人力资源管理师二级考试速记表

1、组织理论被称为广义组织理论或大组织理论，它包括组织运作的所有问题。组织设计理论被称为狭义组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论组织理论基础理论的发展：古典组织理论(组织的刚性结构)、现代组织理论(强调人的因素)和现代组织理论(基于权变管理理论)静态组织设计理论：组织系统(权力和责任结构)、组织(部门划分形式和结构)和规则(管理行为标准)；动态：增加了人的因素、组织结构设计和运作中的各种问题，但静态理论仍然占主导地位。基本原则：任务与目标、分工与合作、有效管理范围、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。设计多维和三维(强调结果):1。根据产品划分业务部门

2、(产品利润中心)；2.根据职能划分员工机构(成本中心)；3.按照区域划分管理机构(区域利润中心)；新模式模拟分权(强调过程):将企业分成许多“组织单位”，作为相对独立的生产经营部门，实现“模拟”独立经营和核算，调动积极性和主动性；分支机构和总部；子公司和母公司；企业集团(依赖型、独立型、智囊团和商业公司、专业中心和非常设机构)。组织结构的影响因素(环境、规模、战略目标、信息沟通)；选定的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。部门结构模式的选择(强调过程):线性系统、线性功能系统和矩阵系统(任务组)，即广义功能组织结构模式；组织结构(强调结果):分工体系和模

3、拟分权体系(强调结果和过程)；(以关系为中心):超分割系统，多维和三维。设计与变革(钱德勒)组织结构服从战略。调整组织结构：增加数量，扩大领域，纵向整合和多样化。组织结构诊断：组织结构调查(工作描述、组织体系图、管理业务流程图)；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。变革的程序性迹象(业务绩效下降、组织结构暴露、员工士气低落)改变结构变化的实施(改进的、爆炸性的、有计划的)消除阻力(让员工参与调查、诊断和变革计划；组织人员培训以适应变化；用具有开拓创新精神的人力)整合的基础主要在于解决结构划分时的分散倾向，实现相互协调的要求。结构整合新整合根据标准纠正和确认部门、级别、职位和职位之间的分解

4、关系，并排除重叠和冲突的责任和任务。现有的整合表现在几个方面：各部门之间经常发生冲突，有多少个委员会，高层官员经常充当下属部门的推荐人和调解员，结构本身失去了协调功能。整合的过程是制定目标、计划、互动和控制。狭义的人力资源规划(即静态规划):人员配置计划；人员补充计划；人员晋升计划(条件、比例和时间为指标)。第一章人力资源规划广义的人力资源规划(即动态规划):以上三种；培训和发展计划；薪酬激励计划；职业规划；其他计划。角色符合整体战略发展的要求；促进人力资源的管理和开发；协调人力资源管理计划；提高人力资源的利用效率；调整组织和个人发展目标。人力资源规划的基本程序环境和外部环境(经济、人口、科技

5、、文化和法律等社会因素)；内部环境(行业特点、发展战略、企业文化、企业人力资源管理体系)原则确保需求，适应环境，适应战略目标，并保持适度的流动性。程序1。调查、收集和整理信息；2.了解企业的现状；3.预测需求(定性和定量相结合)；4.制度均衡供给计划；5.评估和修订。编制人事计划：需求、供给、培训、人力资源成本、人力资源政策调整计划、风险评估及对策。内涵估计未来所需的雇员人数和能力组合。需求预测内容1。需求预测(总预测)；2.库存和增量预测(现有量和未来增量)；3.结构预测；4.特殊人力资源预测。作用：采取措施留住和吸引企业中的对口专业人员，以增强和保持企业的竞争优势。限制1。环境的不确定性；

6、2.企业内部的阻力；3.预测的成本很高；4.知识水平的局限性。人力资源需求预测一般影响因素：1。顾客需求(市场需求)的变化，2。生产需求(企业总产值)，3。劳动力成本趋势(工资状况)，4。劳动生产率的变化趋势。需要额外的培训。员工在各种工作中的移动，7。缺勤趋势(出勤率)，8。政府政策的影响。方法定性方法：经验预测法、描述法和德尔菲法(提出目标，以问卷的形式列出问题，考虑专家意见，修正预测结果，请专家提出最终意见，并据此做出最终预测)。定量方法：转换率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法(通过因果关系预测未来)、计量经济模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定额分析法和计算机模

