企业战略管理10战略方案的评价与选择

1、第十章通过战略计划的评价和选择、选择、评价、教学目标、学习，掌握战略计划的评价方法，可以使用评价模型对特定方案进行评价，对方案选择方法要有合理的理解，在选择过程中要不断从理论角度加强对不同战略方案选择的灵活性、客观性、综合性。学习任务，1 .确定市场增长率-相对市场份额矩阵。2.了解行业魅力-产业竞争力矩阵3。确定产品生命周期分析4。确定战略方案选择的具体方法5，确定客户价值和生产者价值矩阵，第一节市场增长率-相对市场份额矩阵，1，市场增长率-相对市场份额矩阵的基本结构，该方法在具有4个区域的一个坐标上显示了公司各种战略业务单位的位置。横坐标表示某一事业的相对市场份额，表示公司在该事业中拥有的

2、力量。纵坐标代表该项目的市场需求增长率，代表该项目的市场魅力。每个圆面积的大小显示了该项目的销售规模。第一节市场增长率-相对市场份额矩阵，第一节市场增长率-相对市场份额矩阵，第二节波士顿咨询公司-使用BCG矩阵执行战略方案评估的步骤1。将公司分成不同的部门。实际上，公司在建立strategic business unit(SBU)组织时已经执行了此步骤。在矩阵中，圆形体积用于表示每个业务单位。确定整个公司业务单位的相对规模。相对规模的衡量标准是公司总资产中业务单位的资产份额或业务单位的销售额占公司总收入的比重。在矩阵中，圆面积表示事业单位的相对规模。确定每个业务单位的市场增长率。确定每个业务单

3、位的相对市场份额。5.绘制公司的整体管理投资组合图(见图10-2)。6.每个业务部门在公司的整个业务组合中选择适当的策略。第一节市场增长率-相对市场份额矩阵，第一节市场增长率-相对市场份额矩阵，第三节市场增长率-相对市场份额矩阵的战略建议，根据资金流，市场增长率-相对市场份额矩阵将公司所做的不同工作分为四类问号、星类、牛类、薄狗类。上述四种类型的企业可以从市场份额的角度扩大市场份额，保持市场份额的四种战略方法。发掘潜在利用，减少市场份额。为了短期内收回资金，消耗现有的力量。转让退出。第一节市场增长率-相对市场份额矩阵，4，市场增长率-相对市场份额矩阵的边际市场增长率-相对市场份额矩阵适用于假定

4、行业吸引力是市场增长率，企业实力是市场份额。企业销售额的规模和收益的数量相互关联，各事业之间的资金回收和资金投入是平衡的。这种家庭前提大体上是合理的，但也不是无可挑剔的。限制这种方法的应用是这些假设的缺陷。1、2维的单向性2，企业的销售增长和盈利能力不一定相关3，公司理想的业务结构不一定需要资金回收和资金投入的平衡。第二节行业吸引力-竞争力矩阵，第一，行业吸引力-竞争力矩阵(GE矩阵)的基本结构行业吸引力-竞争力矩阵基本上是将外部环境因素和企业内部实力汇总到一个矩阵中，并进行业务战略的评估分析。行业魅力取决于外部环境因素市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等与各种业务相关

5、的无法控制的外部因素。一般分为高、中、低三个等级。由于外部环境因素很多，企业经常需要了解关键因素是什么，并通过这些因素来评价行业的魅力。，第ii节产业魅力竞争力矩阵、行业魅力三个级别和竞争力三个级别构成了9象限矩阵，企业内的每个业务部门都可以放置在矩阵中的每个位置。但是一般来说，企业内的所有事业单位可以归结为三类，每个事业单位必须采取不同的战略。1.扩展类别。这种事业单位具有很强的竞争地位，这种行业也有发展前景，因此，对于这种事业单位，企业为了快速发展，必须采取多投资巩固事业单位地位的扩张战略。具有扩张事业单位的象限也称为“蓝绿色地区”。2.保留类。这种经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状

6、态，企业必须采取市场细分、选择性投资、纵向整合等维持现有市场地位的维持战略。维护业务单位所在的象限也称为“黄灯区”。3.回收类。这些业务单位具有很低的行业吸引力和竞争力。必须有计划地减少资金回收的市场份额。第ii节产业吸引力-竞争力矩阵，ii，产业吸引力-竞争力矩阵的应用阶段1，确定每个因素的测量方法一般使用5种等级的Likert评级方法(请参阅表10-2)。然后给每个等级一定的分数。如果某些元素不太吸引人，可以给1分的值。非常吸引人的元素指定5点。第ii节行业魅力竞争力矩阵2，行业魅力和竞争力计算的排名值根据实际情况确定行业魅力或部门竞争力各自因素的排名值。但是，由于每个元素的地位和重要性因

