项目计划与控制

1、2项目启动和项目启动准备所有必要的工作项目启动是一个宽泛的概念，它可以包括：从客户需求识别到承包商项目识别团队的施工过程、项目批准、项目目标确定、项目投标和合同管理。需求识别和项目识别。如果你觉得你已经住了很多年的房子很旧了，你就想翻新房子。当装饰公司问你需要什么样的布局和风格时，你如何描述需求？-需求描述：“只要是好的，你可以随心所欲。”结果会是什么？也许你会说，“为什么你装饰得如此浮华和俗气？你知道我是一个知识分子，房间的布局和风格应该充满学术墨水”责任呢？-责任非常明确：一方面，客户没有明确告诉客户他想要什么，另一方面，客户没有做足够的调查和研究来确定需求和讨论项目确定的案例。张先生和他

2、的妻子曾在一个住宅区的公共浴室洗澡，但由于他们喜欢添加一个婴儿，他们也增加了新的担忧：他们必须确保婴儿的清洁，所以在家里添加一个沐浴设备是极其紧迫的！本项目的识别要求和项目识别是什么？识别需求：有三种可能的方案，如在燃气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等。经过调查、比较和分析，可以编制需求建议书。项目识别：在承包商收到需求建议书后，尽管客户表示将安装一套太阳能热水器，但承包商必须做的工作是确定项目客户满足客户需求的成本预算是否足以满足需求，以及项目客户识别的需求是否经济可行。这应该不同于以客户为中心的项目识别和需求识别：需求识别是客户的一种行为，项目识别是承包商的行为，需求识别

3、和项目识别之间的案例讨论，需求建议书和项目建议书两个不同的过程和结果，而需求建议书对应于招标，反映了客户需求识别的结果。项目建议书对应于标书，标书反映了承包商如何确保项目的实施，是承包商项目识别的结果。第二步，项目计划的制定，第一步：项目描述，第二步：项目分解，第三步：任务描述，第四步：责任矩阵安排，第五步：工作关系确定，第六步：网络图绘制，第七步：进度安排，第三步：项目目标和范围确定，里程碑计划和项目范围确定，WBS制定，1。项目目标确定和项目描述：项目目标是项目的预期结果或最终产品，应尽可能清晰、具体和量化，主要包括：有时间限制的目标、有成本限制的目标技术、产品需求规格和个性化交付。目标是

4、根据项目论证报告和合同确定的，总体目标的确定通常包括：工作范围的进度成本是指要求在一定的时间和预算内完成预定的任务。“中兴22”卫星业务管理站建设项目主要负责卫星运营业务的管理。其建设项目主要包括：通信、天线馈电、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。该项目总投资为1800万元。为了满足2005年11月发射的卫星的需要，该项目于2004年9月初开始，2005年9月前完成，总建设期为一年。一、项目目标及描述示例“中兴22”卫星业务管理站建设项目，确定项目目标，交付成果：卫星业务管理站建设项目建设工期目标：该项目于2004年9月初开工，2005年9月前竣工，总工期为一年。成本目标：总

5、成本1800万元。质量目标：eac合格率里程碑计划：基于项目中一些重要事件的完成或开始时间的计划是一个战略计划或项目框架，它显示了项目为实现基于中间产品或可实现结果的最终目标而必须经历的条件或状态序列，并描述了项目在每个阶段应该达到的状态，而不是如何达到它。里程碑计划是工程进度的表现形式之一，是三峡工程及其主要成果的重要里程碑。1993年，三峡工程正式开工，部分成果(如四环一平、工区征地、甚至主席台的准备等)已提交验收。1997年，右岸明渠通车，河流被关闭。2003年，第一台机组开始发电。2009年，该项目完成，所有电站都投入运行。里程碑计划的表达形式为里程碑事件，里程碑计划的表达形式为里程碑

