银行营业网点服务能力提升项目规划书.ppt

1、绝密，提高银行网点服务能力项目计划文件版本号。OAT 2009-BC-GD-QY-07-2.0，服务描述深圳市XX企业管理咨询有限公司(以下简称“XX”)非常荣幸接受XX银行“集中培训、现场咨询、新员工服务标准培训、推进服务标杆网点建设”项目，将从专业化、实战化、创新化的角度，致力于打造中国金融业咨询培训项目的“优质工程”， 依托多年对中国大型服务业的深入研究，保证一支强大的顾问和培训师团队的执行，竭诚为XX银行提供本项目的优质服务！ 1.1。中行网点的“软”服务质量必须跨越式提升。在业务服务推广过程中，“软”服务能力涉及服务标准、服务习惯、服务管理等诸多学科，是有效提升一线服务质量、实现“硬

2、件”和“软件”双飞跃的关键控制点。1.3。任何详细的服务质量改进都必须围绕客户感知进行，2.1。XX银行项目需求汇总，1。对新员工进行文明优质服务的标准化培训；XX银行新员工文明优质服务标准化培训。本次培训的主要内容是围绕“文明优质服务四种模式”中的服务价值观和服务标准化培训内容，完成员工换心换面的优质服务改进过程。2.根据XX银行业务多、机构多、地域广的特点，选择两个有代表性的网点作为基准网点，提高服务质量能力，传递服务技能/指导；3.为了扩大培训效益范围，更好地传播优质服务经验，培养XX银行行长/销售总监的服务管理和内部培训监督能力，在标杆网点建设过程中，将成立一个“小教师”团队进行观察、

3、学习和培训。根据与XX银行领导的再次交流，项目要求总结如下：2.2。项目目标是根据XX银行在本项目中的需求预设的，第一阶段：项目准备阶段(准备工作项目和深入研究)，第二阶段：主体实施阶段(新员工入职培训和标杆网络建设)，第三阶段：售后跟踪阶段(项目收尾和售后工作跟踪)。第一阶段：工作事项的准备和深入研究，第二阶段：新员工入职培训和标杆网点建设，第三阶段：项目收尾和售后工作跟踪，项目准备，主体实施，售后跟踪，1.1。项目实施的三个工作阶段。项目实施时间规划，XX异地(深圳)工作准备，XX银行内部提前公告项目事项；1.xx项目团队到达XX银行，并立即准备工作；第二天开展了诊断工作，当天下午召开了分

4、行层面的访谈讨论会；2、3、项目开工会开始，标杆网点建设正式启动；4、XX项目组2于同期第一天正式进入网点。注：以上时间由XX预设，具体时间需要XX银行确认！1、2、3、3、4、5，提高基准网点的质量服务能力，完成评估总结表彰会议，项目关闭；第一阶段：工作项目的准备和诊断，第二阶段：新员工的入职培训和标杆网点的建设，第三阶段：项目收尾和售后工作跟踪，1。工作项目的准备和诊断，各子项目调查工作的描述，XX银行分管业务的领导，XX银行项目的一个关键对接人(包括项目正式启动前的远程电话通信)，一个关键岗位小组讨论会，基准分行行长新员工3名(两行各1名)，文案研究(深圳远程)， 中国银行XX银行服务管

5、理体系文件注：如有近期服务管理文件，建议XX银行提供电子版文件、项目组内部测试、分行领导一对一深度访谈交流、一对一访谈、小组研讨、文案数据研究工作方法举例。服务访问问卷设计，明确检查监测问卷XX行业工作经验，落实各项子项目访问工作，XX项目组在到达XX银行当天可以对网点进行暗访监测，作为工作参考，顾问在暗访前必须熟悉并记住主要的暗访项目，暗访监测必须保证足够的访问时间。能够观察主要服务状态和不足，记录业务过程中发生的情况，拍摄可能的照片并保留背景，然后召集项目组内部会议进行定期沟通。网点现场诊断，并在项目正式实施前的周六晚对标杆网点进行具体实施。当培训和教练顾问承担这项工作职责时，每个团队成员

