麦克利兰 测量胜任力而非智力。（威尔斯地板游戏开启沙盘游戏。多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者）（记忆：胜父戴维，地板威尔斯，沙盘卡尔夫）2、胜任特征的概念和内涵：1）胜任是指对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2）胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；3）胜任特征必须是可以衡量和比较的；4）胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。3、胜任特征的冰山模型：知识（基本、专业、相关）、技能（将事情做好的能力）、社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）

2、、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想）。前两项为可见表象，后四项为深藏内涵。4、胜任特征定义的含义：1）胜任特征含有对个体和组织的基本要求。2）具有可衡量性和可比较性，能区分表现好与不好的个体或组织。3）是潜在的深层次的，不是指年龄、性别等基本外显因素。5、广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，以及知识和技能等各种能力指标。6、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。7、胜任特

3、征模型定义的含义：1）建立在卓越标准基础之上的结构模式，是区分绩效优异与平平者的标志。2）是经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可通过数学表达式或方程式表现出来。8、按运用情景的不同，胜任特征可分为技术胜任特征（方法、程序、使用工具盒操作设备的能力等）、人际胜任特征（人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等）和概念胜任特征（分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）。-政治胜任特征。9、按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。10、按内涵大小的不同，胜任特征可以分为元胜任特征、

4、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。任务具体性公司具体性行业具体性胜任特征类型举例低非非元胜任特征他可以用于完成大量不同的任务，包括广泛的知识、技能、态度。如读写能力、学习能力、分析弄呢管理、创造力、外语和文化知识、与他人沟通和合作的能力，谈判能力和适应变化的能力。低低高行业通用胜任特征包括产业结构及其目前发展的知识、分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。低高高组织内部胜任特征包括组织文化知识、公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标

5、等高低低标准技术胜任特征包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业的手艺和职业定向技能。高非高行业技术胜任特征他可以跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。如 建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。高高高特殊技术胜任特征他仅能在一个公司内完成一项或者非常少的工作任务。如在公司使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。11、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征（区别优秀和一般业绩者的能力、特质、动机等）和基础性胜任特征（符合一般上岗条件的能力、特质、动机等）。12、按结构形式的不同，胜任特征模

6、型可以分为指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型（因果关系）。按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为：层级式模型：确定每个胜任特征的排名和重要性，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色来说是很有效的，还有助于人与工作更好的匹配；簇型模型：关于一个职业群体的胜任特征，对每个大的胜任特征用多方面的行为进行描述，不含排名和重要程度。适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性好；盒型模型：左侧注明该特征的内涵，右侧描述出色绩效行为，主要用于绩效考核；锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次

7、给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。与编码字典不同，他产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。13、岗位胜任特征的意义：（1）人员规划；（2）人员招聘；（3）培训开发；（4）绩效管理。14、岗位胜任特征对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义体现在工作岗位分析上：1）岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。2）总是与企业文化和经营目标相联系。3）因为其将优秀员工的行为作为衡量标准，使得工作分析更为具体，更有目标。15、岗位胜任特征对人员招聘的意义：1）扭转了过去关注知识和技能外显特征的情况，选拔的重点为人才的核心特质和动机。2

8、）解决测评小组和面试官择人导向不一问题。3）基于胜任特征模型的招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础上，注重人员、岗位和组织三者的匹配。兼顾劳动契约和心理契约。16、岗位胜任特征对绩效管理的意义：1）为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。（绩效具有多因性、多维性和动态性。需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价。胜任特征模型的建立可以对企业从起点（潜质与潜力）到过程（业务活动过程的态度、行为和工作表现）到结果进行全方位的监控）；2）为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障（岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源）。17、对于培训开发的意义

9、：1）使得员工潜能、品质和个性特征的培养跻身于培训行列。2）针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划。3）有利于员工的职业生涯发展。18、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（请注意步骤的先后顺序）：（1）定义绩效标准；（2）选取校标分析样本（抽取一定数量的人员进行调查，某岗位优秀或一般的员工）；（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型（考虑企业的特点和实际情况，遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则）；（5）验证岗位胜任特征模型。 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。明确工作岗位的具体要求，提炼除能够鉴别业绩优

