管理学组织运行、组织变革与组织文化

1、第六章组织运营，组织变革与组织文化，a .教育授课时间： 4小时课b .教育目的和要求：通过本章学习，学生：理解组织制度的特征，体系和现代公司制度理解组织整合的影响因素和手段理解组织的运营机制理解组织的变革了解组织文化。 c .教育重点：组织制度体系现代公司制度组织的整合组织的运营机构组织管理活动。 d .教育难点：现代公司的管理结构。 组织运营组织变革组织文化，本章的主要内容：第一节组织运营、组织制度组织整合组织机构、第一、组织制度、组织制度的定义和特征组织制度体系现代公司制度的优化、(第一)组织制度的定义和特征、第一、组织制度是组织全体成员必须遵守的行为规范，组织的各种章程、条例、规范2、

2、特征(1)科学性(2)合法性(3)体系性(4)权威性(5)强制性(6)稳定性，(2)组织制度体系，1、组织基本制度组织的基本制度是组织其他制度的依据和基础，它是规定组织的形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。 2、专业管理制度(1)责任制度(2)组织技术规范(3)业务规范(4)个人行为规范(3)现代公司制度：公司治理结构、公司治理的内涵全球公司治理结构的具体内容各机构的责任定义了公司治理中存在的问题1 公司治理的内涵公司治理问题的发生定义公司治理问题的意义，(1)公司治理问题的发生，心形(Hart，1995 )认为在以下两个条件成立的情况下，会发生公司治理问题的第二为了有效解决现代公司委托代

3、理关系问题，降低代理成本，提高企业利益，必须建立科学完善的制度体系。 这样，公司的管理结构就产生了。 (2)公司治理的定义，公司治理的英语是“公司治理模式”，在人们的简单理解中，公司治理结构几乎等于股东会、董事会、监事会和经理层的权利分配模式。 目前还没有形成统一的认识。 柯克兰和沃特：“公司治理问题包括高级管理人员、股东、董事会和公司其他相关人员的相互作用产生的具体问题。 构成公司治理问题的核心是谁从公司治理(高级管理层)的行动中获益谁应该从公司决策(高级管理层)的行动中受益？ “什么”和“什么”之间有不一致的话，就会发生某公司的治理问题”，吴敬琏：“公司治理结构是指由所有者、董事会和上级执

4、行者(也就是上级管理者)三者构成的组织结构。 在这种结构中，上述三者之间形成了一定的平衡关系。 通过这一结构，所有者对自己的资产由公司董事会管理的公司董事会是公司的最高决策机构，拥有上级管理职位的录用、奖励处罚和解雇权的上级管理职位被董事会雇用，在董事会的指导下构成执行机构，在董事会的认可范围内经营企业”，总结：(1) 狭义的公司治理是指所有者，主要是股东对经营者的监督和平衡机制。 也就是合理配置所有者和经营者之间的权利和责任关系的制度性配置。 公司治理的目标是保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离。 其主要特征是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的公司治理结构的内部治理。 (2

5、)广义的公司治理不仅限于股东对经营者的平衡，还涉及到广泛的利害关系人。公司治理通过官方或非正式、包括内部或外部的制度或机制，协调公司与所有利益相关者的利益关系，保证公司决策科学化，最终维护公司各方面的利益。 (3)降低公司治理的意义、代理成本提高企业在资本市场的竞争力，降低企业融资成本保证公司运营的公正、透明、效率，提高控制腐败的资源配置效率和使用效率，增强投资者的自信，有助于国家和世界金融体系的稳定。 2、全球治理的不同模式，(1)英美外部人模式的特征：股票分散在个人和机构投资者手中，以资本市场为基础的法律法规体系强调投资者的利益和信息披露；(2)德日等内部人模式，以银行为中心的模式：欧洲银

6、行持有大量股票，任命驻地公司董事会代表，在非金融公司和企业集团中发挥领导作用。 因为超过直接支配股票的权利，银行为投资者持有股票，代理行使投票权。 交叉持股模式：在日本和法国等国家，公司间的交叉持股比较普遍，通过交叉持股形成了比较稳定的集团，在日本，交叉持股紧密地组织工业集团和金融公司，客户和供应商，银行是其中心，主办银行在集团中具有领导作用德日等内部人模式的特征：股票的高度集中在内部人集团。 在这种模式的国家，投资机构化程度比英美低。 通过公司内部的直接控制机构监督管理层。 企业融资模式侧重间接融资，内部人可以通过拥有大量投票权的股票和其他计划来控制公司，直接监视公司管理层，管理层可以摆脱来

