项目进度管理

1、第五章 项目进度管理,1. 进度管理的重要性,定义: 项目的进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 进度问题是项目管理中最普遍的原因 时间易于测量，缺乏弹性 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更 进度管理的内容包括: 活动定义，界定和确认项目活动的具体内容(从WBS中可以找到 ) 活动排序，确定活动之间的相互关系 工期估算（活动历时估算），对各项活动的时间进行估算 制定进度计划，根据活动定义、活动排序、工期估算制定进度计划 进度控制，控制各种变更，修订进度计划,可以看出，进度（时间）管理的前三个阶段分别是： 活动定义（进一步定义范围） 活

2、动排序（进一步定义时间） 活动历时估算（进一步定义成本） 这三个阶段是编制项目进度计划的基础，分别涉及到信息项目管理中的三个约束条件：范围、进度（时间）和成本。 下面，依次介绍：,2. 活动定义进度计划来自何处？,定义 ： 活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。 活动定义的依据： 项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提,活动定义的结果 项目活动清单：项目活动清单是对项目工作分解结构细化和扩展的结果，活动清单必须达到： 包括项目活动的全部内容； 不包含任何与项目无关的活动。 相关的支持细节：说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息

3、 更新的工作分解结构,进度计划来自一些启动项目的基本文件。 项目章程通常提到项目的开始和结束日期。项目章程是更详细的进度计划的起点。 根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。,3. 活动排序,活动排序的概念：是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 活动排序涉及审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。 它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。,依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。分为： 强制依赖关系：项目工作固

4、有的特性，也称硬逻辑关系。例如：必须编完代码，才能检验。 自由依赖关系：由团队自己定义。也称软逻辑关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。 外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。例如：新OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。,活动排序的依据： 活动清单及其支持细节 活动间的必然依存关系 活动间的人为依存关系 外部依存关系 约束和假设条件 在定义了活动顺序（特别是活动依赖关系）以后，可以使用进度计划工具。如：网络图和关键路径分析 。 下面介绍如何来编排和描述项目活动顺序关系。,项目网络图,项目网络图：是一种能显示活动顺序的技术。是项目活动

5、之间的逻辑关系或顺序关系的图形显示。 项目网络图的表现形式主要有： 箭线图法（ADM）或双代号网络图法（AOA） 前导图、节点法 (单代号)网络图（PDM ）,编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1）箭线图法（ADM）或双代号网络图法（AOA） 是用箭头表示活动，用称为节点的点连接，来反映活动顺序的网络制图技术。 通常只描述 “ 结束开始 ”关系，当需要给出项目活动的其他关系 时，通常用“虚活动”表示。 原则： 1）每一个事件必须有唯一的事件号 2）每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述,ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图， 在

6、ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系,2) 前导图 （PDM，precedence diagramming method） 是一种用方格或矩形（节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线将节点连接起来的项目网络图的绘制方法。 箭尾的活动是“从”活动，箭头方向的活动是“到”活动 箭线表示“从”活动和“到”活动之间的依赖关系 这种技术又称活动的节点表示法（AON，activity-on-node） 是大多数项目管理软件包使用的方法。PDM可用手工或电脑完成。,活动1,活动2,活动

7、之间的四种依赖关系：,结束-开始（F-S）前置活动在某项活动开始之前必须完成。 开始-开始（S-S）前置活动必须在某项活动开始前开始。 结束-结束（F-F）前置活动必须在某项活动结束前结束。 开始-结束（S-F）前置活动必须在某项活动结束前开始。 例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。,PDM的实例：,构成PDM网络图的基本特点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用,想想：和前面在数据结构中的“图”的概念有什么联系吗？,客户关系

8、信息系统项目分解,客户关系信息系统项目进度,网络图实例（上）,网络图实例（下）,3）绘制网络图方法： 1）选择ADM或PDM法 2）认定活动顺序，对每一项活动 在该活动可以开始之前，那些活动必须完成 那些活动可以与该活动同时开始 那些活动只有在该活动完成之后开始 活动排序的结果 1）项目网络图 2）更新后的项目活动清单,网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制,4. 活动历时估算,1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件 约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可能发生的情况 活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息 类似

