管理学原理第6章 组织

1、第六章 组 织,第一节 组织职能概述 一、什么是组织 组织从名词含义讲，意指组织形态，即组织体按一定规则建立起来的人的集合体。 组织从动词含义讲，意指组织工作或活动，即对组织体中各个成员的角色安排、任务分派。 组织是两个以上的个人有意识地协调相关行为的系统。 ,1、组织的本质在于协作； 2、组织是一个职务结构或职权结构； 3、组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络。 （4、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。）,二、组织职能的内容 1、按照组织既定的目标和计划任务的要求，将一切必须进行的业务活动进行分类； 2、对各类业务活动实行科学的劳动分工，设计出工作职务或岗位； 3、将职务或岗

2、位适当组合，建立合理的组织结构（包括管理层次、部门、单位）；,4、按照组织目标和计划的要求，规定各管理层次、部门、单位应承担的职责、职权范围； 5、明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系，建立信息沟通渠道； 6、逐步使上述权责划分、协作关系、沟通渠道正规化，形成合理的规章制度并严格执行；,7、根据组织内、外部环境的变化、适时地改革组织结构和章程制度，促进组织持续发展（变革）。,三、组织工作的原则 . 法约尔的“管理的一般原则” 韦伯的理性组织的管理原则（制度） 孔茨的正式组织的指导原则（目标一致； 效率） 权变学派的灵活性原则 ,1、民主集中制原则 （1）民主管理与集中指挥 （2）统一领导

3、与分级管理 2、责任制原则,3、纪律原则 （1）领导人要以身作则 （2）纪律明确而又公平 （3）进行纪律教育 （4）按照纪律执行情况合理地实施奖惩 4、精简高效,第二节 组织结构设计 一、什么是组织结构 在组织内部涉及各管理层次、组织机构的设置、权责范围、信息沟通方式和分工协作关系的整体框架结构。 在我国，组织结构通常包括建立管理体制、组织机构、权责界定、分工协作等内容。 管理的组织职能主要就是要设计好组织结构并使之能良好地运行。 （组织结构设计往往简称为组织设计）,1、组织结构是组织得以持续运转、完成目标和计划的体制基础。 2、组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程，影响着组织目

4、标的实现。 3、组织结构的设计是执行组织职能的基础工作,二、组织设计的影响因素 1)、组织的外部因素 （1）对职务和部门设计的影响； （2）对各部门关系的影响； （3）对组织结构总体特征的影响。 2)、组织的性质和使命 （1）各类型组织因其性质和使命的不同，其组织结构各不相同； （2）组织结构是为了完成组织的使命和任务服务的。,3）组织的战略 （1）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计； （2）战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间关系作相应的调整。 战略是就组织的长远未来和全局而进行的谋划 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称； 为实现同一目标，组织可在

5、多种战略中进行挑选。,4）技术因素 （1）组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求； （2）组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的设备和技术的先进程度对组织结构的影响。,5)、组织规模 *一般来说，组织规模越大，工作专业化程度就越高，标准操作化的程序和制度就越健全，组织多为机械式结构，便于统一管理； *这种关系并非严格的线性关系，当组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响度逐渐减弱。,机械式结构其特点是按专业细分化设置职位，每个职位的职责、权力和工作方法都有明确规定并严格执行，按等级制度实行严密的控制和沟通，强调指挥

6、和服从，权力倾向于集中，规章制度详细具体。 有机式结构其特点是职位有分工，但强调对组织的共同目标和任务作出贡献，只在有限范围内规定各职位的权责和工作方法，控制和沟通多采用网络式，强调发挥个人的主动性和创造性，权力倾向于分散，规章制度的执行有较大的灵活性。,6) 组织的生命周期,组织生命周期与组织结构关系图,(1)、创业阶段 (2)、职能发展阶段 (3)、分权阶段 (4)、参谋激增阶段 (5)、再集权阶段 除此之外，组织的人员素质、组织文化等因素，也是在组织结构设计时要考虑的因素。,三、组织结构设计的任务 组织结构设计的任务就是：提供组织结构系统图；编制职务说明书。 组织结构通常用图表的形式来表