7、自资本市场的外部压力，不受小投资者的制约。 重视有关人员的利益。 保持利害关系者的长期稳定关系，重视员工权利，德国、丹麦、荷兰、瑞典和法国等国家在司法中规定了员工参与公司管理的制度。 (3)家庭/政府模式，该模式主要出现在东亚国家和地区。 创业者家属及其相关人员支配着大量上市公司和非上市公司，公司所有权集中度高。 银行系统的运营以政府为中心，在经济中发挥着重要的作用。 公司所有权高度集中，引起了家庭控制使支配性家庭自身做出重要决策的机制。 董事会成员的任命基本上由支配企业的家人掌握。 由此可见，支配性股东和经理经常与小股东利益冲突。 东亚国家通过法律制度明确规定了保护中小股东的重要措施，但没有

8、有效的执行机制，结果侵害中小股东合法利益的现象在一些国家相当普遍。 (4)内部控制模式存在于东欧的转移经济中。 其特点是公司内人员在公司的运营和发展中处于主导地位，中小股东的利益和银行等利害关系人的利益没有得到适当的保护。 不同模式的统一：不同国家的公司治理模式是在不同国家特有的历史条件下各种因素相互作用、长期发展的结果。 在经济全球化的背景下，随着近年来股票革命、股东积极主义和股票文化的出现，随着越来越多的机构投资者采用面向公司治理的投资战略，不同国家的公司(特别是上市公司)的治理机构开始出现统一的变化，一些共同的基本理念和基本原则也不同3、公司治理结构的具体内容、(1)组织形式：三权分立决

9、定机构监督机构执行机构、(2)法人治理结构内部的关系、股东大会与董事会之间的信赖委托关系董事会与经理之间的委托代理关系股东大会、董事会与经理、监事会之间的平衡关系。 4、各机关的责任规定，(1)股东大会股东会为出资者联合会，是公司的最高权力机关。 股东通过股东会选举和董事会的制约，表决重大决定，保护自己的利益。 另外，股东根据股票的流动，也可以对公司的行为形成外部制约。 (2)董事会、董事会代表其所有者行使其职能的一部分。 董事会作为法人财产的代表对公司资产的运营和附加值负责，对承担资产风险的公司的重大业务和重大行政事务有决定权。 (3)会计人员、会计人员对董事会负责，对法人财产拥有直接的经常

10、性经营管理权。 社长具体经营公司的实物资产，当然也对经营结果负责。 (4)监事会、监事会拥有出资人授予的监事权。 从现代公司的角度来看，监事会的监事权不仅包括股东的授权，还包括员工和社会的授权。 5、公司治理存在的问题，我国公司治理存在重大的制度缺陷。 (1)公司级董事会的运营、股东的权力、透明度和其他利益相关者出现；(2)社会级政治基础、法律基础、监督管理基础、市场基础、信息基础、文化基础。 (1)公司级、董事会的运营：董事会的结构和构成董事会的有效性外部董事的独立性和作用董事会和管理者的报酬董事会的选举和评价、股东的权利：公平对待股东，控股股东的利益是否侵害股东的投票权和股东大会计划股东的

11、所有权， 及时准确全面披露透明财务信息，公司管理信息外部审计和公司保持独立地位的其他利害关系者：员工、供应商、银行等参与公司的重要决策；(2)社会水平、政治基础明确定义了政治关系，政府既是“裁判员”又是“运动员”的利害关系法律基础公司法、证券法、破产法等规章制度的建设，对投资者权利的法律保护程度司法资源、独立性和效率、监督基础：独立充分权限的证券监督机构发挥一线监督功能的自律组织，自律组织和证券监督机构对独立性监督机构信息披露的要求，信息基础： 公司财务报告所依据的会计标准外部审计及其相应审计机构的独立性和数量，包括财务报告(支部合并报告、董事和高管薪酬水平和奖励手段等) 和各种相关信息，包括