7、业务部门而异，因此必须加权每个元素以表示其重要性。这些权重等于1。行业魅力以其他量化为例，表10-3除了社会、环境、法律以外，还对要素进行加权。第2部分行业吸引力-竞争力表，第2部分行业吸引力-竞争力表，3，确定每个业务部门的位置，在此为简单起见，将行业吸引力或竞争力中的强大、中、弱三个级别的差异化因素设置为3.0和1.50，即1.50以下，3.0到1.50之间，3.0以上。从以上事例中可以看出，业界魅力共分为3.38，竞争力共分为3.40。作业单位在矩阵的左上角，是更理想的企业。对于具有多个业务部门的公司(如表10-5)，可以使用相同的方法查看每个业务部门在矩阵中的位置，以及第二部分行业吸引

8、力(竞争力矩阵，4，确定每个业务部门的战略)。根据业务单元在矩阵中的位置应用行业魅力通过竞争力分析，针对不同位置的业务单元采取不同的策略。三是行业吸引力-竞争力矩阵的极限(1)秩值计算的主观性；(2)产业吸引力评价的模糊性；(3)确定投资优先级的方法并不完全实用。(4)战略建议的一般性质。第三节生命周期分析，第一，产业生命周期-企业竞争力矩阵生命周期法由阿瑟卡特咨询提出，并被战略管理学界接受。此方法使用行业生命周期和企业竞争力两个参数来确定公司内各个业务部门的位置。1、产业生命周期生命周期理论认为，所有产业的发展必须经过投入、增长、成熟、衰退四个阶段。确定生命周期中的业务阶段，包括市场增长率、

9、需求增长潜力、产品品种数、竞争对手数、市场份额现状、进入障碍、技术变化和用户购买行为。2、企业竞争力决定企业的竞争单位往往根据以下指标进行综合判断：该业务单位的市场份额、资金利润率、投资、销售利润率、成本领导、技术领导、增值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、薄弱地位等五种。3节生命周期分析，优势：可以控制竞争者的行为；战略选择范围广，战略可以使其与竞争对手无关。坚强的地位：在不危及长期地位的情况下，可以遵循自己的战略和政策。有利位置：可能有战略优势。有保持长期地位的好机会。维持现状：证明运营可持续性的满意业务成果；一般来说，耐心抵抗最重要的竞争

10、对手。有维持长期地位的一般机会。弱状态：经营成果不满意，但有改善的可能性；可能具有更好的地位特征，但也有主要的弱点。短期内可以生存，但要想长期生存，就必须改善其地位。第三部分的生命周期分析、第二部分、生命周期分析的战略建议构成了具有20个单位的生命周期矩阵，产业生命周期以横向坐标表示，企业竞争位置以纵向坐标表示。在Arthur kotel consulting的建议下，有四种战略选择：发展战略、重点发展战略、调整战略和退出战略。企业可以根据具体情况选择。第三节生命周期分析，第三节生命周期分析，第三节生命周期分析的限制(1)生命周期曲线的抽象；(2)产业演化的统一性；(3)生命周期的失控；(4)

11、战略模型在生命周期的不同阶段应用。第四节客户价值和生产者价值矩阵、客户价值矩阵和生产者价值矩阵之间至少有6种组合，每个组合实际上有一些战略方案可供选择。1.组合a组合a根据高于平均价格的溢价定价，以提供高于平均价格的PUV，表明该公司的有效性和相对成本比竞争对手的高。a集团的核心是溢价的可持续性，即公司对高价格后利润引入竞争的压力。当发现受到竞争对手威胁时，企业应采取的有效战略如下：(1)保护品牌形象或创新能力差异的基础；(2)更多地关注总成本、要素成本的控制和降低，在生产者价值矩阵的纵轴不变的情况下改变横轴的相对位置；(3)改变客户对价格的看法，在客户价值矩阵中，纵轴不变，横轴向左移动，提高

12、市场份额，利用经营规模获得更高的总量收益。第四节客户价值和生产者价值矩阵，2 .组合b的PUV相对较低，价格超过了平均水平，公司成本和有效能力都较低，除了行业垄断或严重的产品供应不足外，这种组合导致市场份额减少，随时可能被提供高水平PUV或低价格的竞争对手击败。公司面临组合b的位置时，可以选择的战略方案是：(1)通过多种方式(运营能力和制度能力)改进和改善公司的有效能力，从而增加垂直轴的位置。(2)增加降低成本的力度，并将横轴(感知价格)的位置向左移动。(3)抛弃原有产品和市场，与独立或其他公司合作开发新产品和新市场。第4节客户价值和生产者价值矩阵，3 .组合c位于组合c位置的公司，客户价值矩