7、示，称为组织图或组织结构图（见下页）。其作用在于它能醒目地显示出组织的框架结构，包括该组织的管理层次、组织机构、机构之间的分工和上下级关系等。,总经理,研究与开发,财务会计,人 事,公共关系,法律事务,A产品经理,采 购,营 销,生 产,市场调研,销售管理,营销策划,甲地区,乙方,丙地区,B产品经理,采 购,营 销,生 产,工艺计划,生产制造,技术质量,一车间,二车间,三车间,组织结构图,组织结构图不能反映组织结构的全部内容，如工作任务、职责、权力、相互关系、能力条件等，所以必须辅之以“职务说明书”和规章制度。 为完成上述任务，组织设计者要完成以下工作：.,1、职务设计与分析 是组织设计的基础

8、性工作。 *职务设计的内容是设计职务类别与数量，进而确定管理层次。 *设计一个全新的组织结构需要从基层开始（自下而上），但在现有组织结构的改进和调整时，也往往自上而下进行。,2、部门划分 部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。 根据组织的性质和特点，进行横向管理部门的划分。 同一组织在不同时期的背景中，划分部门的标准可能会不断调整。,3、结构的形成 明确规定各管理职位（层次、部门）之间的权责义务关系，使之形成一个严密网络； 选择合适的组织结构形态； “合适”意味着合理、适用既符合组织工作任务、性质、特点的要求，又能高效地运作实现组织目标。,四、组织设计的原则 1、因事设职

9、，因职用人原则组织设计不仅要保证“事事有人（管）”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作.” 2、有职有权，权责对等的原则 3、统一指挥，精简机构的原则 .,A,B,C,D,E,G,F,4、集权与分权相结合的原则 集权是指组织的决策权相对集中在组织系统中的上层； 分权是指组织的决策权相对分散在组织系统中的较低层次； 集权和分权是一个相对的概念。 5、稳定性与适应性相结合的原则,五、组织结构的纵向设计管理幅度的确定和管理层次的划分 1、管理幅度（管理宽度、管理跨度） 管理幅度是指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。 决定管理幅度的因素主要有：,决定管理幅度的因素主要有： （1）

10、管理者与其下属双方的能力与基本素质； （2）管理任务的性质及其复杂程度； （3）管理水平（计划质量、授权明确度和适宜度、控制的有效性、沟通效能等）； （4）外部环境和内部环境的稳定性。,2、管理层次 管理层次是指在一个组织中，从最高管理者到具体执行工作任务的操作人员所要经过的纵向管理环节。 （1）组织规模的大小； （2）组织任务量的多少。 一般而言，管理层次分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，但实践中的表现更复杂； 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。,3、扁平结构与高耸结构 1）扁平结构管理层次少而管理幅度大的组织结构。 （1）有利于缩短上下级之间的距离，密切管理者与被管理者的关

11、系； （2）信息的纵向流通比较快； （3）管理费用较低； （4）不能严密监督下属，上下级协调较差 （5）增加了同级间沟通的困难。,2）高耸结构（直高结构） 管理层次多而管理幅度小的组织结构. ,（1）管理严密； （2）分工细致明确； （3）上下级易于协调； （4）导致管理人员越来越多，彼此间的协调工作会剧增，从而所耗时间、精力也随之大增； （5）上下级之间的交流受阻，导致组织目标、政策、计划逐层传达中，下级下能理解或传到基层后变了样。,一般而言，为达到组织结构的有效性，应尽可能地减少管理层次组织结构扁平化。,六、组织结构的横向设计部门的划分 部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管

