人力资源开发与管理的基本原理

1、第三章 人力资源开发与管理的基础工作,第一节 组织设计 第二节 定员定编管理 第三节 工作分析 第四节 职位评价,第一节 组织设计,一、组织设计的基本概念 1.组织 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合. 2.组织环境,投入: 环境为组织提供资源机会限制,产出: 组织为环境提供必要的产品和服务,反馈 环境评价组织的产出,并决定组织将来的投入,组织设计的影响因素,管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图82显示了这些要素之间的互动关系。,组织设计的影响因素 （1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织规模

2、（5）生命周期,战略,外部环境,技术,组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统,绩效,组织设计的权变要素,二.组织设计的基本内容 1.组织设计面临的基本矛盾 2.组织设计的目的 3.组织设计的步骤 工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 纵向职权关系横向职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构,三.组织设计原则,1.适应工作任务 2.适合技术工艺特性 3.适合环境要求 概括为: 1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则,四.常见的组织类型,第一,直线制 第二,直线职

3、能制 第三,矩阵制 第四,事业部制 第五,模拟分权制 第六,虚拟制 第七,战略经营单位,按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,供应部 经理,A产品经理,按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,按顾客划分的部门化组织

4、图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,按流程划分的部门化组织图,总经理,职能型结构示意图,总经理,财务部经理,市场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,运行部,装配部,劳资部,培训部,分部型结构示意图,赫尔希食品公司的分部型结构,董事会主席 兼首席执行官,赫尔希 国际分部总裁,赫尔希 加拿大分部总裁,赫尔希 软糖分部总裁,赫尔希巧克力 美国分部总裁,赫尔希冷藏 食品分部总裁,矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计

5、组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,网络组织结构示意图,项目管理小组,制造厂商,独立的研发 和咨询机构,广告代理商,代理销售商,虚拟企业的特征,1、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化 4学习能力是企业竞争优势的最终源泉,虚拟企业经营形式,1、业务外包 2、企业共生 3、策略联盟 4、虚拟销售网络,第二节 定编定员管理,一、定编定员管理的基本概念 1 定编 所谓定编,是

6、指按照一定的程序,采用科学的方法,从组织的生产技术以及工艺状况出发,合理确定机构的组织形式和规模,以及相应的人员配置. 2 定员 所谓定员,就是指在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为机构内每个岗位配备合格的人员。,二、定编定员管理的意义所在 1,为企业编制劳动力计划和进行劳动力调配提供依据 2,为企业充分挖掘劳动潜力,节约使用劳动力提供依据。 3,为企业不断改善劳动组织，提高劳动生产率提供条件 三、定编定员管理的原则 1.企业生产经营目标为核心 2.精简.高效.节约 3.同劳动分工与协作关系相适应 4.合理安排各类人员的比例关系,四.定员标准,1.含义 2.分类 按使用范围 按

7、综合程度 3.形式 单位用工标准 服务比例标准 4.内容 适用范围和使用说明 各类人员划分范围 岗位设置和工作量 生产方法和程序 设备名称和规格 各岗位.设备定员人数 岗位对人员素质要求,五、定员方法,1.效率定员法 2.设备定员法 3.比例定员法 4.岗位定员法 5.职责定员法,第三节 工作分析,当前国内许多人力资源管理的教科书或专著对工作分析的称呼不统一，有的叫工作分析，有的叫职位分析，有的叫工作研究，有的叫岗位研究，等等，给教学和研究带来很多不便。我们在此以工作分析(job analysis)称呼。,美国南北战争结束后，生产得到迅速发展，生产技术的变革和企业规模的扩大，使旧有的凭借传统经

8、验的管理方式同先进的生产力之间的矛盾越来越突出，生产技术装备变得越来越先进了，却远远没有发挥它应有的效率。据文献记载，当时美国只有少数工厂的产量能达到它们应有产量的60%。企业生产的普遍的低效率，已成为管理者迫切需要解决的问题。,于是，从十九世纪八十年代至二十世纪初，美国开展了一场“提高效率运动”，又称为“科学管理运动”。 1880年，美国机械工程师协会成立，对如何提高企业的效率问题进行了深入的探讨。进入二十世纪初，一种系统的、科学的管理理论终于在美国诞生，主要代表者是“科学管理之父”的FW泰勒。,泰勒把科学管理归纳为六条原理，其中第一条是：“对工人操作的每个动作进行科学的研究，用以代替老的单

9、凭经验的办法。”这条原理要求对工人的一项操作从时间、动作、工具三个方面进行研究，确定完成各项作业所需的合理时间、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出基本的劳动定额、形成有差别的计件工资，刺激工人学习新的操作方法，减少不必要的耗费，以提高生产率。,泰勒开创了动作研究的方法之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法和某些指导思想上对此做了改进。首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄下来，同时发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而清晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动作划分为十七项基本要素，分析更加深入。第三，他们于1916年发表了疲劳研究一书，探讨了如何解决劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设计了一种动作最

