一个流生产管理讲义(ppt 39页).ppt

1、1,一个流生产管理暨 班组一日管理,2,精益生产向管理要效率、向生产要效益,生产综合利用率提升 投入产出周期压缩,柔性化生产组织,自动化生产运作,节拍化 生产能力,连续作业能力,产能均衡能力,多能工技能保障,柔性化工艺布置,一致性质量控制能力,生产拉动能力,快速作业准备能力,质量失误防错能力,质量一次合格能力,产能负荷能力,设备故障控制能力,一致性检验能力,制造质量特性控制能力,设计一致性保障能力,生产策略优化,现场物品三定管理,自动化物流,自动化生产探测,标准化作业能力,在线质量自动探测,在线物料进程反馈,3,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场

2、环境管理,1、停机信息完整录入；2、日常设备保养有效执行,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,4,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、多岗位配合作业,2、换线物品定置、定容,3、同步化准备流程设计,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,5,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、质量控制方案有效执行；2、劳动作业标准化控制,3、关键设备特性稳定性控制,4、物流过程物料有效防护；5

3、、物料周转速率控制,6、关键环境特性控制,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,6,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、产前工艺准备有效执行；2、生产例性总结有效性,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,7,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、计划性技能岗上训练；,2、作业工艺标准化程度；,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,

4、8,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、流转信息及时传递；,2、物料规范放置,3、生产现场区域规划清晰,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,9,绩效控制内容,班组精益管理绩效构架,A、看板信息完整性,B、例行工艺纪律巡查问题发掘,C、产能利用能力,D、一次产出合格能力；,E、产出周期控制能力,F、批量事故发生率,G、持续改进项次,H、培训计划达成能力,绩效控制点,设备运转，制程条件变化，产品检验，工艺纪律执行，生产计划与产出，技能训练，现场管理报告，异常情况处置,日常设备保养，确保快

5、速工艺切换的提前生产准备，确保连续生产计划控制的物料信息反馈，标准化作业的执行能力，现场信息及时性与完整性管理、物料定置与定量管理，物料的有效防护，关键环境因素的控制,生产过程工艺切换的时间浪费,产品质量控制方案有效性与执行能力，标准化作业的有效性与执行能力,物料的连续流动程度,工艺条件确认的执行能力，班组或班组持续改进的能力,班组或班组持续改进的能力,班组或班组员工技能管理能力,10,班后职责,班中职责,班前职责,班组的管理职责定位,人,机,料,法,环,输入,结果,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,生产,人员数量,人员质量,工辅具齐备,机器始动与精度,材料规格与质量

6、,材料数量,工艺完整性,记录准备,空间场地准备,环境清洁维持,作业标准的执行,现场作业技能教育,设备精度的维持,物料存耗的控制,工艺方法的优化,空间场地的保持,质量稳定性的检查,生产进程核查维护,过程异常快速处置,作业安全遵守督察,制造质量能力记录,不合格产品区隔,耗用成本记录,计划完工率记录,员工绩效记录与反馈,环境整洁状态恢复,+,部属情绪控制,外界信息交换,+,工作业绩汇报,11,班前职责,班前管理内容,人员数量,人员质量,工辅具齐备,机器始动与精度,材料规格与质量,材料数量,工艺完整性,记录准备,空间场地准备,环境清洁维持,12,一线班组的班前四大管理职责,一、班组长交接班实施,交接班

7、适用对象： A、同一生产线的不同班组之间 1、.交替作业 2、.隶属于同一上司 3、.执行同一个生产计划 4、 .在相同的生产场地 5、 .使用相同的生产设备 B、必要的工作交接 1、.前后工程的班组之间 2、.班组长与直线上司之间,13,一线班组的班前四大管理职责,一、计划调度交接班实施,上期实际产出核对与挡工判断,按时间或批量的等距间隔划分当期生产批次，并对瓶颈工序排序,本期生产排程,上班组上期产出信息确认,本班组上期产出信息确认,下班组本期产出信息确认,14,一线班组的班前四大管理职责,一、岗位间物料场地交接,物料场地交接：,核查 区完工产品遗留,异常情况,核查 区完工产品遗留 核查余料

8、规格与安全存量,确认状态后放入待验区,清理遗留物料入待验区,填领料单或流转票,是否流转或领料,物料检查，区域摆放,回执领料单/流转卡存放,物料准备结束,有,有,无,异常,异常,正常,否,是,15,一线班组的班前四大管理职责,一、岗位间工装辅具交接,工装辅具交接：,辅具工装检查,辅具工装归位,辅具准备，工装领出,工装装夹， 工装检查,检查，清洁打扫,异常情况,16,一线班组的班前四大管理职责,二、设备与工辅治具点检,点检：指预防性检查它是利用人的“五感”（视、听、嗅、味、触）和 简单的工具仪器， 按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查， 找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息