12、公司治理信息，明确及时公开和市场基础：股票市场有效运营银行体系健全的机构投资者培养产品市场充分的竞争管理者市场有效运营政商是市场信赖和信用的基础文化基础：股东积极主义和公司管理文化，(4)组织制度优化，1， 从组织需求出发，要以组织的实际情况为基础，加强科学管理，以尊重人为中心，制度要建立一套系统，要定期重新审视组织制度，要加强制度的监督和管理，二、要加强组织的整合(一) 影响组织整合的因素1、工作相互依赖性2、组织分化程度3、合作带来的利益、(二)组织整合的主要手段1、通过组织等级链直接监督2、通过方案规则工作过程标准化3、计划工作成果标准化4、教育训练和员工技能标准化5、通过直接接触相互协

13、调、三、组织运营机构、动力所谓(利益最大化)决策机制，是指公司可以自主地做出为实现自己的主要目标和目标系统的政策性决定的可能性。 信息机制是指公司收集、传导、处理、保存、检索和分析与决策相关的各种信息的机制和途径。 竞争机构价格机构制约机构利益制约机构、预算制约机构、财产制约机构、组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容组织变革的过程和流程组织变革的抵抗及其管理组织变革的两种倾向，第二节组织变革，第一，组织变革的动因，企业经营环境的变化，企业自身的成长需要， 中小企业、大企业、单一品种企业、品种多样化企业、单纯产品企业、高科技产品企业、面向国内市场、面向海外市场、企业内部条件的变化、设

14、备机械化、自动化水平的提高、高科技产品和新产品的生产、人员条件的变化、人员结构的变化、人员素质的变化、 管理条件的变化实施计算机辅助管理建立了现代企业制度改革干部制度的优化工会，二，组织变革的类型和目标，组织变革的类型组织变革的目标， 战略变革结构变革流程主导的变革以人为中心的变革，组织变革的类型，使组织具有环境适应性使管理者具有环境适应性使员工具有环境适应性2 .组织变革的目标，三、组织变革的内容，人员的变革结构的变革技术和任务的变革，员工的包括权力关系、协调机构、集权度、职务和工作再设计等其他结构参数的变化。 工作流程和方法的设计、修改相结合，如采用机械设备的交换、新技术、新方法等。 四、

15、组织变革的过程和过程，组织变革的过程解冻(改变员工本来的观念和态度)变革(改变改革热情，减少对变革的抵抗)再冻结(不断强化和强化员工的心情、行为规范和行为方式)组织变革的过程通过组织诊断发现变革的征兆。 制定改革方案选择方案实施变革评价变革的效果，立即进行反馈，五、组织变革的抵抗及其管理、组织变革的抵抗个人抵抗：利益、心理团体抵抗：构造变动、人际关系调整克服组织变革的抵抗的对策教育和交流参加决策强制、六机械组织转变为灵活的组织金字塔组织转变为扁平型组织机械组织由正式的职权阶层链形成的统一指挥、狭窄的管理幅度、多层次的非人格化结构，高级管理者以复杂详细的规则监视低层活动。 不变，高度分工，高度复

16、杂化，高度正规化，高度集权化。 灵活的组织松散，灵活的具有高度适应性的组织形式。 虽然也进行劳动分工，但是成员的工作没有标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，经过训练可以处理很多复杂的问题，通过教育可以把职业行为标准灌输到员工的脑海中，不太需要正式的规则和直接监督。机械组织与灵活的组织的对比，严格的层次关系固定的责任高度的标准化正式的交流路径集权的决策，合作(纵向和横向)不断调整的责任低度的标准化非正式的交流路径分权化决策，机械组织、灵活的组织， 第三节组织文化组织文化的概念和特征组织文化的结构和内容组织文化的功能，一、组织文化的概念和特征，组织文化的概念组织文化，是组织成员在长期生产经营实践中形成的具有共享价值观、信念、行为规范和相应特色的行为方式的总称。 组织文化的特征民族性实践性独特可塑性综合性、二、组织文化的结构与内容、组织文化的结构研究组织文化的结构是发现组织文化的各构成部分的关系和相互影响。 组织文化的结构是物质层制度层精神层首先，精神层决定制度层和物质层，制度层