13、阵处于二中高位置，但能力的效力和效率达不到行业平均水平，这意味着公司吃了旧本，面临严重的经营危机。高价格的利益诱惑会导致竞争对手的入侵，而高成本和低效率不会将高价格转化为高利润，反而会给竞争对手提供攻击的货源或缺陷。处于风险状况的管理层必须在短期内优先考虑以下选择：(1)提高有效性，在生产者价值矩阵中向上移动纵轴的位置。(2)降低成本，并将横轴的位置向左移动。(三)将特定活动转包给供应商，重点减少公司内部工作量，提高有效性或降低成本。4.在组合d的图形中，公司以较低的价格提供低PUV，以较低的成本提供低水平的效果，公司实际上在子市场运营子部门，在行业竞争力不足的情况下，公司面临巨大的竞争压力时

14、，只能大幅削减价格生存。利润低甚至面临损失风险的企业只有一个战略选择，提高效率，提高公司的运营和制度能力，开发和生产高质量的产品，加强后续开发能力。第四节客户价值和生产者价值矩阵，5 .产品组合e表明，公司提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，具有卓越的效果和低价格竞争力，是非常强大的定位，也是保持可持续竞争优势的理想目标。强势定位中出现问题的可能性主要来自两个方面。一个是首席执行官的自负，另一个是相关部门的需求减少。因此防止自满，巩固和发展当前的竞争优势是公司经营者考虑的首要课题。6.组合f组合f表示公司提供低成本PUV，以高价格销售，处于高成本低竞争力的劣势。公司为了生存而垂死的苦衷随时

15、都有被竞争对手合并或退出的危险，所以要想改变劣势定位，必须采取有力的措施，少选择，少选择。(1)从横轴位置向左或向左移动，但向左移动，降低了成本，减少了与竞争对手的差距。(2)通过联盟、合并、收购等扩大经营规模，降低成本，降低价格，增加市场份额，以规模经济优势满足子部门市场的需求。(3)被竞争对手合并或收购。第五节战略方案选择，第一，战略选择的影响因素1。公司过去的战略；高层管理者对风险的态度；公司环境；公司文化和权力关系；5.低级经理或职能部门员工的态度；竞争者的行动和反应；7.时限的长短。第五节战略方案选择，第二，战略选择方法1。SWOT模式分析a .企业在1象限，外部有很多机会和强大的内

16、部优势，必须采取发展战略；b .企业在第二象限，外部有机会，但内部条件不好，必须采取扭转内部劣势的措施，首先采取稳定战略，然后采取发展战略；c .企业在第三象限，外部有威胁，内部状态不好，应设法避免威胁，消除不利，采取紧缩战略。d .如果企业位于iv象限，具有内部优势，但对外部有威胁，则应采取多样化战略，寻求新的机会来分散风险。第五节战略方案的选择，2 .战略选择矩阵这也是一种将企业的优缺点和内部和外部资源使用两个方面结合起来的战略选择模型，回答企业适合什么战略的问题a .象限I中的企业一般认为，自己当前的整个业务增长机会有限或太危险，可以减少由于原材料供应或产品下游扩展的不确定性而产生的风险

17、，或者采用企业联合战略的垂直集成战略。b .象限是克服企业劣势的保守方法。企业采用压缩和简化的方法，将资源集中在有竞争力的业务上。分离战略，放弃战略等。c .象限iii认为，企业为了实现规模经济，必须扩大企业生产，包括企业产品的市场份额，企业可以通过增加内部投入的资源来实现这一点，可以从市场渗透、市场开发、产品开发和技术创新四种战略中选择。D.象限可以在企业有优势、通过向外部扩大积极势力进一步加强企业优势的水平整合、同心多元化或合资战略之间选择。第5节选择策略方案，3 .战略群集模型。由市场增长率和企业竞争力两个坐标组成的模型，可用于企业选择战略的指导模型，包括根据小型汤姆森(a.a.thompson.jr .)和波士顿矩阵修改的思特里克兰德(A. J. Strickland)。a .象限I中的企业处于最佳战略位置，应采取集中战略，如果对企业资源有馀力，可以考虑纵向整合或同心多样化战略。b .象限中的