9、及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法,17,一线班组的班前四大管理职责,二、设备与工辅治具点检,设备主要点检部位： 滑动部位； 回转部位； 传动部位与原材料相接触部位； 荷重支撑部位； 受介质腐蚀部位。,日常点检的六大工作： 1、点检：依靠五感（视、听、嗅、味、触等感觉）来进行检查； 主要检查设备的振动、异音、潮湿、压力、连接部的松弛、龟裂、导电线路的损伤、腐蚀、异味、泄漏等。 2、修理：螺栓、熔丝、销及油封等的更换，以及其他简单小零件的更换及修理。 3、调整：弹簧、传动带、螺栓等松动的调整，以及制动器、液压裝置其他机器的简单调整。 4、清扫：隧道、工作台、行车、屋顶等的清扫，各

10、种机器的非解体拆卸清扫。 5、给油：给油脂部位、给油脂方式、油脂品种牌号、给油脂点数、给油脂量与周期、油脂更换量及周期、给油脂作业的分工。 6、排水：排除空气缸、煤气缸各配管中的水分以及各种机器中的水分。,设备点检十大要素： 压力、流量、温度、泄漏、给脂状况、异音、振动、龟裂（腐蚀）、磨损、松弛等,18,一线班组的班前四大管理职责,二、设备与工辅治具点检,设备常见的点检内容100项：,1 、垃圾 24、松弛 45、手动阀未标明开关 67、产品、物料行进偏斜 89、材料漏测 2 、异物 25、异常高温 46、皮带是否太松或太紧 68、存在不易加油的地方 90、机台旁无点检清洁加油指示 3 、污垢

11、 26、水平不良 47、皮带没有紧度标示 69、存在不易清洁的地方 91、零件调整费时费力 4 、尘埃 27、配线零乱 48、高压，高温转动或滚 70、物品未定位 92、电线碰到锋利部位 5 、飞散物 28、没有标明线号 动的组件没有盖子 71、物品未定量 93、电线落地 6 、碎片 29、门盖关不紧 49、摆置零乱 72、日常物品放置太远 94、没有紧急开关 7 、切屑 30、漏气 50、该加油的机构没有油类 73、未接大地线 95、紧急开关位置不良 8 、裂屑 31、漏油 51、化学品没放在化学柜 74、头发太长而且露出 96、标示不清楚或不了解 9 、粉屑 32、漏水 52、化学物品没有

12、标明名称 75、指甲过长 97、结霜、结冰、滴水 10、剥落 33、跳动、振动 53、生产用具摆置太远 76、饰品，手表等安全事项 98、银幕反光或字型不清 11、弯曲 34、裸线 54、化学品缺安全使用说明 77、每周，每日要用的物品 99、键盘接触不良 12、变形 35、旋转偏心 55、化学品漏 摆置太远 100、插座/插头老化 13、摩损 36、线头焦黑 56、存在不易点检的地方 79、多出之零件，对象未 14、松脱 37、油槽内有杂质， 57、有安全顾虑但没有标示 标示 15、生锈 油漏，油变色 58、零件，机构拆卸费时 80、产生脏污物的部位 16、异味 38、未加油或油量不足 59

13、、操作维护困难或危险 81、机台旁没有点检表 17、变色 39、给油口盖子没有锁紧 60、管内壁脏污 82、机台旁没有清洁表 18、掉漆 40、油盖上的通气口堵塞 61、临时固定的部件 83、机台旁没有加油表 19、位置歪斜 41、管线未标明方向、内含物 62、尖角会伤人 84、物品摆置太高 20、破损 ( 水、电气、真空、气压、化学剂等 ) 63、光线昏暗 85、修机次数过高 21、火花 42、马达未标示旋转方向 64、头皮屑 86、短暂停机次数过高 22、冒烟 43、缺少个人安全防护设备 65、东西标示不清 87、某零件更换次数异常 23、杂音、噪音 44、表头没标明使用范围 66、电线扭

14、曲磨擦 88、多出的零件，但没有标示,19,一线班组的班前四大管理职责,1、班前会实施的目的： A营造工作 ； B进行工作 ； C 员工； D传递企业 ；,2、班前会实施流程与内容 第一步：班前会 整队、检查站姿及出勤点名；,三、班前会实施,20,一线班组的班前四大管理职责,2、班前会实施流程与内容 第二步： 问候及回应； 第三步：主管对前日工作 ，并通告前班业绩（3分钟内）； 如：未完成的任务； 未达成的目标； 事故与异常； 现场变化点； 以上情况的反省与要求； 第四步：班前会 个人昨日工作总结（23分钟）；,第五步；主管对本日工作任务 ；（5分钟内，主持人记录入作业计划时段管理看板）,21

15、,一线班组的班前四大管理职责,2、班前会实施流程与内容 第六步；主管对工作要求 ；（5分钟内） 如：当天工作任务的特点； 工作中可能发生的异常情况与处理措施； 临时性工作安排； 工作纪律管理相关规则。 第七步：企业相关信息 ； 第八步：就特别联络事宜收集 信息； 第九步：掌声散会。,22,一线班组的班前四大管理职责,四、工艺条件确认,工艺条件确认实施的充分必要条件：批量性质量变异可能发生时 工艺条件确认实施的前提条件：QFD质量功能展开,工艺条件确认过程,过程输出,过程输入,过程如何评估？,过程如何实施？,谁参与过程实现？,使用什么资源？,1、符合要求的制程（首件检验、过程参数测量、过程能力测