10、少、时间最省、疲劳程序最小的最佳生产流程。,在泰勒等人的研究基础上，产生了工作分析制度，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，作出规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。1918年，美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。1921年，全美铁路、运输业在工作分析的基础上，实行了员工职级制。工作分析制度的推行以及所取得的积极成果引起了人事部门的注意，使这一制度从一个企业传到另一个企业。,据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。1945年，希亚(WTSher)创立工作因素法(

11、Work Factor Systems)，1948年，梅那德(HB-Maynard)等著方法时间测量法(Method-Time Measurement)，创建了“预定时间标准”。二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。,历史发展告诉我们:一个组织要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。,第一节 工作分析概述,一、工作分析与相关术语 二、工作分析的目的与作用,一、工作分析与相关术语,工作分析也称职务分析，是对某一组织内部各岗位工作的分析，即分析者采

12、取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。 工作分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供客观依据的过程。主要从工作内容、工作岗位、工作时间、如何工作、为什么要进行这项工作五个方面进行全面的书面描述。,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 工作任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职

13、务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确 的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职门：工作性质相近的若干职组的集合。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工 作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 工作：有狭义(某种职业)和广义（脑力劳动和体力劳动）之分。 工作族：性质相似的工作的集合。 工作岗位：简称岗位。 工作岗位分析：,工作分析中的相关术语

14、,职业 职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族 棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,职位,职位,职位,工作分析中的术语实例,二、工作分析的目的与作用,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响

15、安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,（一）工作分析的目的,（二）工作分析的作用 1.人力资源规划的基础 2.有助于选拔和任用合格人员 3.有助于设计积极的员工开发计划 4.可以为绩效评估提供标准和依据 5.有助于实现公平报酬 6.有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现 7.是实现人力资源调控的基本保障,二、工作分析的目的与作用,第二节 工作分析的程序与方法,一、工作分析的程序 二、工作分析的基本方法 三、工作说明书,一、工作分析的程序,（一）工作分析过程,准备阶段,分析阶段,调查阶段,完成阶段,发展趋势,反馈信息,工作分

16、析各个阶段的关系,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息

17、编制“工作描述”和“工作说明书”,（一）工作分析过程,（二）工作分析的程序 1.制定明确的目标 2.制定明确的分析计划 3.分析研究信息 4.汇总报告 5.控制与运用,一、工作分析的程序,二、工作分析的方法,资料分析法 问卷调查法 访谈法 现场观察法 典型事件记录法 时间序列分析法 日记法,现场观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,访谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解

18、上的不一致,资料分析法,成本低，可充分利用现有资料,容易被忽视的地方是没有正确选择工作岗位分析人员,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,部分工作分析方法的优缺点,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观

19、察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法举例,进行工作岗位分析的最后工作成果就是形成工作说明书，工作说明书是对企业各类岗位在工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法以及本岗位人员的资格条件等所做的统一要求。 1. 工作描述 （1）基本情况 （2）工作内容 （3）岗位关系 （4）工作权限 （5）工

20、作环境 （6）工作时间 2. 任职资格描述 （1）任职资格 （2）心理品质 （3）身体条件,三、工作说明书,工作分析的工具工作说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个

21、性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作分析的工具工作说明书,工作说明书示例:,工作说明书示例,选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技

22、能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,工作分析因素对比,一、岗位评价的作用与步骤 二、岗位评价应掌握的信息 三、岗位评价的方法,第三节 岗位评价,一、岗位评价的作用与步骤 （一）岗位评价的概念,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非“人”。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,1.对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 2.使性质相同或相近的岗位

23、有统一的评判和估价标准， 便于比较岗位间价值的高低。 3.为企业岗位归级列等奠定基础。 4.为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,二、岗位评价的作 用,（三）岗位评价的步 骤,1.按工作性质将企业的全部岗位分类 2.收集有关岗位的各种信息 3.制定具体工作计划，确定详细实施方案。 4.以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主 要因素。 5.规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 6.先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时 纠正。 7.全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 8.撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 9.全面总结。,1

24、. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的

25、工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,二、岗位评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经

26、营人员推销产品的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？ 12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体

27、上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,二、岗位评价应掌握的信息,三、岗位评价的方法,序列法 分类法（排列法的改进） 评分法 因素比较法,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。,1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面

28、的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,（一）序列法,步 骤,（一）序列法,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定,生产单一、岗位较少的中小企业,问 题,适 用

29、,（二）分类法,1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位 分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,步 骤,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,（三）评分法,1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并