10、秀员工与一般员工的标准。专家小组由 优秀的领导者、人力资源部、和人力资源专家组成。另一个简单的方法就是采用 上级提名。 获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料：采用 行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。一般以行为事件访谈法为主。 “行为事件访谈法”是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在管理工作中曾经发生过的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访

11、者是如何去完成自己的目标的等等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般还可以适当采用一种以问卷与面谈的相结合方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先并不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般一次访谈需要1-3小时左右的时间。19、构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究的主要有编码字典法、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；而进行定量研究的主要方法有t检验分析、

12、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。 编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提。开发小组至少包括4名，必须为专家。（注意步骤的先后顺序：组建开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义） 德菲尔法（匿名评议，不匿名则为专家会议法）：是指利用专家、公司管理者或者资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法。 频次选拔法：基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。含直接统计法和分组统计法。 t检验分析：

13、先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。用于解决比较两个组在特定指标上的差异问题，适用于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较。相关分析：分简单相关分析和偏相关分析。简单相关分析在研究胜任特征指标的重叠性问题能起到一定作用。偏相关分析可用于选定岗位胜任特征。相关分析的缺陷在于无法区分哪些指标更能体现优秀人员与一般人员的差异。 需改善，则需要进行分组研究。（优秀与一般）聚类分析：冰柱图、树形图因子分析：因子分析与聚类分析不同的是更加注重质量化，且统计结果更加清晰，它能够明确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更加科学的解释原始数据。回归分析：利用变量间的关系建立多元线性方

14、程的方法。只能在其他分析的基础之上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用等特点。2、威尔斯地板游戏开启沙盘游戏。多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者。早期是用于儿童心理疾病的治疗。（记忆：地板威尔斯，沙盘卡尔夫）3、沙盘游戏是一种全新的具有竞争性的体验式学习，他在企业培训，特别市针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。4、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题

15、能力、团队合作能力等。5、沙盘推演测评法的特点：（1）场景能激发被试的兴趣；（2）被试之间可以实现互动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试的综合能力。沙盘推演具有竞争性、趣味性、实用性和实战性。6、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身（团队取名字、设定企业目标、分配角色。1h左右）；（2）考官初步讲解（介绍企业的初始状态、竞争环境等，0.5h）；（3）熟悉游戏规则（1h）；（4）实战模拟（6-8个经营年度进行练习，5h）；（5）阶段小结（15-30分钟）；（6）决战胜负；（7）评价阶段（考察经营者管理知识的掌握程度、决策能力、判断能力、团队合作

16、能力、沟通能力。个人最终得分=小组得分+个人表现得分）。第二单元 公文筐测试法1、提供给被试的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如公司基本情况、市场信息、外部环境状况等。2、公文筐测试的特点：（1）适用对象为中高层管理人员（一般2h，一般为选拔和考核的最后一个环节）；（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度：计划、预测、决策和沟通能力。业务角度：财务、人事、行政、市场）；（3）对评分者的要求较高；（4）考察内容范围十分广泛；（5）情境性强。3、公文筐测试的不足：评分比较困难；不够经济；被试者受书面表达能力的限制；试题对被试者能力发挥影响比

17、较大。4、试题的设计程序：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准（放在测试结束后进行）。5、常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。第三单元 职业心理测试1、心理测试：指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。2、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。3、一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及较好的信度、效度和项目分析数据。

18、具有方便性、经济性、客观性。不足是实施较为程序化。4、个性的基本特征：（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性（江山易改，本性难移）；（4）特征性（每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性反应，因此个性具有特征性）。5、个性差异主要取决于三个因素：（1）遗传因素（害羞、畏惧、不安等很大程度上由内在基因决定）；（2）环境因素；（3）重大生活经历。6、能力：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必须的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。因此，能力其实是一种内在的心理品质。7、心理测试的特点：（1）代表性（测试材料包括纸笔测试和操作仪器测试。其本质是激发受测者代表性行为，在常模研制上对于样本

19、的选取需要采取科学抽样的原则。）；（2）间接性（基本假设是人的心理活动与外在的行为具有因果关系）；（3）相对性（没有绝对的标准）。8、职业心理测试的种类：（1）学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员，例如水电技工。英语46级和计算机等级考试；（2）职业兴趣测试：主要测查个人进行职业选择时的价值取向。销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等有中等水平的效度。广泛应用的测试有（记忆：斯加库）：斯特朗凯贝尔兴趣调查（SCII）、加利福尼亚职业爱好系统问卷（COPS）、库德职业爱好调查。（3）职业能力测试：划分为一般能力（智力）测试（记忆：比韦瑞）：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理