12、理单位。 部门划分的目的，在于明确组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地实现组织目标； 部门化是将整个管理系统分解，分解成若干相互依存的基本管理单位。,1、部门划分的原则 （1）力求维持最少应以有效实现组织目标为前提 （2）部门结构应具有弹性 a、根据完成任务和组织目标的需要，定期审查现存部门存在的必要性。 b、根据内外环境和任务的要术，设立临时部门或工作小组。,（3）划清各部门的权力与责任 （4）业务部门与检查部门分设,2、部门划分的方法 （1）按职能划分以工作或任务的性质为基础来划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。 a能

13、发挥专业才能，使管理者注意力集中于某一领域，进而提高效率； b使职能部门的专业人员的工作领域和视野产生局限，部门间的相互协调难度加大。,（2）按产品划分按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门，如企业中的XX事业部、XX分公司等。 a. 有利于产品的研发 b. 有利于发挥专业人员的技能和知识 c. 有利于部门内的协调 d. 会导致产品部门的独立性强而整体性差，增加了高层主管人员协调、控制的难度,（3）按地区（区域）划分按地理位置来划分部门，如某企业中的西南分公司、东北分公司等。 a. 有利于促进各部门的积极性以取得地区经营的经济效益； b. 有利于培养具备全面管理能力的人才； c. 会导致地区

14、部门间不易协调，增加高层主管人员的调控难度。 （4）按服务对象划分 （5）按人数划分 （6）按时间划分,*部门划分要有利于组织目标的实现 *划分部门时，必须考虑部门间不协调所带来的消极后果,第三节 组织结构的基本类型 一、集权型组织结构 1、直线型结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,工 段 长,工 段 长,工 段 长,工 段 长,工 段 长,工 段 长,工 段 长,工 段 长,工 段 长,班组长1,班组长2,班组长3,（1）基本特点 组织中所有的职位都必须依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个成员只接受其直接主管的命令并向他

15、负责。,（2）优点 a. 简单明确、权责清楚、统一指挥、易沟通、反应快速灵活； b. 在主管人员素质高，能力强的条件下能高效运作且节约费用。,（3）缺点： a.大权独揽，缺乏横向协调的渠道；b.当组织规模扩大或主管人员的能力不足以控制时，则难以适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或有紧急情况时，有可能给组织造成较大损害。,*直线型组织结构应用范围有限，主要适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业组织。实践中，发展初期的小企业、创业型企业也多会采用这种结构。,2、职能型结构,总经理,生产经理,营销经理,财务经理,行政,人事,人事,研究与开发,生产计划,工艺设备,质量管理,物资采购,

16、市场调研,营销计划,广告宣传,销售管理,用户服务,财务计划,预算,综合会计,成本会计,现金出纳,（1）基本特点 是采用职能分工的方法来进行专业化管理，即在高层主管下设立职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能部门在自己的业务范围内有权向其下级单位下达指令。,（2）优点 a、能充分发挥专业化分工的优势。 b、有利于高层主管的集中决策，统一指挥。,（3）缺点 a、不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。 b、不利于指导企业及时进行产品结构的调整（多品种）。 c、如果各职能部门之间缺乏有效的协调，会对组织目标的实现产生消极影响。 d、如果职能部门都对下级单位发布指令，会破坏集中领

17、导和统一指挥，产生管理混乱。, 一般而言，职能型结构对中小型组织有较广泛的适用性； 处于发展初期或外部环境较稳定的组织； 其本身的不足之处可以通过职务轮换、加强各产品的成本核算等方式弥补； 实践中，并不存在纯粹的职能型组织结构。,3、直线参谋型组织结构（直线职能型结构）,高层管理者,参谋机构,参谋机构,中层管理者,中层管理者,中层管理者,参谋人员,参谋人员,基层管理者,基层管理者,基层管理者,参谋人员,参谋人员,高层管理者,参谋机构,参谋机构,中层管理者,中层管理者,中层管理者,参谋人员,参谋人员,基层管理者,基层管理者,基层管理者,参谋人员,参谋人员,3、直线参谋型组织结构（直线职能型结构）