7、拟法。总预测影响企业人员需求的参数专业技术人员专业技术人员管理人员企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值、总资产(净资产)、总成本、额外投资、人工成本、劳动生产率和出勤率能耗、固定工时、运转率和废品率生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、获奖研究成果和科技成果转让企业管理范围、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度以及企业中其他人员的数量内部供应预测应考虑：内部人员的自然流失(残疾、退休、死亡)、内部流动(晋升、降级、横向调动等)。)、跳槽(辞职、解雇)等。外部供给预测因素：区域因素、人口政策和人口状况、劳动力市场发展程度、社会就业意识和择业心理偏好。导演经理费用雇员营业

8、额导演0.80.20.2经理0.10.80.050.05费用0.050.60.050.3雇员0.050.10.70.15人力资源信息库(技能列表、管理能力列表)。内部供应预测方法：供应量=现有量流入流出量管理继任模型流入=现有量*(1降级招聘.)流出=现有量*(1晋升和辞职.)马乐马尔可夫模型：通过发现组织人员变化的规律，我们可以推测组织的未来人员供应情况。例如：个体差异原则：评价的对象是人的素质，人的素质是有差异的(差异是客观存在的，不以人的意志为转移，既有先天因素，也有后天的自然和社会因素)。工作差异原则：不同的岗位有不同之处，具体体现在：工作任务和内容不同，工作职责不同，即决策权和影响力

9、不同。人岗匹配原则：根据每个人适合自己的情况和与他人相处的原则，匹配包括：工作要求和员工素质、工作报酬和员工贡献、员工-员工、岗位。选择性评价(选择优秀员工)，特征：区分职能(不同的素质和水平)；标准是严格的(使人不含糊)；过程客观性(量化和标准化)；灵活的指标(以客观性、易操作性和相关性为前提)；结果用分数或等级来表示。评价型发展评价(发展员工素质)，特点：发现情况(了解优势和劣势)；根据研究结果，提出了一些发展建议。诊断评估(了解现状或找到根本原因)，以非常详细或广泛的内容为特征；结果是不公开的；这是系统性的。评价评价(识别或验证某一质量是否被拥有以及拥有的程度)，具有普遍性；结果应具有较

10、高的信度和效度。客观与主观的结合体现在评价指标体系的制定、手段和方法的选择、结果的评价和解释上，是一个有机的结合过程定性与定量定性相结合：采用经验判断和观察的方法；从行为的本质来看；只反映质量的性质和特点；内容评价不深入；这是一个模糊的印象。定量：采用定量方法；从行为的数量特征；忽视质量的质量特征；以形式评估；它是对表面和形式的评价。静态：质量水平的分析和评价；促进横向比较；你可以清楚地看到被评估者之间的相互差异；是否符合一定的标准；忽略最初的基础和未来动静结合的发展趋势。(心理测试、问卷、考试等。)动态评价原则：评价过程而不是结果；根据不断变化的情况而不是当前的标准进行评估；了解他们的实际素

11、质水平；互相比较不方便。(评价中心、访谈、观察和评价等。)质量：对一个人的道德、能力、知识和身体素质的评价。质量与绩效的结合是对绩效有效性的一种检验和评价。关系：相互是外在的和内在的，质量是实现绩效的条件保证，绩效是质量的事实证明。我们可以通过质量评估来预测绩效，并通过绩效评估来验证质量。一、构建员工素质评价标准体系子项目与综合子项目相结合：它被分解成单个项目并独立评估，结果被简单地添加。综合：对整体系统各方面的综合素质进行评价。第一个量化：直接量化表征(违规数量、身高、体重)；对象之间有明显的数量关系；它具有实质性意义，也称为实质性量化。一级量化和二级量化二级量化：间接量化表征(成本意识首先用“强”和“一般”来描述，然后用“3”和“2”来表达)；物体之间没有明显的数量关系；质量或程度不同的质量特征也称为物理和化学形式。类别量化和模糊量化类别量化：将对象分成几个类别，然后分配不同的数字(“分数”只起到符号的作用，而不是大小)。二次量化量化形式模糊量化：将对象分成每个预定的类别，并根据隶属度赋值。二次量化顺序、等距和比例量化：根据一定的质量特性或标准，将对象成对地比较成一个顺序，然后分配相应的顺序值；等距量化：此外，不仅需要顺序(二