6、地图，“中兴22”卫星业务管理站建设项目里程碑计划地图，3。项目范围的确定、范围的定义和分解：过程项目章程项目选择标准范围验证范围管理定义WBS字典德尔菲技术目标管理(MBO)约束条件、纠正措施、工作范围(SOW)、WBS、项目范围管理的关键术语(按重要性排序)、案例：管理系统开发项目中现实中的范围管理问题，由于甲乙双方对文件管理和办公自动化系统两个概念的理解不同，在项目实施过程中会产生争议，导致人员计划调整、工期放缓和延误，影响团队士气；某抽水蓄能电站因隧道灌浆要求不明确(设计图纸未明确不同围岩类型的灌浆技术要求)导致范围变化，导致工期和成本索赔；材料或技术等级标准？建筑合同中室外场地竣工验

7、收模糊，双方场地平整范围存在差异，是否包括排水和绿化，导致工程预算变更和工期延误；项目范围管理的目的是对项目的实施提供有效的控制，并不断比较已确认的项目范围以发现偏差；变更控制和异常处理：根据偏差造成的损益(包括项目产生的商业利益)，决定是否放弃项目以避免造成更大的损失或调整范围，并采取相应的纠正措施。为项目实施提供任务范围框架、项目范围及其组成(WBS及其字典)；排除与项目目标完成无关的工作；“范围”的定义，产品范围：指产品(服务)应该具有的特性和功能；标志产品系列完成的比较基础是产品(需求)描述。项目范围：指为提交上述具有该特性和功能的产品而必须完成的所有活动，包括管理工作和施工活动；项目

8、范围的完成以项目计划的完成为基础。项目范围管理中的“范围”是产品范围和项目范围两个概念的总和。项目范围管理，项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作(也只有这些工作，无关的工作必须排除在管理范围之外)能够顺利完成，并最终实现项目产品所需的特性和功能。项目要求提交的结果可以分阶段提交，每个提交的结果可以包含多个辅助部分，每个辅助部分都有其相应的范围管理。“工作包”的范围管理：一个项目的一个单元项目。做客户要求的事情，不多也不少，项目范围有时是一系列更详细的需求描述文档的总和；组织业务必须反映客户需求的变化；通过持续的范围评审，验证所做的工作没有偏离客户的需求。项目范围

9、管理计划应清晰完整地描述识别和分类范围与需求，为什么客户总是重复？为什么顾客看起来总是重复和粘乎乎的？例如，在需求开始时，他们向咨询顾问表达了三种意见，在咨询顾问开始制定计划后，他们告诉了咨询顾问两个细节。看到顾问的计划后，客户似乎受到了启发，突然，5.6分的要求出现了，顾问意识到了。项目章程项目范围声明：产品描述，范围管理中的三个重要概念，执行该项目的商业目的是什么？由组织内项目外的经理签发；正式确认项目存在的文件(或者项目可以进入下一阶段)；授权项目经理使用项目的组织资源；项目产品的描述；对于外部项目，合同就是项目章程。项目产品说明项目提交结果的商业目的：各种中间和最终结果；项目目标：至少

10、包括成本、进度和质量的量化指标。产品的特性和功能可能在开始时很厚，并随着项目的进展而逐渐变得清晰；产品(服务)和商业目的(或刺激因素)之间的关系。项目范围与其他项目管理领域、项目范围管理过程和项目管理的其他管理领域有着密切的关系，它们相互交叉、相互影响。时间成本质量风险人力资源采购沟通、制定项目范围计划、编写书面项目范围声明(这是未来项目或项目阶段验收决策的基础)和项目范围管理计划的过程。项目范围声明在所有项目干系人之间就项目范围达成共识，也是确定和决定范围变更的基础。项目范围声明的内容包括：项目的驱动因素、产品规格项目的主要成果、项目目标、标准选择问题、焊工问题。词汇的歧义或模糊，缺乏合格的

11、技术翻译，导致误解和武断的结论。脱离上下文，忽略约束。什么时候？很难界定范围，关注重点，轻视次重点，缺乏知识管理和自动化。故意模糊10万元承诺的范围。范围定义了几个问题，项目范围的细分，其目的是提高项目成本、工期和资源估算的准确性，并确定项目实施绩效衡量和控制的基准，以便明确分配任务和职责。项目范围的细分意味着项目范围规范中描述的主要项目可交付成果被进一步分解成许多更小、更方便的组件，以便根据特定的结构级别进行控制和管理。建立项目工作分解结构，控制项目范围的变化，变化是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件，控制可能的影响因素和环境条件，管理变更要求的合理性