18、,（1）基本特点 为各层次管理者配备参谋机构或人员，充当同级管理者的参谋和助手，分担一部分管理工作，但参谋机构和人员对下级管理者和作业人员无指挥权。,（2）优点 a、适应了管理职能分工的要求，能弥补管理者的不足，减轻管理者的负担，克服直线型结构的缺点； b、保证了统一指挥，避免了多头领导,（3）缺点 a、高层管理者高度集权会导致决策迟缓、环境变化应变力较差； b、若直线部门与参谋部门间缺乏正式的沟通渠道，会导致相互间沟通协调差； c、不利于培养高层管理者的后备人才,*直线参谋（职能）型结构适用较广泛，大、中型组织都可适用（特别是中型组织） *直线部门众多，且有多种产品系列的大型组织不适宜。,以

19、上三种组织结构尽管存在明显的区别，但在制度安排上同属于集权型体制经营决策权力集中于高层主管手中，各职能部门和直线部门都只具有执行权力是其共同的基本特点。,二、分权型组织结构 1、事业部型组织结构（分部制）,总公司,国际业务部,方便食品部,糕点事业部,饮料事业部,华南事业部,A产品线,B产品线,营销,财务,采购,事业部结构图,（1）基本特点 “ 集中决策，分散经营”，即在总公司的领导下进行分权管理，由各事业部分散经营和管理。 在事业部结构中： 决策中心（公司总部）利润中心（事业部）成本中心（部属生产单位）。,（2）优点 a、有利于高层管理者摆脱具体的日常管理事务，能集中精力做好组织的长远发展方向

20、和战略规划的决策； b、建立绩效导向型的体制，有利于发挥事业部经理的主观能动性； c、有利于培养高级管理人才； d、在高层管理者的统一规划下，各事业部能关注短期利益与长期计划的平衡，能协调事业部与组织整体的利益。,（3）缺点 a、事业部的独立性较强，容易导致高层管理者控制力下降，影响组织的整体能力。 b、管理部门增加，机构设置重复，管理成本上升。,*该结构形式适用于企业规模较大，产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，市场变化较快，要求适应性比较强的大型企业或跨国公司。,实践： 对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动，是一个可供考虑

21、的制度安排。（超事业部制）,2、矩阵型组织结构,经理,职能部门,A项目负责人,B项目负责人,C项目负责人,职能部门,职能部门,职能部门,矩阵形组织结构示意图,矩阵式结构是一种力图扬“职能型结构”、“事业部结构”之长而避其所短的设计，即在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。 （1）基本特点 打破了传统的统一指挥原则，创设了双重指挥系统，使组织成员同时处于两个集体之中他所从属的职能部门和他在其中工作的项目组。,（2）优点 a、机动灵活，适应性强； b、能发挥各种专业人员之所长，促进组织资源在不同项目间的共享； c、有利于各部门间的配合和信息交流。 （3）缺点 a

22、、项目负责人的责任大于权力； b、双重指挥可能造成混乱，使项目组成员无所适从。,该结构有效运作的前提是项目经理与职能经理的沟通、 协调与合作。 理论上，两个经理处于同一管理层次，职位权力相近。 但近年来，随着业绩考核与责任约束的强化，权力分配有向项目经理倾斜的倾向。 采用这种结构，选好项目负责人很重要。 该结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发和实验项目为主的行业，如军工，航天，高科技企 业等。,三、新型组织结构 1、网络型结构,管理咨询公司,独立的研究 开发机构,独立制造商,物流服务公司,.,广告代理商,销售代理商,经理小组,网络结构图,网络结构是在经济全球化的背景下，在业务外

