绩效研究整理文稿汇总

1、绩 效 管 理 探 讨 目 录 介介 绍绍.2 1.绩效管理绩效管理.3 1.1 绩效、绩效管理、绩效考核区别与联系 .3 1.1.1 绩效、绩效管理、绩效考核定义.3 1.1.2三者互为包容，相互依存.4 1.2 绩效管理过程.5 1.2.1绩效管理分类.5 1.2.3绩效管理流程.5 2.绩效考核.6 2.1 绩效考核目的.6 2.2 绩效考核方式.7 2.2.1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：.7 2.2.2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：.7 2.2.3、配对比较法（Paired Comparison M

2、ethod，PCM）：.7 2.2.4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：.7 2.2.5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：.8 2.2.6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：.8 2.2.8、叙述法：.8 2.2.9、360考核法：.8 2.3 绩效考核选择.9 3.绩效管理实例分析绩效管理实例分析.11 3.1 绩效管理实践探讨：.11 3.2 具体案例分析.12 3.2.1案例背景介绍.12 3.2.3案例聚焦.12 3.2.4案例给出条件

3、和要求.12 3.2.5案例设计.12 4.最终结论最终结论.13 41 设计优点.13 42 设计缺点.13 介介 绍绍 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管 理决策和管理实践活动，人力资源管包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效 管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 下文中针对绩效、绩效管理、绩效考核等情况展开研究以及介绍，其目的是能够在深入 进行理论探讨后就具体管理实践中的案例进行一次绩效管理以及绩效考核的设计开发，从 而将管理理论灵活运用到现实中去寻找一条可行之路。 1.绩效管理绩效管理 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的

4、绩效目标是由公司的发展战略决 定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础， 工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理 等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到 影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工 作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能 力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组 织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩

5、效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和 提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建 和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 1.1 绩效、绩效管理、绩效考核区别与联系绩效、绩效管理、绩效考核区别与联系 1.1.1 绩效、绩效管理、绩效考核定义绩效、绩效管理、绩效考核定义 绩效在三个词中范围最为广泛，其定义可以表述为：从管理学的角度看，是组织期 望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效 和组织绩效两个方面。 绩效管理相对于绩效来讲范围有所集中，其定义可以表述为：所谓绩效管理，是指 各级管理

6、者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持 续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效考核则更多的是一种手段和工具，其定义可以表述为：绩效考核是企业为了实 现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程 及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的 过程。 1.1.2 三者互为包容，相互依存三者互为包容，相互依存 绩效管理在目前很多管理人的视角中对它的具体定义以及实质含义还是存在一 定的误差的。在此对绩效管理做如下说明： 绩效管理不应该是简单地被认为仅

7、仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理 者和员工之间创造互相理解的途径，在绩效管理的过程中，员工和管理者应该明白:组 织要求的工作任务是什么，这项工作应该去完成、到什么程度才算完成.,而且， 绩效管理系统应该鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过 管理者和员工之间开放式的沟通来加强彼此的关系，这也是绩效管理思想不同于单 纯绩效考核的重要一点。 绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核时事后考核工作的结果，而绩效管理 师事前计划，事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩效考核只是完整的 绩效管理过程中的一个重要环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。 同时绩效管理和绩效考核又是一脉

8、相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的 一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮 助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理者正帮助管理者改善管理水 平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 1.2 绩效管理过程绩效管理过程 1.2.1 绩效管理分类绩效管理分类 按管理主题划分,绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的 工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作 行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企 业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

9、 1.2.3 绩效管理流程绩效管理流程 这个过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、 绩效考核与绩效反馈。 具体流程 1、制订考核计划 明确考核的目的和对象。 选择考核内容和方法。 确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、 选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则， 熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人 选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一

10、套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方 法来达到。 5、做出分析评价 确定单项的等级和分值。 对同一项目各考核来源的结果综合。 对不同项目考核结果的综合。 在以上流程中中，绩效考核是其中的关键点。 2.绩效考核 2.1 绩效考核目的绩效考核目的 在人力资源管理领域里，绩效考核的目的有两类：一类是从维持和发展组织的角度 出发而考虑绩效问题-部门考核是其主要实现形式，另一类是从对员工个人进行管理的角 度出发而进行的绩效考核问题-对人员管理具有重要意义。 无论绩效考核如何分类其根本目是为企业提高整体绩效服务，为员工自身绩效提高 提供服务。在绩效管理中的绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体