20、测试。后两者在人事选拔和配置方面应用较多。 特殊能力（能力倾向）测试（记忆：一鉴机文）：一般能力倾向成套测试、鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试）； （4）职业人格测试：即个性测试，是对于人稳定态度和习惯化的行为方式的测试。在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）；在职业指导中影响最大、得到最广泛认可的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的职业自我探索量表。（5）投射测试（应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。P122表27职业人格类型说明表。

21、9、自陈量表：是非式、折中是非式、选择式、文字量表式、数字量表式。P120表格10、投射测试：只能有限的用于高级管理人员的选择，大多数情况下运用于临床心理诊断。不足：1）凭主观经验来分析判断，影响科学性。2）题目设计和解释相对缺乏客观标准，人为性较强。3）无法避免防御反应的干扰，在研究上未能得出一致结论。4）评分缺乏客观标准，难以量化。5）应用时存在很多不便之处（耗时耗力、对主试官要求较高、测试结果的评价带有主观色彩，未能体现公平）。11、职业人格类型说明表职业人格类型个性特征职业特征职业举例常规型喜欢按计划办事，习惯接受他人的智慧和领导，自己不谋求领导职位；不喜欢冒险和竞争；工作踏实、忠诚可

22、靠，遵守纪律喜欢有系统有条理的工作任务。主要指各类文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作秘书、办公室人员、计事员、会计、行政助理、图书馆员、出纳员、打字员、税务员、统计员、交通管理员等。现实型愿意使用工具从事操作性强的工作；动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；不善言辞，不善交际。各类工程技术工作、农业工作；通常需要一定体力，需要运用工具或操作机械工程师、技术员；机械操作、维修安装工人、木工、电工、鞋匠等；司机；测绘员、描图员；农民、牧民、渔民等。研究型抽象能力强，求知欲强，肯动脑筋，善思考，不愿动手；喜欢独立和富有创造性的工作；知识渊博，有学识才能，不善于领导他人主要指科学研究和科

23、学实验工作。自然科学和社会科学方面的研究人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员；飞行驾驶员、计算机操作人员等。艺术型喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值；具有特殊艺术才能和个性；乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果、渴望表现自己的个性要指各种艺术创造工作音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师；文学、艺术方面的评论员；广播节目的主持人、编辑、作者；绘图、书法、摄影家；艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等社会型喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；比较看重社会义务和社会道德主要

24、指各种直接为他人服务得工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等教师，保育员、行政人员；医护人员；衣食住行服务行业得经理、管理人员和服务人员；福利人员等。管理型精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；喜欢竞争，敢冒风险；喜欢权力、地位和物质财富主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作企业家、政府官员、商人、行政部门和单位的领导者、管理者12、心理测试的设计基本条件：（1）标准化（题目的标准化、施测的标准化、评分标准化、解释标准化）；（2）信度（重测信度高、同质性信度高(AB卷同测时，得分差不多)、评分者信度高（不同评分者打分差不多）；（3）效度（主要有：结构效度、内容效度和效标关联效度）；（4

25、）常模（是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数表示）和离散趋势（标准差表示）。13、选择测试方法时应考虑的因素：（1）时间；（2）费用（3）实施（4）表面效度（不是指实际测量是什么，而是指测试看起来是什么。如果测试内容看起来和测量目的无关，被试者就不会诚心合作）；（5）测试结果。14、能力测试包括现实能力测试（包括一般能力和特殊能力测试）和潜在能力测试。15、投射测试的具体方法：（1）联想法（看图片或文字引起的联想，荣格的文字联想、罗夏墨渍测试）；（2）构造法（根据图片，讲故事。典型为 主题统觉测试）；（3）绘画法（常见的画树测试）；（4）完成法（补充不完整的句子