23、包的基础上发展起来的。 网络成员是通过契约纽带联结，因而这类组织在核心能力和关键职能上具有控制力是整合外部资源的基础。,（1）基本特点通过对外部资源的整合来取得自身优势 （2）优点人员少，弹性大，应变快，内部管理简单，运营成本低。 （3）缺点组织管理当局难以保证对生产经营过程的严密控制，存在一定的经营风险尤其是在契约意识并未成为基本行为准则的社会环境中，每一经营环节都存在失控的风险，都会对整个组织的运行造成极大的危害。,该结构比较适合于服装，鞋帽，玩具等受流行时尚影响 大、市场变化较快、竞争激烈的行业。,2、集团控股型结构,协作公司（松散层）,关联公司（半紧密层）,子公司（紧密层）,母公司（核

24、心层）,集团公司的构成形态图,集团控股型结构是一些大公司超越内部边界，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系而形成的企业组织结构。,（1）基本特点结构中的各企业都是独立的法人，相互间无隶属关系，无权直接指挥、命令、干预其他企业的经营；母公司只能凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，并通过股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响公司的经营决策。,（2）优点有利于企业利用他人的资源来获取更多的财富。 （3）缺点资本分散，削弱核心企业的实力。,现实中上述形式都在用，且一个组织中可能多种形式并存。 上述组织结构都经过了一定

25、的理论抽象。 不论何种组织结构都有其优劣，在进行组织设计时，一定要从实际出发，权衡利弊，慎重选择，取长补 短，有所创新。 “能够完成工作任务的最简单的组织机构，就是最优的结构”,第四节 组织结构的运行 一、组织的职权配置 1、什么是职权 职权是经一定的程序赋予某一职位的一种权力。 ,职权是管理者指挥、命令下属完成工作的基础。 职权与职责是共生共存的，职责是职权的当然结果和必要补充占有某职位，行使某职权时应履行的义务就是职责。 权责应相等。,2、职权的类型 （1）直线职权 直线职权是由等级制度形成的指挥链所带来的职权。 ,反映了上下级之间的命令、指挥和服从的直线关系； 享有直线职权的机构（人员）

26、就是直线机构（人员）； 各层管理者都有这种职权。但层次的不同，其职权大小、范围不同； 直线职权通常是经过授权而形成，是以合法权为基础（制度授权）。,（2）参谋职权 参谋职权是指运用专业知识、技能和经验去思考、运筹和建议的权力。 ,反映着为直线机构提供协助和服务的参谋关系； 为直线机构（人员）提供专业性帮助的称为参谋机构（人员）； 参谋职权是一种辅助性职权； 参谋的形式有个人和专业之分，前者是参谋人员，后者是专业参谋； 其职权是以专家权为基础。,（3）直线职权与参谋职权的关系 1）组织结构中划分二职权的利弊 a、适应管理业务的需要； b、可保证统一指挥原则的要求； c、两种职权会产生矛盾，导致管

27、理效率的下降。,2）二职权关系的处理 （1）明确职权关系； （2） 为参谋人员工作提供必要条件； （3）适时地轮换两类人员 ；（？） （4） 可授予参谋人员一定的职能职权。,职能职权是指参谋人员拥有的原属于直线人员的部分权力。 职能职权的产生是组织规模扩大，管理职能日益专业 化和独立化的结果。 职能职权是以直线人员的授权为基础，在授权范围内代表该直线人员。 职能职权应仅限于非常必要的场合。,二、集权、分权与授权 1、什么是集权与分权 集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。 分权是组织的决策权较多地分散于中低层管理者掌握和运用。 .,集权与分权是相对的概念； 集权与分权不能简单地用“好

28、”或“坏”来加以判断； 集权与分权是组织中同时存在的两种倾向 对于组织来说，最具意义的问题是集权与分权对组织的运作有何影响，以及哪些权力集中、分散更利于组织目标的实现。,2、集权与分权的优劣（一般） 1）集权 （1）有利于保证组织政策的统一性，促进其成员行动 一致，提高组织运作效率； （因而组织中往往自发 地存在集权的倾向） （2）高度集权可能从正确性和及时性方面损害决策的质量；,（3）压抑组织成员的工作热情和创造性； （4）组织内各个部门、中下层管理职位缺乏自我调整能力，削弱了组织对环境的应变能力，危及组织的 持续发展。 （ 因而组织中也总是存在分权倾向）,2）分权 （1）有助于减轻高层主管