16、量） 2、质量批次的准确区隔（关键物料批次使用记录、生产批次的流转信息识别）,1、生产指令（型号、数量、时间要求） 2、产品技术质量要求（书面、实物） 3、制造过程条件要求（参数、稳定型） 4、包含变异因素的制程环境（变化后的待工品、更换后的刀具工装、维修后的设备、更替后的操作者、切换后的工艺）,确认的有效性：批量质量事故控制 一致性过程质量能力 产量达成程度 确认的效率性：工艺条件确认的时间 成本,1、获取作业指导（设备操作、加工工艺、技术要求） 2、产品定位与设备加工部定位与限位 3、空运行核查与分步调整 4、试件（首次）加工与设备微调 5、首件（首次）自、互检 6、批次与过程确认，首件送

17、检 7、首件专检（过程复核、质量准确与一致性复核） 8、信息反馈与保存,1、本岗位操作者：设备调试、首件制作与自检 2、下工序操作者：首件互检 3、现场技术员：协助设备调试、制造过程能力确认 4、班组长：协助设备调试、首件抽检、质量批次确认 5、现场检验员：首件专检、信息反馈与保存,1、作业指导信息在现场的输入条件 2、首件与首检信息现场存放与传递的条件 3、标准化的调试与加工工具、加工程序 4、快速产品质量探测手段,23,班中职责,班中管理内容,作业标准的执行,现场作业技能教育,设备精度的维持,物料存耗的控制,工艺方法的优化,空间场地的保持,质量稳定性的检查,工艺纪律检查,过程异常快速处置,

18、作业安全遵守督察,+,部属情绪控制,外界信息交换,24,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,狭义工艺纪律：公司在产品生产过程中，为维护工艺的严肃性，保证工艺贯彻执行，确保产品质量和安全文明生产而制定的某些有约束性的规定，工艺纪律是确保公司有秩序地进行生产活动的重要法规之一。 广义工艺纪律：所有对交付产品质量、成本、交期和生产职场安全构成直接影响的因素制定的约束性规定，其范围包括制造工艺执行，安全环境维持，产品质量与成本效率控制以及对以上异常情况快速响应。,25,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,绩效导向：适宜定期评估,26,一线班组的班中二大例行管理职

19、责,一、工艺纪律巡查与纠正,绩效导向：适宜定期评估,27,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,物料转序操作,安全环境管理,质量控制,效率控制,1、物料与吊具垮落伤害 2、物料撞击伤害 3、行车工跌落伤害,1、产品磕碰损伤 2、产品混料,1、响应迟缓 2、大批量延迟转序,风险导向：适宜例行检查,28,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,OPL：One Point Lesson 英文缩写；即“单点教育”之意。 将知识、经验、技能通过简单明了的方式表达出来，使其他人员的一看即懂，从而达到高效沟通、共享的目的；并将培训贯彻于日常工作中，使之得以持续进行并全员参与

20、。 OPL遵循的三原则： 1、一次一件（点）； 2、一件（点）一页； 3、一页（培训）10分钟。,OPL来源 作业员自己的妙手偶得； 技术员日常故障处理； 设备故障的调整； 现场的改善； 基层管理者提出的攻关课题； 帮助员工总结提炼出来的培训教材；,OPL制作： 制作者可以手写、手画，也可电脑制作； 要做到图文并茂，尽量用图形展示，文字不能太多； 内容格式可自行设计，以简单明了、易学易懂为原则。,1、OPL课程一般是谁撰写谁讲解，也可由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师；2、所有听过、看过OPL的人员都要在OPL表上签名；,29,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,30

21、,一线班组的班中二大例行管理职责,二、生产计划跟进与调整,核算T计划时段内实际产出,填入作业计划时段管理看板,确认T+12计划时段挡工风险,上班组挡工信息反馈,本班组T时段超额或差缺信息确认,对下班组是否造成挡工？,是,报告车间主管，车间产出计划调整,否,本班组计划调整,是,T+1时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划 T+2时段挡工，反馈下班组，本班组计划调整,否,本班组计划调整,是,T+1时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划 T+2时段挡工，反馈上班组，协同调整计划,否,忽略,是,通知辅助部门，如技术、质量、设备、仓储等,否,生产计划跟进结束,下班组计划调整信息反馈,是否涉及其他辅助部门？,计划及调整信息通告本班组员工,计划调整的实施,31,班后职责,班后管理内容,制造质量能力记录,不合格产品区隔,耗用成本记录,计划完工率记录,员工绩效记录与反馈,环境整洁状态恢复,+,工作业绩汇报,32,一线班组的班后两大管理职责,一、例行5S管理,33,一线班组的班后两大管理职责,一、例行5S管理,34,一