26、或故事。或给出一组词，完成一个句子）；（5）逆境对话法（）。16、应用心理测试应注意的问题；（1）要对心理测试的使用者进行专业训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。第三节 企业招聘规划与人才选拔1、制订招聘规划的原则：（1）充分考虑内外部环境的变化；（2）确保企业员工的合理使用（组织内部员工的开发和管理是招聘规划中首先应考虑的核心问题之一，科学、准确的掌握现有员工的配置状况和未来员工的供给状况，是制定招聘规划过程中最重要而困难的问题，他包括流入预测、流失预测、内部员工流动预测）；（3）组织和员工共同长期受益。2、招聘规划的分

27、工与协作：（1）高层管理者（主要负责人或人力资源的主管领导，具体任务：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等）；（2）部门经理（掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作）；（3）人力资源经理（具体负责执行招聘政策。同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘初选活动）。3、招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的成立和工作性质的变化。4、人员招聘的外部环境分析：（1）技术的变化（一

28、是需求减少，二是需要掌握新技术的人员。对熟练工影响负面，对高学历的人相对有利）；（2）产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响）；（3）劳动力市场（市场的供求关系；市场的地域环境）；（4）竞争对手分析；（5）外部因素：如政府管理、社会文化、教育状况等。5、人员招聘的内部环境分析：（1）组织战略；（2）岗位性质（岗位的挑战性和职责；岗位的发展和晋升机会；组织内部的政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部晋升政策）；（3）组织内部的政策与实践。6、企业吸引人才的因素分析（除高工资高福利外）：（1）良好的组织形象和企业文化（出色的上司和同事、弹

29、性工作时间、开放的沟通和以人为本管理风格）；（2）增强员工工作岗位的成就感（创造性的工作）；（3）赋予更多、更大的责任和权限；（4）提高岗位的稳定性和安全感；（5）保持工作、学习与生活的平衡（安排之女入托、入学，提供住房，代办水电缴费等）。7、企业吸引人才的其他途径和方法：（1）向介绍着介绍企业的真实信息；（2）利用廉价的“广告”机会（发放印有公司信息的小纪念品）；（3）与职业中介机构保持密切联系；（4）建立自己的人际关系网；（5）营造尊重人才的氛围；（6）巧妙获取候选人信息（MBA或研讨会通讯录）。8、人才选拔的程序和方法：（1）筛选申请材料：淘汰比例6:1.学历、经验和技能水平、职业生涯发

30、展趋势、履历的真实可信度、自我评价的适度性、推荐人资格的审定及评价内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度；（2）预备性面试：由人资部进行简短的面试。核对简历，注意仪表气质，服饰是否职业化、求职者概括化的思维水平、求职者的非语言行为、与岗位的符合性。（3）职业心理测试：根据心理测试结果，将候选人推荐给部门经理。从该阶段开始，用人部门经理开始介入选拔过程。（4）公文筐测试；（5）结构化面试；（6）评价中心面试：职业心理测试、公文筐测试、结构和面试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲。是企业采用的一种高级人才测评技术，在一个逼真的模拟工作环境中，采用多种测评技术来观察和评价其

31、心理和行为表现。主要特点是情境模拟性。（7）背景调查。可以请代理机构进行。内容为教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。采用电话、访谈、要求提供推荐信等方式。需遵循想原则：1）只调查工作有关的情况，以书面形式记录；2）重点核实客观内容，忽略性格等方面的主观评价；3）慎重选择第三者；4）评估调查材料的可靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节 人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理1、人力资源流动的种类： 人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。 按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。 按照

32、流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。 企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。 按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程。 晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。3、内部晋升的作用：（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制；（3）维持企业人力资源稳定；（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。不足：1）近亲繁殖；2）因循守旧，不利于变革；3）产生矛盾；

33、4、员工晋升的种类： 内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。5、员工晋升策略的选择：（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略；（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略；（3）以员工综合实力为依据的晋升策略。 以年功为晋升依据的优势：1）操作容易；2）利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工的流

34、失率。不足：1）对老员工有利，不利于调动年资浅但能力强的员工积极性；2）可能使庸者上能者下，容易引发不团结。6、实施晋升策略应采取的措施：（1）管理者应该强调企业内部晋升政策；（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图；（4）企业定期公布内部岗位空缺情况；（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；（6）企业员工晋升过程中的正规化。7、员工的晋升管理包括员工晋升的准备工作和员工晋升的基本程序。 员工晋升的准备工作：员工个人资料和管理者的资料。 员工晋升的基本程序（请注意步骤的先后顺序）：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整；（3）提出岗位员工空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、