岗位价值评估.ppt

1、岗位价值评估是系统地确定每个岗位在本单位内部工资结构中的位置的一种技术。它以岗位任务在整个工作中相对重要性的评价结果为标准，以正常情况下对特定岗位工人需求的系统分析和比较为基础，不考虑个人的工作能力或工作绩效。1、岗位价值评估的概念，即确定岗位等级的手段，该岗位等级常被企业用作划分工资等级、福利标准、差旅待遇、行政权限等的依据。职位评估是确定职位级别的最佳手段。薪酬分配的基础，即统一的岗位评价标准，使得不同公司和岗位的岗位等级的确定具有可比性，同时在薪酬调查中使用统一的标准岗位等级，为薪酬数据的分析和比较提供了方便。员工职业发展和晋升途径参考当员工在企业内跨部门调动或晋升时，他们还需要参考每个

2、职位级别。2。岗位价值评估的意义。后值评估、2、3。岗位评估步骤：标准职位将涵盖所有部门和级别，是公司的典型和关键职位。1.确定标准位置列表，2。收集工作描述/工作分析问卷，3。与他们的直接上级面谈/研讨会，4。召开岗位评估研讨会，收集现有标准岗位的岗位描述，开展岗位分析问卷填写和解释会议，并以回收的岗位分析问卷为基础，了解标准岗位的具体职责，并访谈标准岗位的直接上级，以加深对岗位信息的了解。举办工作评估研讨会，介绍工作评估工具和转移技能，并评估所有标准工作。在工作评估研讨会的基础上，形成等级结构的初稿，需要得到高级管理层的确认。3，市场范围，产品和服务的复杂性，低，中，高，国内，跨国，国际，

3、16 18 20，19 21 23，20 22 24。(1)分析企业的业务和规模。岗位评估的第一步是通过分析员工总数、经营收入、产品和服务的复杂程度、企业的市场范围，以及员工总数、经营收入、员工人数：人、经营收入：1亿元、产品和服务的类型和复杂程度：市场范围：国内、等级、等级、等级、等级和最高等级的确定过程，16个小公司、17-19个中型公司、20-25个大公司、4个， 岗位评价的第三步是用不同的权重对七个因素进行评价，最终确定排名结果。 (3)职位等级的评价，等级体系的职位等级评价维度，6，海伊职位评价方法，海伊评价方法是一种评分方法，分数对应于职位的相对值，平均值可以通过多人对同一职位的评

4、价进行汇总得到。与其他评分方法不同，海斯方法可用于比较不同职能部门不同岗位的相对值，而其他评分方法只能用于比较同一职能部门内不同岗位的相对值。财富500强企业中，超过三分之一的企业在工作评估中采用了林氏分析法。7，海德格尔分析方法的三要素(索引维度)，8，1。知识水平和技能、知识水平和技能、工作职责、解决问题的能力、知识水平和技能是指达到可接受的工作绩效水平所需的专业业务知识和相应的实际操作技能的总和。专业知识和技能，专业知识和技能是指对岗位所要求的专业领域的理论、实践方法和专业知识的理解。权威、专业、精通专业、熟练专业、基础专业、高级专业、中级业务、初级业务、基础、评分关键：技术岗位将从5分

5、进行评估；其他职位通常为1-4个，级别较高的个人职位(如副总经理)可以在7个以上。等级：根据业务性质、技术要求和教育程度，总共有8个等级，其中前4个等级和后4个等级代表不同的含义。示例分析：打字员VS网络工程师，10，(2)管理技能是指为达到所需的绩效水平而进行计划、组织、执行、控制和评估的能力和技能。综合的、广泛的和多样的相关最低分，得分的关键：实际上有两个区别：第一，所需管理能力和技能的范围和广度；第二，所需管理能力和技能的水平和深度。5，4，3，2，1。等级：根据该职位所需的人力、财务和材料管理能力和技能，总共有5个等级。案例分析：投资总监VS财务经理VS工程师，关键、重要、基本、得分关

6、键：对自己工作的影响。根据其管辖的人数、同事、上级和下级的素质和要求、联系的时间和频率等等。等级：根据与他人的关系对职位成功的影响，共3级。示例分析：人力资源经理VS会计，12，13，2。问题解决能力、知识水平、技能、工作职责、问题解决能力、问题解决能力是指发现问题、分析和诊断问题、提出对策、衡量和评估、做出决策等方面的要求。(1)思维环境，即由指定环境对职位持有者的思维设置的限制的紧密性，是对环境约束的评价。摘要条款一般条款广泛条款明确定义标准化半例行程序高度例行，评分关键：在任者在什么样的环境下解决问题，是有明确的既定规则还是只有一些抽象规则。8 7 6 5 4 3 2 1，分级：根据环境