11、系及其目标责任 体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及 综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 2.2 绩效考核方式绩效考核方式 2.2.1、图尺度考核法：、图尺度考核法： 是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2.2.2、交替排序法：、交替排序法： 是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者， 较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、 排列的“最好的”与“最差的” ，然后挑选出“第二好的”与“第二差的” ，这样依

12、次进行， 直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序 在操作时也可以使用绩效排序表。 2.2.3、配对比较法：、配对比较法： 是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行 人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比 较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 2.2.4、强制分布法：、强制分布法： 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构 里去。 2.2.5、关键事件法：、关键事件法： 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考

13、核的方法，一般由主管 人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录 下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同 讨论来对其绩效水平做出考核。 2.2.6、行为锚定等级考核法：、行为锚定等级考核法： 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 2.2.7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采 用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管 理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，

14、它 们的完成情况可以作为评价员工的依据。 2.2.8、叙述法：、叙述法： 在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作 上存在的不足和缺陷是什么。 2.2.9、360考核法：考核法： 在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平 的方法。 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人 员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 2.3 绩效考核选择绩效考核选择 不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员 的素质、管理理念和方式业有较大的差异。

15、而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定 了绩效管理的有效性，所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。现集合 几家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，每个企业总结绩效管理的最主要的三条优点， 从中寻找他们的共同以及不同点。 表 1 国内企业绩效管理优势分析表 企业绩效管理的独特之处 海尔集团海尔集团目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成 OEC 日清体系，使员 工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习 惯。 PDCA 管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励 体系直接与指标挂钩。 兼顾结果和过程，设定主项

16、指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从 针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 联想集团联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责 任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期 目标的实现。 在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和 员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 金地集团金地集团与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 人性化：全员

17、参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划 上海汽车工业（集上海汽车工业（集 团）公司的精益管团）公司的精益管 理评价体系理评价体系 对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡 发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思 想，为成功实施打下基础。 鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。 以上资料来源于网络 从上述资料中各个企业所处的行业是不同的，发展模式也是不同的，其具体采用的 绩效管理方式方法，指标等各项细节也是相差甚远的，但是在其具体

18、管理过程中又存在了 很多相似的东西。而且在实际工作中，并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、 成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目 标落实到各级责任人，才能够使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、 成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。 表 2 绩效考核使用重点与适用对象分析 绩效使用重点适用的对象使用的企业或阶段绩效考核 完成工作任务体力劳动者 事务性或例行性工作 工作量法，废品率法等简 单、直观型考核 结果或产出高层管理者 销售、售后服务等可 量化工作性质的人员 高速发展的成长型企 业强调快速反应，注 重灵活，创新的

19、企业 绩效合同、销售额、销售 回款比率等能够量化的指 标考核 行为指导基层员工发展相对缓慢的成熟 型企业，强调流程、 规范，注重规则的企 业 360 度考核，KPI，目标 考核，行为考核等多种考 核方法 结果+过程（行为/素 质） 普遍使用各类人员360 度考核，KPI，目标 考核，行为考核等多种考 核方法 实际收益+预期收益知识工作者360 度考核，KPI，目标 考核，行为考核等多种考 核方法 无论是绩效管理还是绩效考核的设计都要为企业目标服务，都是管理过程的方式方 法，其最终都将要在实践中得到修正与应用。社会环境是不断变化的，市场不会保持不变 的所以企业也不会是完全的一个固定模式，究竟那一

20、种绩效管理方式最适合特定的企业， 那种绩效考核方法最能够推动企业的部门和员工完成既定任务也将是一个多维度决策的过 程。 3.绩效管理实例分析绩效管理实例分析 目前在学术界对绩效管理的研究相对来说已经很完善和全面，但是这些研究绝大多数都 是对企业情况有一个假设前提，这些前提对于具体行业和具体情况的考虑就有限。针对具 体行业特点的具有实践意义的绩效管理研究在某些领域还是空白的。 理论为实践服务是学术研究的根本目的，在绩效管理和绩效考核具体操作过程中如何 选取模型，如何将理论应用到实践中我们的责任。 3.1 绩效管理实践探讨：绩效管理实践探讨： 以行业中标杆企业作为参照；以目标管理的方式将企业战略目标分解到企业部门； 以 KPI 方式将部门绩效分解到各个岗位；以 360 考核为手段设计出针对不同部门的考核体 系。由于各部门中对企业战略实现所承担的任务、战略中所占比重、具