9、项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工期的知识积累,历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。 其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。 输出包括：各项活动的历时估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。 在项目进度计划最终确定之前，所有的时间管理过程都会反复进行。,编制进度计划的工具和方法主要有： 甘特图：是显示项目进度信息的最常用工具 PERT分析：是评价项目进度风险的一种手段 关键路径分析：是编制和控制项目进度计划的重要工具。 关键链进度计划编制：是考虑资源约束的一种技术,甘特图,通过日历形式列出项目活动及其

10、相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。,示例见“软件开发” 说明: 黑钻石表示里程碑 开始和末端有箭头的黑粗横道表示总括任务 浅灰色水平横道表示单个任务的历时 连接这些符号的箭线反映了任务之间的依赖关系,里程碑是进度计划中特别重要的部分。可以借助SMART标准来定义里程碑 特定的（Specific） 可测量的（Measurable） 可分配的（Assignable） 现实的（Realistic） 有时间框架的（Time-framed）,可以通过显示实际进度信息来使用甘特图评估项目进度。 跟踪甘特图就是一种可以比较计划和实际项目进度的甘特图。 甘特图的最大优势在于为显示计划

11、和实际项目进度信息提供了一种标准格式。 但是他通常无法显示任务之间的依赖关系，虽然也可以通过项目管理软件来创建任务的关联，但是没有项目网络图显示的清晰。,关键路径法（CPM）,关键路径法（CPM）也被成为关键路径分析，是一种项目网络分析技术。可以用来预测项目的总历时。 关键路径：是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。 一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。 如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。 关键路径上的任何任务都是关键任务 是

12、时间浮动为0（Float=0）的路径,关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。 在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。 关键路径示例,CPM计算步骤： 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。 计算浮动时间。 计算网络图中最长的路径。 确定项目完成时间,进度制定,ES,LF,EF,LS,历时（D）活动名,基于项目逻辑关系，活动最早开始时间,基于活动最早开始时间，活动最早结束时间,基于活动最晚结束时间，活动最晚开始的时间,在没有

13、延迟项目收尾的情况下，活动最晚结束的时间,正推法,逆推法,按照时间顺序计算最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF）的方法,称为正推法. 首先建立项目的开始时间。项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间（0） 从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 公式: ES+Duration=EF EF+Lag=ESs,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7 Task A,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6 Ta

14、sk C,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task E,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task F,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,按照逆时间顺序计算最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）的方法,称为逆推法. 首先建立项目的结束时间，项目的结束时间是网络图中最后一

15、个活动的最晚结束时间 从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期 公式: LF-Duration=LS LS-Lag=LFp,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7 Task A,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6 Task C,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,1

16、7,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task E,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task F,4,6,12,14,Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP: A-C-G-H,Cp Path: 18,浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间=最晚开始时间-最早开始时间 如果浮动时间0， 项目还有富裕时间 如果浮动时间=0，活动处于关键路径 如果浮动时间E-C-D-G,Path:27,FF(F

17、)=4 TF(F)=4,还记得数据结构中讲到的关键路径已经关键路径的计算吗？,赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。 赶工也称为时间-成本平衡方法。是在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的。 是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法。 赶工可以缩短完成项目的时间,但是它常常会增加整体项目成本。,快速跟进采用平行作业方式，是通过改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动从而去缩短项目时间 快速跟进和赶工一样，可以缩短项目的完成时间，但是可能由于某些任务开始得太早从而增加了项目风险并导致返工这样反而可能导致项目进度拖延。 项目经理及

18、其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。,计划评审技术（PERT）,计划评审技术（PERT）：是当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。 PERT采用概率时间估算根据乐观的、最可能的和悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法代替了具体的、离散的历时估算。 PERT建立在项目网络图（通常为PDM图）之上（和关键路径法一样）。 计算公式：需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。 PERT加权平均,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是12天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是1