12、和可行性，分析风险和影响程度。扩大变化的有利影响，控制和减少不利影响。项目范围变更控制流程、项目范围基准、变更请求、分析和评估、批准/拒绝、处理、执行、变更、填写变更表/登记、施工期限、成本、风险和合同、变更控制委员会、更新登记、计划、进度、预算修改、范围和合同，并通知项目利益相关方。4。工作分解结构(WBS)，WBS(工作分解结构)主要是将一个项目分解成几个可管理的部分或细节，以确保完成项目工作范围所需的所有工作要素都被发现。这是一种分解和定义整个项目范围内所有级别的工作包的方法。WBS根据项目开发的规律和一定的原则和规定，进行系统的、相互关联的、协调的层次分解。结构层次越低，项目组件的定义

13、越详细，最终的工作分解结构层次清晰，可以作为组织项目实施的工作基础。WBS通常是面向“成就”的“树”，它的底层是细化的“可交付成果”，它决定了项目的整个范围。然而，工作分解结构的形式不限于“树”，而是有许多形式。如果项目分解不当，将来不可避免地会发生变化，这将打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加成本。项目工作分解的方法之一，模板方法，行业标准咨询公司的商业模板库企业标准和实践(知识和经验库)，美国国防部已经制定了国防装备项目的标准工作分解结构。项目工作分解的第二种方法，分解技术识别主要项目要素或项目要素的组合分解，以便项目绩效测量和责任分配可以检查分解结果的正确性、必

14、要性和充分性，完整性和模糊性检查可以被计划和控制(时间限制、预算、资源和负责人的分配)，以及项目工作分解的步骤步骤1:识别项目的主要组成部分。问题：要实现项目目标，需要完成哪些主要任务？技能：您可以根据项目生命周期的阶段提交结果、产品、系统或专业。级别：在工作分解结构中处于第二级，并在结构图上标出。步骤步骤2:判断，在分解的基础上，判断是否能快速、方便地估算出各组成部分所需的成本和时间，以及责任分配的可能性和合理性。如果没有，转到第三步；(一般来说，在如此粗略的项目提交结果或阶段水平下，很难估计时间或预算，因此有必要进行更详细的分解。)如果可能，进入第四步；步骤步骤3:识别较小的组件。在当前的

15、水平上，应该做什么更好的工作来完成每个部分的工作？这些工作可行吗？可证实吗？他们之间的顺序是什么？在WBS上标记第三、第四、和层；判断：你能快速方便地估计这一层的每个组成部分所需的成本和时间，以及责任分配的可能性和合理性吗？如果没有，你可以进入第四步。项目工作分解步骤步骤4:检查工作。1.如果这一级的工作没有完成，上一级的工作能全部完成吗？2.在完成这一级别的所有工作后，下一级的工作是否会完成？3.根据检查，添加、删除或修改当前层的工作，或适当安排上层的工作；4.这一级别的每项工作的内容、范围和性质是否清楚？如果答案是肯定的，则需要编写相应的范围规范，即工作包的范围规范；5.对否定“4”进行必

16、要的修改和补充。注重项目工作分解的重点，将产品结构划分、项目阶段划分和项目组织责任划分有机结合起来；最低级别的工作包应该容易地分配给项目内外的组织或个人，所以每个工作包之间必须有一个清晰的接口。清晰的界面也有利于减少实施过程中的协调工作量；最低级别的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人可以定义他们自己的任务、目标和责任。越具体，越有利于监督和绩效考核。WBS的每个分支不一定需要分解到相同的级别；逐层分解项目或其主要可交付成果的过程实际上是分配角色和职责的过程。决定工作分解结构的细节和水平的因素，分配给每个小组或个人的完成项目任务的责任，以及这些责任人的能力；责任能力越强，级别就越少；相反，它需要分解成更多的细节和更多的层次；管理和控制项目预算，监控和收集项目运行过程中的成本数据；