29、的决策负担。 （2）有利于培养更多独当一面的综合型管理人才。 （3）有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险。 （4）基层管理人员的素质和能力若达不到要求，会影响组织目标的实现。,任何组织都应综合考虑多方面因素，慎重把握好集权与分权的合理尺度。 一般而言，关系到组织的长远发展，需集中财力进行较多资源投入的重大问题决策权要集中，反之. 基层管理人员素质能力偏低的组织应适于较多集权。,3、影响集权与分权的因素 （1）决策的重要性 一般言，越是重要的决策，就越应由高层管理者掌管。 （2）组织的规模 组织规模越大，决策量就越多，协调成本加大，决策时效性降低，克服此需分权。,（3）组织的历史

30、*一个组织形成的历史常常决定着其集权与分权的程度（如由小变大，兼购）。 （4）组织的变动程度 * 稳定的组织中存存着集权或再集权的趋势，如铁路企业，保险公司，银行等。 *高成长、扩张的企业倾向于分权。,（5）高层管理者对一致性方针政策的偏好 *集权是实现政策一致性的最简单的途径。 （6）对授权的控制手段 （7）外部环境的影响,4、授权 （1）什么是授权 授权是指上级管理人员将本职位的部分职权授给下属，使其在一定范围内有相应的权力自主解决问题、处理业务。,授权是组织规模扩大的结果； 授权者对被授权者有监督指挥权，对其行为承担最终责任； 被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任； 理论上讲，授权具

31、有灵活性，但实践中应有一定稳定性，应与制度分权配合使用； 组织分权主要是通过制度分权和授权两个途经实现的。,（2）有效授权的原则 1）重要性原则 2）明确性原则 3）权责对等原则 4）适度原则 5）不可越级授权,三、正式组织与非正式组织 1、什么是（非）正式组织 正式组织是指为实现组织目标，在组织结构设计中，根据组织规则而划分的部门和单位 。 非正式组织是指组织中因共同的情趣、爱好而形成的小集体（集团）。 正式组织和非正式组织的主要特点：,2、非正式组织的影响 1）非正式组织的积极作用 （1）可满足正式组织成员的需要； （2）增进正式组织成员的和谐、协作精神 （3）非正式组织也关心、帮助其成员

32、的工作表现和进步； （4）非正式组织为维特自己在公众中的 良好形象，往往会帮助正式组织建立正常的活动秩序。,2）非正式组织的消极作用 （1）当非正式组织的目标与正式组织目标不一致或冲突时，会对正式组织的工作产生消极影响； （2）非正式组织易于快速传播“小道消息”，对正式组织带来消极影响；,（3）非正式组织强调其内部成员的交往，可能会导致正式组织所需要的团结局面受到破坏； （4）非正式组织经常表现出反对改革、革新的倾向。,3）管理者如何对待非正式组织 （1）接受非正式组织必然存在的现实，努力发现已形成的非正式组织及其领导者； （2）对非正式组织进行引导（教育，组织文化等） ； （3）当发现非正式

33、组织的行为对正式组织不利时一 是说服教育，二是坚决制止，不可姑息。,四、规章制度 1、什么是规章制度 规章制度是对人们在共同劳动中应履行的工作职责、享有的工作权限，以及工作程序和方法等所作出的文字规定。 建立和执行合理的规章制度，是组织职能的重要内容，是组织结构顺利运行的基本保证； 其具有法定性和一定的强制性；,2、规章制度的内容 （1）基本制度：厂长负责制，职工代表大会制等。 （2）工作制度：如业务管理、生产技术等制度，以规定各项工作的内容、程序和方法。 （3）责任制度：如经济责任制，规定各部们、职位的工作范围、职权及职责。,规章制度并非越多越好； 规章制度的内容要合理有利于组织各项工作顺利开展；有利于其成员执行； 规章制度一