19、8天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t= 天,PERT的优势： 它试图将风险与历时的估算联系起来。 主要缺点有： 由于需要多个历时估算值，所以工作量大 在评估风险方面有很多更好的概率方法 在实践中现在很少有人采用了,PERT评估存在多个活动的一条路经,期望值E=E1+E2+.En 方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2 标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,PERT举例,PERT/CPM区别,PERT 计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6 估计值不明确 CPM 计算历时采用的算法:最大

20、可能值m 估计值比较明确,关键链进度计划编制,1997 年, Goldratt 出版了关键链一书,将约束集理论Theory of Constraints , TOC) 应用于项目管理领域,提出了项目管理的全新方法。 关键链进度计划编制的基本原理是约束理论。约束理论（TOC）基于这样一个事实：在某一时间点的任何复杂系统都通常只有一个方面或约束条件会限制它实现更大目标的能力。对于要获得任何显著改进的系统而言，必须要识别这样的约束条件。 关键链进度计划编制：在编制项目进度计划时会考虑有限的资源，并会包括一些缓冲储备来保障项目按期完成。,关键链进度计划编制去掉了单个任务的缓冲，但是增加了一个项目缓冲，

21、即在下到期日之前增加的额外时间。 关键链进度计划编制通过在非关键路径任务的关键路径之前增加额外时间供给缓冲，来保护关键路径上的任务被延迟。 关键链进度计划认为多任务处理不可取。,Goldratt 定义关键链是既考虑工作间的依赖关系又考虑资源间依赖关系的最长的工作序列。 Goldratt认为在PERT中的工期估计中包含了大部分的安全时间,而安全时间并不能保证项目的按时完成。因此他将工作50 %可能完成的时间作为工作工期的估计,并以此建立工作网络图。 根据工作间的资源制约关系，修改网络图，确定关键链。然后通过为关键链和非关键链分别设置项目缓冲（Project Buffer）和输入缓冲（Feedin

22、g Buffer），来消除项目中不确定因素对项目执行计划的影响,保证整个项目按时完成。,项目缓冲设置在关键链的末尾，以关键链上所有工作比PERT 中少估计的工期和的50 %为缓冲区的大小。输入缓冲设置在非关键链与关键链的汇合处，以非关键链上的所有工作节省工期之和的50 %为缓冲区的大小。 项目缓冲是为了保证项目在计划内完成。之所以设置输入缓冲,是为了保护关键链上的工作计划不会因为非关键链上工作的延迟而受到影响。,关键链技术的主要优点: 既考虑了工作间的紧前关系约束，还考虑了工作间的资源冲突 标识了资源约束和资源瓶颈，有利于项目过程资源的配置，降低因资源而引起的进度风险 缓冲区的设置为保证项目按

23、时完成提供了有效的途径。,5. 项目进度计划的制定,制定项目进度计划的依据: 1）项目活动网络图 2）活动工期估算 3）资源要求和资源约束 4）作业制度 5）约束条件，包括强制日期、关键事件或主要里程碑 6）项目活动的提前或滞后要求,方法与工具: 1）确定项目的开始和结束时间 2）在项目计划开始时间的基础上，确定每项活动的最早开始、最早结束时间 3）在项目计划结束时间的基础上，确定每项活动的最晚开始、最晚结束时间 4）确定网络的关键路径和项目工期 5）进行资源均衡，将有限资源优先分配给关键路径上的活动 结果: 1）项目进度计划网络图 2）项目工期的支持细节文件 3）变更后的资源需求计划,6、进度计划的控制,进度计划控制的主要内容： 对影响项目工期计划变化的因素进行事前控制 进度的度量和采取纠偏措施 对计划变更进行控制 依据： 项目进度计划 项目进度计划实施情况 进度变更请求 项目进度管理措施和安排,方法与工具： 进度变更管理程序