6、可以使用标准表格在出口现场进行面对面的记录，并拍摄清晰的照片，以保存出口现场发现的情况和人员的背景，并在当晚召开项目团队内部会议进行阶段性交流。暗访，了解底层/神秘客户，XX顾问团队暗访，了解底层和项目实施第一天在网点现场诊断的实例。2.1.1新员工入职培训“一对多”集中培训主题预设示例，2.1.2新员工入职培训“一对多”集中培训模式示例，咨询顾问派驻网点，一起工作，个人咨询，晨会/流程激励，现场咨询/指导，以及课堂监督/监督。回顾当天的工作，提高技能和技能，在全职工作现场提交咨询建议，并立即督促改进。专职现场即时指导服务人员的工作方法，现场辅导，夜草工程，改进监督，注1: XX顾问进行5天的

7、现场辅导；注2:集中于3个晚上的教学训练(集中)；注3:集中总结表彰会议0.5天。，2.2.2。标杆网络建设“一对一”培训与咨询工作表-1。晨会辅导效果例XX引入标准的晨会模式，辅导前状态低，辅导后团队激励服务热情高。例如，VS，2.2.4。标杆网络建设“一对一”培训和咨询图片示例，咨询办公室席位前的一些问题需要整理出来。咨询后，标准符合规格，鞋袜统一，gfd符合规格，微笑等待顾客，高柜整洁有序。例如，不管高柜和低柜的标准是什么，门都是在早上开门迎客，大堂经理主动迎客。两位大堂经理履行各自的职责。实例将通过以下方式实现：服务标准现场合规性评估(所有工作人员通过通关，专家意见)；服务整改效果显示

8、(汇总视频文件)；奖励提高服务能力、成绩突出的团队和个人(表彰大会)；服务能力提升工作参与的收获和见证(各岗位人员的见证)；分行相关领导的最高批示(领导讲话)；2.3.1。传播“多对多”总结和固化运作模式，评估现场服务技能PK，授予获奖者特殊荣誉证书，升华全体员工文化的“感恩之心”，岗位代表表达自己的感受，范例，2.3.2。宣传“多对多”标准清理总结表彰大会，第一阶段：第二阶段：新员工入职培训和标杆网络建设，第三阶段：项目收尾和售后工作跟踪，3。项目收尾和售后工作跟踪，项目收尾的主要工作，网络服务能力提升阶段性成果总结(需在XX银行本地提交)；项目主体工作完成后，XX银行将在服务评估总结表彰会

9、上接受并确认项目成果；项目结束报告完成后(7个工作日)，XX可以提交结束报告。3.1。对于售后工作跟踪的具体方式和工作内容，XX顾问通过电话/邮件/QQ群/飞信等方式与销售总监和大堂经理建立了日常的点对点沟通平台。在辐射推广过程中，标杆网点的总裁/销售总监和“小老师”能够及时与XX公司沟通网点服务管理和营销方面的问题和困难，XX公司将给予解答；其他可行方式，项目成果计划，优质服务能力提升培训讲义(电子版)，2，营业网点服务能力提升项目实施总结报告，1，3，营业网点服务能力提升项目照片集，3.2。项目成果规划，1。项目对接与实施团队组织结构预置，工作支持平台，2.1。项目实施的各种沟通和会议保障

10、体系，为确保项目的顺利实施和密切监控，有必要建立相关制度予以保障：建立项目的即时沟通和会议制度，XX项目组与XX银行对接项目组/关键对接人定期、不定期沟通；任何一方都可以随时召开会议讨论关键问题，双方需要在此过程中充分合作，以确保项目的顺利进行；建立日常网络咨询沟通系统，XX发起与网络主管服务总裁/销售总监的日常咨询进度沟通，促进培训和咨询工作的顺利进行；其他日常项目工作沟通需要XX银行主管服务领导和关键对接人密切配合，做好工作协助事宜。这个项目是一个执行项目，涉及广泛的受众和许多问题。为了保证项目的顺利实施和密切监控，各分公司有必要给予相应的工作支持和配合；培训场地安排，请XX银行提前安排培训场地、音响、桌椅等培训相关物品；训