7、的约束和规定，共8等。思维困难是指当事人在解决问题时需要创造性思维的程度，是对思维创造性的一种评价。得分的关键：你需要创造性思维，按照旧规则做事，还是解决问题没有先例。分级：根据新老、频率和复杂程度，本岗位工作中遇到的问题，共5个。前所未有的适应性，中间模式，可重复性，5 4 3 2 1，15，3。所承担的责任不是指职位必须履行的职责或权限，而是指职位持有者的行为对工作最终结果的可能影响。知识水平，技能和技能，工作职责，解决问题的能力，16，(1)行动自由，行动自由是指职位能够亲自指导和控制其工作的程度。一般非指导性战略指导、广泛指导、方向性指导、指导性一般规范、标准化、可控性和规范性、评分关

8、键：有多少个行动计划可供你选择，如果有很多，它将被视为一个大的自由度，如果有很少，它将被视为一个小的自由度；那些有高度行动自由的人必须承担更大的责任，而且通常拥有更高的职位。9，8，7，6，5，4，3，2，1。分级：根据岗位人员的移动自由度，共9等。示例分析：战略发展部经理与劳资员工、17、(2)职位在后果形成中的作用是指对工作结果的影响是直接的还是间接的。得分的关键：首先，目标的可分解性。你只需要一个人来完成一个目标，还是需要几个人来分享；第二，责任是可以推卸的。如果有问题，把责任推卸给别人是容易还是困难？通常，职位越高，对后果的影响越大。分级：根据对工作结果的影响程度，共分为4个等级。其中

9、，1和2代表间接影响，3和4代表直接影响。实例分析：行政助理VS人力资源部经理，主要重要次要次要，4 3 2 1、18，(3)财务责任是指可能的经济积极和消极后果(一般理解为消极后果)。打分的关键：对经济后果，尤其是间接经济后果做出粗略的判断和估计。首先，承担责任有相应的关系，然后考虑这个数字是否大。此外，职位越高，责任越大。分类：根据经济后果的大小，共4项等。每一级都有相应的额度下限，具体额度取决于企业的具体情况。实例分析：仓库经理VS生产经理，大量的中间人员，少量的微小人员，4 3 2 1，19，“工作形式构成”是由海斯提出的，他认为工作具有一定的“形式”，这主要取决于技能和解决问题能力相

10、对于工作责任的影响的比较和分配。根据三种工作的“工作形式构成”，三种工作的三个不同因素被赋予不同的权重。也就是说，这三个职位的技能、解决问题的能力和责任因素被分配了一个代表其重要性的百分比，这两个百分比的总和只是100%。根据一般原则，我们大致确定了“上坡型”、“下坡型”和“平坦道路型”，两组因素的权重分配界限分别为(40%60%)、(70%30%)和(50%50%)。海斯分析方法的指标结构，岗位形状，岗位职责，认识和解决问题的能力，通过对技能、解决问题能力和工作职责的不同要求，不同类型的职位被区分，以划分不同的职位并实施不同的薪酬结构。例如，“上坡”职位通常对应于公司的副总裁、销售经理和其他

11、职位。由于岗位职责要求较高，工资浮动部分可以增加；类似地，“下坡”位置通常对应于操作员、技术人员等。这样可以减少工资浮动部分。40% 60%，50% 50%，70% 30%，职务形式的目的构成，21，职务评价的最终得分，知识水平的得分表A，解决问题能力的百分比表B，职务责任的得分表C，职务评价的得分=A，AB，C，*，%，22，案例调整、根据企业的业务和规模，按得分进行排序和细分梳理、查表或使用海的评估软件、23、海的评估软件的计算结果、24、集团岗位价值等级表、25、目的：激励员工，保持内部员工的相对稳定，促进公司的稳步发展。锁定关键人员。定期薪酬制度的主要内容如下：1 .定期报酬的适用范围

12、。定期报酬的构成。定期报酬的行使期限。定期报酬的授予方式。兑现定期报酬的方法。处罚，27。定期薪酬的适用范围是对公司未来发展有重要影响的员工，包括总经理和副总经理。定期薪酬的构成：定期薪酬由两部分组成：一部分是从个人的年度剩余股份奖励中提取50%(暂定50%)，另一部分是由公司给予前一部分的25%(暂定25%)。两者的比例为4: 1，分别占总薪酬的80%和20%。个人年薪=年度绩效考核后提取奖金的50%，同年发放奖金的20%。中高级管理人员的薪酬期限为5年，基层骨干员工为3年。在行使期间，将设立一个特别账户来存放雇员的年薪。行使期届满后，符合条件的报酬和利息将同时支付。如何发放定期薪酬：定期薪酬是在雇佣、晋升和年度绩效评估后通过签订雇佣合同来确定的。实行定期薪酬制度，签订新的劳动合同。1.期限届满后继续签订劳动合同的，享受期限工资的，考试合格后立即兑现。2.如果享受定期薪酬的人员到期并停止签署新的雇佣合同，他/她将在终止雇佣合同之日起1-2年的检查后，将定期薪酬存入专用银行账户。通过检查的人将按定期存款利率兑现定期报酬和利息，而未通过检查的人将取消兑现。视情况而定，他/她保留追究其法律责任的权利。详情请见处罚。处罚：1。公司有权没收在行使薪酬期限届满前离职或严重违反企业制